陳通榮

摘 要：民營(yíng)M集團(tuán)企業(yè)為西部落后地區(qū)的引資企業(yè)，通過實(shí)地調(diào)查，發(fā)現(xiàn)公司的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、薪酬管理體系等自身管理體系較為混亂，結(jié)合公司情況和區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r，提出系列整改建議，為落后地區(qū)中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：中小民營(yíng)企業(yè);戰(zhàn)略意識(shí);崗位職責(zé)

M集團(tuán)企業(yè)位于貴州省畢節(jié)市七星關(guān)區(qū)某工業(yè)園區(qū)，有員工3000多人。集團(tuán)下設(shè)有7個(gè)分公司業(yè)務(wù)板塊，涉及房地產(chǎn)、電動(dòng)車、環(huán)保潔具以及節(jié)能燈具等業(yè)務(wù)，各分公司組織結(jié)構(gòu)上由集團(tuán)公司管理，而實(shí)際業(yè)務(wù)上則各自為政，出現(xiàn)集團(tuán)副總兼任分公司經(jīng)理，行政級(jí)別比其管理部門級(jí)別還要高而管不著，甚至有人凌駕于職權(quán)之上的現(xiàn)象。不管是集團(tuán)還是分公司，都出現(xiàn)崗位職責(zé)不清，而且價(jià)值定位模糊，薪酬體系不統(tǒng)一的現(xiàn)象。M集團(tuán)企業(yè)屬于該園區(qū)較大引資民營(yíng)企業(yè)，對(duì)其展開研究具有代表性。

一、企業(yè)發(fā)展中存在的問題

（一）戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚

在集團(tuán)公司內(nèi)部，大部分管理者不清楚公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，員工更不知公司未來的發(fā)展方向。企業(yè)戰(zhàn)略不明確，導(dǎo)致高層目標(biāo)定位不清，管理者行為缺乏方向感，并不知所終，員工工作沒有動(dòng)力，看不到希望，沒有歸屬感。2019年，集團(tuán)公司提出“上量、管理、效益、共享”方針，但“上量”定位比較宏觀，不具體，可實(shí)施程度缺乏支撐和研判。由于公司戰(zhàn)略不清，從而在經(jīng)營(yíng)板塊劃分方面出問題，公司經(jīng)營(yíng)范圍大類在上半年內(nèi)不斷調(diào)整，如經(jīng)營(yíng)板塊從原來的7個(gè)變?yōu)?個(gè)，然后再變?yōu)?個(gè)，但只是對(duì)原有板塊進(jìn)行簡(jiǎn)單的分解或合并，原來經(jīng)營(yíng)板塊內(nèi)的項(xiàng)目沒有實(shí)質(zhì)性變化。公司資源優(yōu)化配置缺乏規(guī)劃和決策處置方案，能給公司帶來現(xiàn)金流和可能盈利的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)打造力度不夠，而那些處于“瘦狗”狀態(tài)的業(yè)務(wù)項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)面過大，拖累了公司，而能給公司創(chuàng)造效益的業(yè)務(wù)項(xiàng)目寥寥無幾。公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不清楚，使得各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)項(xiàng)目開展迷失方向。

