安德魯·萊克曼

有時(shí)討論會(huì)進(jìn)入現(xiàn)狀已經(jīng)總結(jié)完畢，針對(duì)各個(gè)選項(xiàng)的同意和反對(duì)意見(jiàn)都已擺明，但并沒(méi)有明確的證據(jù)支持其中哪一方。這個(gè)時(shí)候，與會(huì)人士紛紛轉(zhuǎn)向CEO，希望CEO做出明智的判斷，亦即根據(jù)現(xiàn)實(shí)論據(jù)做出合適的選擇。

判斷力，是模范領(lǐng)導(dǎo)力的核心。在缺乏明確相關(guān)數(shù)據(jù)、沒(méi)有顯而易見(jiàn)的解決方案的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者要做出好的選擇，只能依靠判斷力。在一定程度上，我們都能夠形成觀點(diǎn)、解讀各種跡象。我們所需要的是，做出好的判斷。

探討判斷力包含哪些因素的論著非常多。一些專業(yè)人士認(rèn)為，判斷力是一種后天習(xí)得的“直覺(jué)”，在潛意識(shí)層面綜合了豐富的經(jīng)驗(yàn)和分析能力，獲得洞見(jiàn)，識(shí)別出其他人難以覺(jué)察的規(guī)律。這個(gè)定義相當(dāng)符合我們的直觀感受，但如此理解判斷力，很難推導(dǎo)出提升或辨別判斷力的具體方法——為了應(yīng)對(duì)這個(gè)難題，我與上至跨國(guó)企業(yè)、下至初創(chuàng)企業(yè)的各種公司的CEO進(jìn)行了交流，還接觸了各行各業(yè)的專業(yè)人士：律師及會(huì)計(jì)師事務(wù)所高級(jí)合伙人、將軍、醫(yī)生、科研人員、牧師和外交人員。我請(qǐng)他們談?wù)剬?duì)自己和其他人行使判斷力的感受，以便總結(jié)催生新見(jiàn)解、識(shí)別他人難以覺(jué)察的規(guī)律的能力和舉止。我還閱讀了領(lǐng)導(dǎo)力和心理學(xué)等領(lǐng)域的相關(guān)文獻(xiàn)。

我發(fā)現(xiàn)，具備優(yōu)秀判斷力的領(lǐng)導(dǎo)者往往擅長(zhǎng)傾聽(tīng)和閱讀——能夠聽(tīng)出其他人真正要表達(dá)的意思，因此能夠察覺(jué)別人看不見(jiàn)的規(guī)律。這些人擁有廣泛的經(jīng)驗(yàn)和人脈，能夠發(fā)現(xiàn)其他人忽略的共通之處——即使他們自己缺乏某方面知識(shí)，也能找到具備相應(yīng)能力的人，依靠其判斷行事。他們能夠意識(shí)到自己的情感因素和認(rèn)知偏誤，不讓這些因素影響判斷。他們擅長(zhǎng)尋找多個(gè)選項(xiàng)。他們始終腳踏實(shí)地，在做選擇時(shí)不會(huì)忽略其可行性。

練習(xí)、技巧和人脈，共同構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的決策力。本文將介紹優(yōu)秀決策力的六大基本要素——學(xué)習(xí)、信賴、經(jīng)驗(yàn)、超脫、選項(xiàng)、實(shí)施——并提供具體建議。

學(xué)習(xí)

用心傾聽(tīng)、批判閱讀。

要具備出色的判斷力，你要學(xué)會(huì)真正理解自己掌握的信息。這一點(diǎn)聽(tīng)起來(lái)平平無(wú)奇，但麻煩總在細(xì)節(jié)方面——如何學(xué)習(xí)。許多領(lǐng)導(dǎo)者匆忙做出判斷，結(jié)果不盡如人意，是因?yàn)樗麄兿乱庾R(shí)地對(duì)自己接收到的信息進(jìn)行了過(guò)濾，或者沒(méi)能充分審慎地看待自己聽(tīng)到、讀到的信息。

事實(shí)令人遺憾：很少有人能夠全盤(pán)吸收自己獲取的信息。我們會(huì)過(guò)濾掉自己不希望聽(tīng)到的信息，這種傾向非但不會(huì)隨著年齡增長(zhǎng)有所改善，反而越來(lái)越糟糕。因此，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)忽略大量可用信息——表現(xiàn)優(yōu)秀的人尤其容易犯這個(gè)錯(cuò)誤，因?yàn)槌晒ν鶐?lái)過(guò)度自信。