（二）組織結(jié)構(gòu)不清晰

如果說戰(zhàn)略目標(biāo)是公司經(jīng)營(yíng)管理的精神，那么公司組織結(jié)構(gòu)就是其經(jīng)營(yíng)管理的軀體。公司的組織結(jié)構(gòu)要具有穩(wěn)定性，它是為戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)服務(wù)的。其組織結(jié)構(gòu)不清晰表現(xiàn)在：一是隨意性較大，如某業(yè)務(wù)板塊公司了更換高管，新來高管就會(huì)按自己的想法更改原有組織結(jié)構(gòu)，重新設(shè)計(jì)或調(diào)整崗位，下一位高管來時(shí)，又推翻重新調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)的微調(diào)不是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)適，這種按照高管意識(shí)調(diào)整的方式，結(jié)果是前后業(yè)務(wù)開展出現(xiàn)斷裂，沒有連續(xù)性，管理體系無沉淀，管理機(jī)制不連續(xù)、無系統(tǒng)，前期做好的基礎(chǔ)工作，因換高管而重做，增加各項(xiàng)成本，損壞企業(yè)形象。二是集團(tuán)和各業(yè)務(wù)板塊公司之間的層級(jí)關(guān)系不清楚，導(dǎo)致整體管理混亂和工作無法開展。各業(yè)務(wù)板塊公司就像獨(dú)立的王國(guó)，結(jié)果是資源無法實(shí)現(xiàn)共享。表現(xiàn)為各板塊公司的高管基本上是集團(tuán)的總經(jīng)理助理，而集團(tuán)設(shè)立運(yùn)營(yíng)部對(duì)各業(yè)務(wù)板塊公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行管理，以便實(shí)現(xiàn)資源共享，然而運(yùn)營(yíng)部在組織結(jié)構(gòu)中介于集團(tuán)和各業(yè)務(wù)板塊公司之間，出現(xiàn)的尷尬局面是較低級(jí)別的管理者去管較高級(jí)別的管理者，這就不符合常理，也指揮不動(dòng)，結(jié)果顯然就亂套了。三是集團(tuán)層面各部門的管理職能定位不清楚，集團(tuán)層面各職能部門應(yīng)該起到參謀或直線作用，管理層次應(yīng)該比各業(yè)務(wù)板塊公司高，這樣才好開展各項(xiàng)管理工作。但出現(xiàn)集團(tuán)層面各職能部門不知自己是起參謀或直線作用，于是有時(shí)出現(xiàn)職能錯(cuò)位干政現(xiàn)象，致使各業(yè)務(wù)板塊公司不知聽誰指揮。

（三）崗位職責(zé)混亂

崗位職責(zé)界定了管理者的職、責(zé)、權(quán)等，使得整個(gè)管理有序進(jìn)行，同時(shí)也是員工招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬管理等活動(dòng)的主要依據(jù)。然而，M集團(tuán)公司整體上各崗位職責(zé)不清，這個(gè)問題在集團(tuán)層面和各業(yè)務(wù)板塊公司表現(xiàn)非常突出，出現(xiàn)管理者職權(quán)交叉現(xiàn)象，以及有利益誰都想爭(zhēng)，有責(zé)任時(shí)誰都不想管的局面，最后的結(jié)果是部分管理者在想辦法逃避責(zé)任，能不做最好，員工也在磨洋工，得過且過，甚至有員工說不關(guān)自己的事?；蛟S這里比在事業(yè)單位日子還好過，效益好壞員工不關(guān)心，管理者也不想辦法，整天只知道缺乏運(yùn)營(yíng)資金，就沒有思考通過啥方式提高生產(chǎn)效率。更有個(gè)別集團(tuán)層面的管理者職責(zé)定位不清，為了個(gè)人利益，而不惜手段排擠其他管理者，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)工作氛圍出現(xiàn)勾心斗角的局面，影響團(tuán)結(jié)。

（四）企業(yè)缺乏較為完善的監(jiān)控體

監(jiān)控環(huán)節(jié)在企業(yè)管理中是必不可少的，此環(huán)節(jié)可以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。加強(qiáng)監(jiān)控，督促各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及時(shí)開展，避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。集團(tuán)層面也專門設(shè)置行政總監(jiān)崗位，此崗位應(yīng)該對(duì)全集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和督察，使各項(xiàng)活動(dòng)不偏離預(yù)期目標(biāo)。但在集團(tuán)層面以及各板塊公司層面，沒有完整的監(jiān)控體系，舍本逐末，不清楚監(jiān)控的重點(diǎn)在哪里，加之各項(xiàng)管理制度的不健全，行政總監(jiān)平時(shí)就是做些雞毛蒜皮的小事，有時(shí)甚至出現(xiàn)干擾生產(chǎn)的現(xiàn)象，甚至出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)控漏洞現(xiàn)象，如采購(gòu)原材料不合格現(xiàn)象、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)被騙現(xiàn)象、財(cái)務(wù)混亂等現(xiàn)象。以至于當(dāng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時(shí)，只做簡(jiǎn)單的處罰，采取事后管理，無法達(dá)到防患于未然的管理態(tài)勢(shì)。

（五）沒有樹立自己的產(chǎn)品品牌

產(chǎn)品品牌是企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，能為企業(yè)樹立外部社會(huì)形象，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。然而企業(yè)產(chǎn)品雜而不精，質(zhì)量良莠不齊，被動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)，而不是主動(dòng)出擊。一是產(chǎn)品沒有在區(qū)域內(nèi)獲得優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)周邊市場(chǎng)上很少看到自己的產(chǎn)品，無法形成良好的口碑，而企業(yè)產(chǎn)品是銷往遠(yuǎn)處，運(yùn)輸成本較高。二是售后服務(wù)跟不上，產(chǎn)品質(zhì)量無法保證，產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心目中大打折扣。三是員工技能素質(zhì)較低，生產(chǎn)工藝出現(xiàn)粗糙現(xiàn)象，加之生產(chǎn)中各個(gè)質(zhì)量環(huán)節(jié)監(jiān)控不力，無法保障產(chǎn)品質(zhì)量。四是研發(fā)人員素質(zhì)較低，創(chuàng)新能力弱，難以對(duì)產(chǎn)品性能進(jìn)行改進(jìn)，無法滿足消費(fèi)者的需要。五是銷售人員不主動(dòng)開發(fā)市場(chǎng)，更不去維護(hù)市場(chǎng)，只能等單生產(chǎn)。綜上所述，企業(yè)要樹立自己的產(chǎn)品品牌知名度和信譽(yù)度比較難。

二、針對(duì)存在問題的建議

（一）強(qiáng)化管理者企業(yè)戰(zhàn)略意識(shí)

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為企業(yè)的發(fā)展做了高層定位，并指明其發(fā)展方向。戰(zhàn)略的提煉要思考企業(yè)在哪里、去哪里以及這么去三個(gè)問題，要對(duì)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，抓住新能源發(fā)展契機(jī)，采用SWOT分析法，對(duì)面臨的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，機(jī)會(huì)和威脅展開分析，利用經(jīng)營(yíng)單位組合分析法，綜合考慮集團(tuán)的各經(jīng)營(yíng)板塊涉及的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況，確定經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。也可以聘請(qǐng)專家?guī)推髽I(yè)確定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。集團(tuán)層面戰(zhàn)略確定后，并在此基礎(chǔ)上提煉企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。通過開展學(xué)習(xí)培訓(xùn)或業(yè)務(wù)分析會(huì)等形式，強(qiáng)化管理者企業(yè)戰(zhàn)略意識(shí)，使得管理者都清楚企業(yè)怎么發(fā)展，上下一心，力往一處使。并按照SMART原則制定各業(yè)務(wù)板塊公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使目標(biāo)從上到下層層分解，并落實(shí)到實(shí)處。

（二）理清企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否合理，反映出處于組織中的各崗位的職、責(zé)、權(quán)之間的關(guān)系是否清晰，這樣才能使得處于崗位上的人正確的行使崗位職責(zé)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，涉及到組織的具體框架和保障組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)制度。

針對(duì)企業(yè)目前的情況，一是要總體設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，集團(tuán)層面對(duì)各業(yè)務(wù)板塊公司實(shí)施總體管理，集團(tuán)內(nèi)部各部門分為兩大類，一類是直線制部門，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊公司實(shí)施直接管理，一類是參謀制部門，對(duì)各業(yè)務(wù)板塊公司實(shí)施決策建議，不能直接干預(yù)管理。二是各業(yè)務(wù)板塊公司內(nèi)部根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)范圍，采用政令統(tǒng)一原則，設(shè)立相應(yīng)的職能崗位，體現(xiàn)崗位為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)服務(wù)的宗旨。三是集團(tuán)層面設(shè)立負(fù)責(zé)生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人事等的總經(jīng)理助理，協(xié)助總經(jīng)理管理。四是各業(yè)務(wù)板塊公司實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人管理制度。五是制定與之配套的各項(xiàng)管理制度，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的正常運(yùn)行。

（三）界定好企業(yè)崗位職責(zé)

組織結(jié)構(gòu)約定了各個(gè)崗位的具體位置，而各崗位職責(zé)規(guī)定了該崗位上的人和事，即該崗位需要完成什么工作，要什么樣的人來完成。對(duì)企業(yè)來說，無論集團(tuán)層面還是各業(yè)務(wù)板塊公司。

一是應(yīng)按照企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來設(shè)置崗位，崗位不能出現(xiàn)交叉與重疊現(xiàn)象，要體現(xiàn)每個(gè)崗位的有用性，杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象。同時(shí)各崗位一旦設(shè)定，不能輕易增減，除非企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)生變化。

二是編制各崗位的工作說明書，要求對(duì)各崗位涉及的事和人以及與其他崗位之間的關(guān)系等方面做出詳盡說明。崗位職責(zé)界定清晰，為企業(yè)招聘員工、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬管理等方面提供依據(jù)。