當(dāng)然，凡事都有例外。我認(rèn)識(shí)約翰·比沙南（John Buchanan）40年，他歷任英國(guó)石油公司（BP）CFO、施樂(lè)輝（Smith& Nephew）董事長(zhǎng)、沃達(dá)豐（Vodafone）副董事長(zhǎng)，以及阿斯利康（AstraZeneca）、聯(lián)合博姿（Alliance Boots）和必和必拓（BHP Billiton）董事。在我們相識(shí)之初以及之后的交往中，令我驚訝的是，他會(huì)專心傾聽(tīng)每一個(gè)人的意見(jiàn)。換成別人，有了像他一樣的成就，多半早就唯我獨(dú)尊、不再關(guān)心其他人的意見(jiàn)了。

比沙南不僅擅長(zhǎng)傾聽(tīng)，還很擅長(zhǎng)引導(dǎo)對(duì)方提供更多信息。他提出的問(wèn)題可以引導(dǎo)對(duì)方給出有趣的答案。他告訴我，比如要決定是否接受某公司的董事職位，他會(huì)問(wèn)“在從白色到灰色的色譜上，你會(huì)把這家公司放在哪個(gè)區(qū)域？”他說(shuō)，“乍一聽(tīng)這好像是個(gè)經(jīng)典的管理問(wèn)題，顯得很聰明但沒(méi)有意義的那種。但這個(gè)問(wèn)題非常開(kāi)放，發(fā)揮空間很大，可以獲得關(guān)于各種主題的有意義的回應(yīng)?！?/p>

另一個(gè)問(wèn)題是信息超載，特別是書(shū)面材料過(guò)多。CEO們的時(shí)間和注意力都有限，收到的大量郵件和簡(jiǎn)報(bào)很難全部處理完。身為大型上市公司的董事，參加大型會(huì)議前我要讀一百萬(wàn)字的材料。面對(duì)這樣的信息洪流，我們很容易走馬觀花，只記住與自己觀點(diǎn)一致的信息。因此，明智的領(lǐng)導(dǎo)者在信息方面重視質(zhì)量甚于數(shù)量。大型會(huì)議之前要讀300頁(yè)材料？亞馬遜和英格蘭銀行只會(huì)列出會(huì)議議題，最多6頁(yè)紙。

領(lǐng)導(dǎo)者在閱讀方面的挑戰(zhàn)不只是信息超載。另一個(gè)更微妙的風(fēng)險(xiǎn)在于，人們只會(huì)理解書(shū)面材料的字面意思。聽(tīng)別人講話的時(shí)候，我們會(huì)有意或無(wú)意地觀察說(shuō)話者表露的非言語(yǔ)線索，判斷聽(tīng)到的內(nèi)容真?zhèn)?，然而在閱讀時(shí)沒(méi)有非言語(yǔ)線索可參考。如今“假新聞”屢見(jiàn)不鮮，決策者必須格外留意自己看到和聽(tīng)到的信息真?zhèn)?，?jīng)過(guò)同事篩選的信息，以及通過(guò)搜索引擎、社交網(wǎng)絡(luò)等獲取的信息尤其要注意。信息極易受到污染，你在評(píng)估和篩選信息方面真的做得夠好嗎？要是你覺(jué)得自己不會(huì)無(wú)意識(shí)地篩選信息，那就想想你平時(shí)會(huì)不會(huì)只挑與自己觀點(diǎn)一致的報(bào)紙看。