（四）完善企業(yè)的監(jiān)控管理體系

一個(gè)完善的監(jiān)控體系，首先要明確監(jiān)控的內(nèi)容、范圍和職責(zé)，否則就會(huì)出現(xiàn)監(jiān)控不力或監(jiān)控過乏，達(dá)不到效果。企業(yè)要建立自上而下的監(jiān)控管理體系，一是建立事前監(jiān)控體系，需要立章建制。制定統(tǒng)一的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)，且不能相互沖突，具有可執(zhí)行性，不在多而在精，一旦發(fā)布，不能朝令夕改，各業(yè)務(wù)板塊公司嚴(yán)格按制度執(zhí)行，做好有章可循，防患于未然。二是加強(qiáng)事中監(jiān)控管理。建立信息傳遞反饋平臺(tái)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)糾偏，警鐘長(zhǎng)鳴，監(jiān)控常態(tài)化，將問題扼殺于萌芽狀態(tài)。

由集團(tuán)行政監(jiān)察組織專家隊(duì)伍定期或不定期對(duì)集團(tuán)各部門、各業(yè)務(wù)板塊公司開展的業(yè)務(wù)進(jìn)行抽查，這些專家可在全企業(yè)范圍內(nèi)業(yè)務(wù)骨干組成，既能發(fā)現(xiàn)問題，又能間接培養(yǎng)人才。三是強(qiáng)化事后監(jiān)控管理。針對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的問題，及時(shí)采取補(bǔ)救措施，并確定責(zé)任人，追究責(zé)任，挽回經(jīng)濟(jì)損失，做好亡羊補(bǔ)牢，同時(shí)也要賞罰分明，以儆效尤，嚴(yán)禁以罰代管現(xiàn)象出現(xiàn)。

（五）樹立企業(yè)產(chǎn)品品牌形象

產(chǎn)品品牌的樹立，將為企業(yè)在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，建議企業(yè)從以下幾個(gè)方面樹立產(chǎn)品品牌形象。一是強(qiáng)化企業(yè)管理者的品牌意識(shí)。質(zhì)量是品牌的基礎(chǔ)，也是產(chǎn)品獲得消費(fèi)者接受和認(rèn)可的前提，企業(yè)管理者在生產(chǎn)過程中要加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理，建立質(zhì)量管理監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)體系，重點(diǎn)是抓落實(shí)。二是通過開展有計(jì)劃的技能培訓(xùn)、業(yè)務(wù)專業(yè)知識(shí)競(jìng)賽、師傅帶徒弟等形式提升一線生產(chǎn)者的技術(shù)技能保障產(chǎn)品質(zhì)量。三是建立售后服務(wù)保障體系。

在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)意識(shí)形態(tài)下，人們的消費(fèi)不僅強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量，更注重享受與產(chǎn)品互補(bǔ)的服務(wù)，可能會(huì)因?yàn)橐淮畏?wù)不到位，而使得消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的期望值降低，然后排斥企業(yè)產(chǎn)品，所以，要建立一支強(qiáng)有力的售后服務(wù)隊(duì)伍，從各方面給消費(fèi)者提供滿意服務(wù)，形成良好的產(chǎn)品口碑，間接起到宣傳著用。四是加強(qiáng)產(chǎn)品宣傳力度。宣傳時(shí)要對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)心理展開分析，滿足其消費(fèi)需求，刺激其消費(fèi)動(dòng)機(jī)，使其產(chǎn)生購(gòu)買行為，并通過產(chǎn)品4PS策略進(jìn)一步強(qiáng)化其消費(fèi)觀念和行為。總之，產(chǎn)品品牌的樹立，是一個(gè)循序漸進(jìn)的系統(tǒng)工程，上至管理者，下至普通員工，要形成質(zhì)量管理意識(shí)，并積極主動(dòng)的參與而非被動(dòng)執(zhí)行質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能樹立企業(yè)產(chǎn)品品牌形象。

總之，做企業(yè)要強(qiáng)化管理者的科學(xué)管理意識(shí)，要在管理者和員工的心目中樹立起清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)理清組織結(jié)構(gòu)，明確工作職責(zé)，落實(shí)責(zé)任，才能起到事有人做。同時(shí)要上下一心，構(gòu)建適合企業(yè)發(fā)展的品牌形象，共同推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

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