具備優(yōu)秀判斷力的人，會(huì)對(duì)不合邏輯的信息保持懷疑態(tài)度。假如沒(méi)有一位名叫斯坦尼斯拉夫·彼得洛夫（Stanislav Petrov）的蘇聯(lián)軍官在1983年做出的判斷，現(xiàn)在可能就沒(méi)有我們了。蘇聯(lián)解體后人們才得知這件事：1983年的某一天，在蘇聯(lián)導(dǎo)彈追蹤中心值勤的彼得洛夫收到報(bào)告，稱蘇聯(lián)衛(wèi)星偵測(cè)到來(lái)自美國(guó)的導(dǎo)彈襲擊。彼得洛夫認(rèn)為衛(wèi)星給出高達(dá)100%的可能性太過(guò)異常，于是發(fā)出指示不要上報(bào)此事，而是報(bào)告了系統(tǒng)故障?！爱?dāng)時(shí)所有數(shù)據(jù)都顯示導(dǎo)彈要來(lái)了，”2013年，他這樣告訴BBC俄羅斯頻道，“假如我向上級(jí)匯報(bào)，勢(shì)必沒(méi)有人能夠質(zhì)疑?！焙髞?lái)事實(shí)證明，是衛(wèi)星將云層反射的陽(yáng)光誤判為導(dǎo)彈引擎。

如何提升：主動(dòng)傾聽(tīng)，主動(dòng)留意沒(méi)有付諸言語(yǔ)的信息和肢體語(yǔ)言，是一種值得鍛煉的寶貴能力。要提升這種能力，有許多建議可供參考。注意自己的信息篩選，以及可能阻礙別人表達(dá)不同觀點(diǎn)的防衛(wèi)性和侵略性。如果你聽(tīng)得無(wú)聊，失去了耐心，那就提幾個(gè)問(wèn)題，確認(rèn)結(jié)論。如果你手頭的書(shū)面簡(jiǎn)報(bào)太多，看不過(guò)來(lái)，那就重點(diǎn)看討論問(wèn)題的部分，不要看其中對(duì)展示內(nèi)容的總結(jié)，因?yàn)闀?huì)議上你就會(huì)看到正式展示（董事會(huì)總是有一大堆提前復(fù)印的展示材料）。尋找口頭報(bào)告和書(shū)面材料有差異的地方。仔細(xì)思考基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的來(lái)源，以及數(shù)據(jù)提供方可能在尋求哪些利益。如果可能的話，要盡量聽(tīng)取爭(zhēng)論雙方的意見(jiàn)并拿到相關(guān)數(shù)據(jù)——特別是要了解你平時(shí)不太贊同的那一方的觀點(diǎn)。最后，確保自己使用的數(shù)據(jù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和替代指標(biāo)足夠可靠，尋找檢驗(yàn)指標(biāo)中的差異并嘗試?yán)斫狻?/p>

信賴

追求多樣性，不要追求認(rèn)同。

領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)該是一個(gè)人的事。領(lǐng)導(dǎo)者要做決策的時(shí)候，不必單打獨(dú)斗，還可以仰仗其他人的技能和經(jīng)驗(yàn)。向誰(shuí)尋求建議、要在何種程度上聽(tīng)取建議，對(duì)于決策質(zhì)量有著極其重要的影響。

很可惜，許多CEO和創(chuàng)業(yè)者聘請(qǐng)的董事只會(huì)一味重復(fù)他們的主張，給予認(rèn)同。初創(chuàng)公司Theranos高管伊麗莎白·霍姆斯（Elizabeth Holmes）和薩尼·巴瓦尼（Sunny Balwani），將提出反對(duì)意見(jiàn)或表示擔(dān)憂的員工視為異端?！督鹑跁r(shí)報(bào)》報(bào)道稱，“堅(jiān)持要這樣做的員工往往被邊緣化，乃至辭退，而向高管獻(xiàn)媚的人則獲得晉升?！北慌斜O(jiān)禁18年的中國(guó)安邦保險(xiǎn)集團(tuán)創(chuàng)始人兼前CEO吳小暉，曾經(jīng)打造了高度國(guó)際化、多樣化的商業(yè)帝國(guó)，收購(gòu)了包括紐約華爾道夫酒店在內(nèi)的許多資產(chǎn)。一位員工告訴《金融時(shí)報(bào)》記者，他也只讓“只會(huì)順從、不會(huì)質(zhì)疑的平庸員工”留在自己身邊。

歷史學(xué)家多麗絲·古德溫（DorisKearns Goodwin）在《政敵團(tuán)隊(duì)》（Team of Rivals）一書(shū)中提到，亞伯拉罕·林肯請(qǐng)來(lái)自己尊敬但彼此意見(jiàn)時(shí)有不一致的專業(yè)人士組建內(nèi)閣。麥肯錫長(zhǎng)久以來(lái)一直將“提出異議”這項(xiàng)義務(wù)（而非建議）規(guī)定為員工工作方式的核心環(huán)節(jié)。亞馬遜的領(lǐng)導(dǎo)力原則明確提出，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)“尋求不同視角，努力推翻自己的信念”。

阿里巴巴的馬云也是這樣想的。他意識(shí)到自己在技術(shù)方面的欠缺（馬云33歲才擁有第一臺(tái)電腦），所以聘請(qǐng)了雅虎的吳炯擔(dān)任首席技術(shù)官。他說(shuō)，“一流的公司需要一流的技術(shù)。吳炯來(lái)了，我就能睡好覺(jué)了?！毕襁@樣尋找具備組織和個(gè)人才能及經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人士填補(bǔ)自己不足的大企業(yè)家不只有馬云一個(gè)人。Facebook的馬克·扎克伯格聘請(qǐng)謝麗爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg），也是出于類似的原因?；ヂ?lián)網(wǎng)服飾零售商N(yùn)et-a-Porter創(chuàng)始人納塔莉·馬斯內(nèi)（Natalie Massenet）聘請(qǐng)了比自己年長(zhǎng)許多的馬克·賽巴（Mark Sebba）。倫敦《泰晤士報(bào)》（Times of London）稱賽巴是“Net-aPorter低調(diào)的總裁，以羅伯特·德尼羅（Robert De Niro）在電影《實(shí)習(xí)生》（The Intern）中的方式，為這個(gè)電子商務(wù)初創(chuàng)公司帶來(lái)了秩序”。我兄弟邁克爾也跟我講過(guò)，他們Grand Optical之所以能夠發(fā)展成為法國(guó)最大的連鎖眼鏡公司，是因?yàn)樗c丹尼爾·阿比唐（Daniel Abittan）合作，后者卓越的運(yùn)營(yíng)才能為邁克爾具備的企業(yè)愿景和戰(zhàn)略能力做了補(bǔ)充。

如何提升：培養(yǎng)可靠信息源，也就是會(huì)說(shuō)你應(yīng)該聽(tīng)的話、而不是只說(shuō)你想聽(tīng)的話的人。尋找這樣可靠“顧問(wèn)”時(shí)，不要用成果衡量其判斷力。將判斷力作為評(píng)估和晉升的明確指標(biāo)。英國(guó)最高司法任命機(jī)構(gòu)主席烏沙·普拉沙（Usha Prashar）指出，必須探討候選人做事的方式，而非已有的成就。麥肯錫的鮑達(dá)民（Dominic Barton）告訴我，他重視的是沒(méi)有說(shuō)出來(lái)的因素：對(duì)方是否沒(méi)有提到自己職業(yè)生涯中遇到的“真正的”困難、挫折或失?。恳晃籆EO說(shuō)，他會(huì)問(wèn)對(duì)方在信息不足或者獲得的建議相互沖突時(shí)怎么辦。不要因?yàn)槟澄缓蜻x人的評(píng)測(cè)結(jié)果“與眾不同”而對(duì)他產(chǎn)生反感。與你意見(jiàn)不一致的人可以向你提出你需要的挑戰(zhàn)。

經(jīng)驗(yàn)

參考過(guò)往經(jīng)驗(yàn)，但要有豐富的經(jīng)驗(yàn)。

除了數(shù)據(jù)和相關(guān)的實(shí)證，領(lǐng)導(dǎo)者還要運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)來(lái)做出決策。經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌驇椭覀冋业娇赡艿慕鉀Q方案，提前為即將到來(lái)的挑戰(zhàn)做準(zhǔn)備。如果領(lǐng)導(dǎo)者以前遇到過(guò)類似的情況，就會(huì)知道應(yīng)當(dāng)在哪些地方投入精力和資源。

中東最成功的創(chuàng)業(yè)者之一、迪拜?，敔柕禺a(chǎn)（Emaar Properties）董事長(zhǎng)穆罕默德·阿拉巴（Mohamed Alabbar），就是一個(gè)絕好的例子。1991年他在新加坡第一次經(jīng)歷房地產(chǎn)危機(jī)，明白了高貸款在經(jīng)濟(jì)不景氣之際帶來(lái)的漏洞——而在房地產(chǎn)行業(yè)，只有在第一次受到?jīng)_擊時(shí)吸取教訓(xùn)，才能在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中勝出。自此之后，阿拉巴幾度經(jīng)歷迪拜變化莫測(cè)的經(jīng)濟(jì)周期，如今擁有強(qiáng)大的資產(chǎn)組合，包括世界最高建筑哈利法塔（Burj Khalifa）和最大的商場(chǎng)之一迪拜購(gòu)物中心（Dubai Mall）。

可是，倘若經(jīng)驗(yàn)過(guò)于局限，熟悉反而可能會(huì)造成危機(jī)。假如我的公司計(jì)劃進(jìn)入印度市場(chǎng)，我可能不會(huì)信任一個(gè)只在美國(guó)市場(chǎng)推出過(guò)產(chǎn)品的人做出的相關(guān)判斷。換成另一個(gè)有過(guò)在中國(guó)和南非等地推出新產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的人，我可能會(huì)更放心，因?yàn)檫@個(gè)人忽略重要信號(hào)的可能性較低。

另外，在特定領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)豐富的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)落入窠臼，在習(xí)慣、自滿情緒和過(guò)度自信的影響下做出判斷。這樣的失誤往往會(huì)在外部危機(jī)襲來(lái)時(shí)顯現(xiàn)，比如泰坦尼克上救生艇不足，2008年金融危機(jī)令許多不容置疑的商業(yè)巨頭傾覆。當(dāng)代類似的例子是，一些領(lǐng)導(dǎo)者低估了環(huán)境問(wèn)題影響世界局勢(shì)的速度、低估了做出切實(shí)回應(yīng)的緊迫性。

如何提升：首先，評(píng)估自己依靠經(jīng)驗(yàn)做決定的成效?；仡欁约旱闹匾袛啵_認(rèn)其中好的部分和不好的部分，確認(rèn)自己是否從中獲得了有用的經(jīng)驗(yàn)，類比得出的結(jié)論是否恰當(dāng)。將正確和錯(cuò)誤的部分都記錄下來(lái)。這一步很難，而且你會(huì)很想改寫(xiě)歷史，所以找教練或同事來(lái)分享你的結(jié)論會(huì)很有幫助，因?yàn)閯e人可以提供不同的視角。你還可以嘗試找一位聰明的朋友，讓他保持客觀中立給出評(píng)論。

其次，年輕領(lǐng)導(dǎo)者要特別注意，努力在廣泛的領(lǐng)域積累經(jīng)驗(yàn)。爭(zhēng)取國(guó)外或財(cái)務(wù)、銷售和制造等關(guān)鍵職能部門(mén)的職位。加入收購(gòu)團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)重要項(xiàng)目。CEO則可以讓有潛力的管理者歷任多種職位，這是對(duì)高潛力人才的重要支持，所以CEO要協(xié)助管理者進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。這樣做不只是幫助年輕管理者，還對(duì)公司乃至你自己有利，因?yàn)檫@樣也可以拓寬你的視野。

超脫

辨別偏誤，質(zhì)疑偏誤。

利用自己和他人具備的各種知識(shí)處理信息的過(guò)程中，一定要意識(shí)到自己的偏見(jiàn)。熱情追求目標(biāo)和價(jià)值，是一項(xiàng)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)才能，可以鼓勵(lì)追隨者更加努力，但也會(huì)影響領(lǐng)導(dǎo)者處理信息、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和選擇征求意見(jiàn)的對(duì)象。

因此，在智力和情感兩個(gè)層面保持超脫的能力，是優(yōu)秀判斷力必不可少的因素。這種能力很難掌握。近年來(lái)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)和決策科學(xué)方面的研究表明，定錨效應(yīng)、確認(rèn)偏誤、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避或過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)偏好等認(rèn)知偏誤，對(duì)人的決策選擇產(chǎn)生著普遍的影響。

德國(guó)能源企業(yè)RWE的例子就是一個(gè)警示。2017年，RWE首席財(cái)務(wù)官（CFO）接受采訪時(shí)說(shuō)，公司曾投資100億美元，要花五年時(shí)間建設(shè)傳統(tǒng)的能源設(shè)施，后來(lái)大部分投資被撤銷。事后RWE開(kāi)展分析，探討在能源行業(yè)整體轉(zhuǎn)向可再生能源的時(shí)期選擇投資傳統(tǒng)能源設(shè)施的原因，得出的結(jié)論是，決策者在評(píng)估投資背景時(shí)表現(xiàn)出了維持現(xiàn)狀的偏誤和確認(rèn)偏誤，還發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)受等級(jí)制偏誤影響的例子：對(duì)上司的決策感到懷疑的下屬并未提出不同意見(jiàn)，而是保持沉默。這位CFO說(shuō)，最后RWE受到了“過(guò)度自信、過(guò)度樂(lè)觀等各種行為導(dǎo)向偏見(jiàn)的嚴(yán)重影響”。

我們經(jīng)?？吹?，CFO和律師因?yàn)槟軌虻钟J(rèn)知偏誤的影響、在決策時(shí)保持超脫而升任CEO，在組織面臨危機(jī)、員工可能丟掉飯碗的時(shí)期尤其如此。抵御偏誤、保持超脫的能力，在聯(lián)合國(guó)國(guó)際貨幣基金組織（IMF）選擇克里斯蒂娜·拉加德（Christine Lagarde）擔(dān)任總裁后獲得廣泛贊譽(yù)。IMF前任總裁多米尼克·施特勞斯-卡恩（Dominique Strauss-Kahn）于2011年曝出驚人丑聞，非常戲劇性地退位。拉加德不是經(jīng)濟(jì)學(xué)專業(yè)人士（作為IMF總裁而言不多見(jiàn)），但她擔(dān)任法國(guó)財(cái)務(wù)部長(zhǎng)時(shí)幾乎沒(méi)有政治經(jīng)驗(yàn)，就表現(xiàn)出了卓越的能力。而且她是某大型國(guó)際律師事務(wù)所的合伙人，無(wú)疑具有以超脫心態(tài)出席談判的能力——在全球金融體系處于巨大壓力下的時(shí)期，這種能力十分重要。

如何提升：理解、明確和接受不同觀點(diǎn)。鼓勵(lì)員工參與角色扮演和情景模擬，以其他人的立場(chǎng)看待事物，進(jìn)而創(chuàng)設(shè)能夠暢所欲言、提出異議的環(huán)境。

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，可以讓員工接觸來(lái)自不同地區(qū)、不同文化背景的其他人，聽(tīng)取不同視角的觀點(diǎn)，從而質(zhì)疑自己原有的預(yù)設(shè)。

最后，具備優(yōu)秀判斷力的人會(huì)確定有相應(yīng)流程可以讓自己時(shí)刻留意認(rèn)知偏誤。RWE意識(shí)到以往的作風(fēng)造成了價(jià)值損毀，于是改變了工作方法：討論重大決策之前，要先闡明認(rèn)知偏誤，若有必要，還可以找一個(gè)人專門(mén)負(fù)責(zé)唱反調(diào)。要認(rèn)識(shí)到每個(gè)人都會(huì)出錯(cuò)，并對(duì)認(rèn)為自己不會(huì)出錯(cuò)的人做出的判斷提出質(zhì)疑。

選項(xiàng)

質(zhì)疑原有的解決方案。

領(lǐng)導(dǎo)者做決策時(shí)，大家往往希望其能夠在眾人各自主張的兩個(gè)或以上選項(xiàng)中選擇一個(gè)。不過(guò)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)只滿足于已有選項(xiàng)。2008年至2009年發(fā)生金融危機(jī)，奧巴馬催促財(cái)政部長(zhǎng)蒂莫西·蓋特納（Timothy Geithner）解釋為何不考慮將銀行收歸國(guó)有。蓋特納回憶道，“當(dāng)時(shí)我們有過(guò)一場(chǎng)非常尖銳的談話。他拋出一連串的問(wèn)題，你對(duì)這項(xiàng)措施有信心嗎？能向我保證嗎？你為什么有信心？我們有哪些選擇？我告訴他，當(dāng)時(shí)我的判斷就是我們別無(wú)選擇，只能把已經(jīng)開(kāi)始做的事情努力做完?！?/p>

被告知“我們別無(wú)選擇”或“我們有兩個(gè)選擇，其中一個(gè)很糟糕”或者“我們有三個(gè)選項(xiàng)，但其中只有一個(gè)還過(guò)得去”的時(shí)候，奧巴馬的做法是所有優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該做的。無(wú)論狀況如何，幾乎一定還有別的選項(xiàng)，比如什么都不做、等到獲得更多信息之后再做決定，或者開(kāi)展限時(shí)試點(diǎn)項(xiàng)目。英國(guó)金融服務(wù)公司法通保險(xiǎn)（Legal & General）前CEO蒂姆·布里頓（Tim Breedon）把這種做法形容為“不要被事物呈現(xiàn)的樣子所限制”。

事后再看，許多糟糕的判斷都必然失于草率，因?yàn)楦緵](méi)有想到真正重要的選項(xiàng)（以及發(fā)生意外后果的風(fēng)險(xiǎn)）。這種狀況的原因有很多，比如原本可以提供新選項(xiàng)的人們不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因此，全面探尋各種可能的解決方案，是領(lǐng)導(dǎo)者練習(xí)判斷力的重要步驟。CEO不必自己想出所有的選項(xiàng)，但要設(shè)法消除令管理團(tuán)隊(duì)有所保留的擔(dān)憂和認(rèn)知偏誤，保證團(tuán)隊(duì)能夠積極提出所有的可能性。倘若所有可能的選項(xiàng)都能放到桌面上來(lái)討論，做出正確判斷的可能性就會(huì)提升很多。

如何提升：催促員工對(duì)不夠詳細(xì)的信息加以補(bǔ)充說(shuō)明，如果覺(jué)得重要信息有所丟失，就要立刻指出。質(zhì)疑他們對(duì)支持自己主張的指標(biāo)的衡量方式。如果時(shí)機(jī)非常重要，要確定其正當(dāng)性。將新穎解決方案涉及的風(fēng)險(xiǎn)（如壓力和過(guò)度自信）納入考慮，尋找機(jī)會(huì)通過(guò)試點(diǎn)項(xiàng)目降低這些風(fēng)險(xiǎn)。積極利用建模、三角校正和人工智能方法。參考所羅門(mén)王（我問(wèn)大家“你覺(jué)得誰(shuí)具有優(yōu)秀的判斷力”，很多人會(huì)想到所羅門(mén)王）的方法，在做最終決策時(shí)弄清楚相關(guān)各方的利益關(guān)系。過(guò)度鼓吹某個(gè)特定結(jié)果，是一個(gè)值得注意的跡象。如果某一個(gè)人提出的解決方案成功或失敗，會(huì)對(duì)其本人（以及你）產(chǎn)生怎樣的影響？向你信賴的人尋求建議。如果沒(méi)有可以信賴的咨詢對(duì)象，或者時(shí)間來(lái)不及了，那就想象一下你信賴的人會(huì)怎么做。明確相關(guān)法規(guī)和道德倫理議題，這些可以幫助你篩選可行的選項(xiàng)。最后一點(diǎn)，不要回避激進(jìn)的選項(xiàng)。討論這樣的選項(xiàng)，可以啟發(fā)你和其他人想到其他值得考慮且不那么激進(jìn)的方案，而且可以鼓勵(lì)更多的人開(kāi)口。

實(shí)施

考慮方案的可行性。

即使你在理論上做出的選擇全都是正確的，倘若無(wú)法解決如何實(shí)施、由誰(shuí)實(shí)施的問(wèn)題，也還是會(huì)失敗。1880年，法國(guó)外交官、創(chuàng)業(yè)者費(fèi)迪南·雷賽布（Ferdinand de Lesseps）說(shuō)服投資者出資開(kāi)鑿連接大西洋和太平洋的巴拿馬運(yùn)河。雷賽布當(dāng)時(shí)剛剛主持了蘇伊士運(yùn)河的開(kāi)鑿工作，投資者和從政者錯(cuò)誤地以為在沙漠開(kāi)鑿運(yùn)河和在叢林地區(qū)開(kāi)鑿運(yùn)河都差不多，因此并未仔細(xì)審查他的計(jì)劃。后來(lái)事實(shí)證明，他選擇的方法完全不合適，最終巴拿馬運(yùn)河由美國(guó)政府采取截然不同的方式修建完成。

評(píng)估項(xiàng)目時(shí)，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)仔細(xì)考慮具體實(shí)施涉及的風(fēng)險(xiǎn)，要求支持該項(xiàng)目的人提供相關(guān)說(shuō)明。無(wú)論決策是否重大，這一點(diǎn)都同樣重要。

本文作者系倫敦商學(xué)院教授，并在倫敦Times Newspaper、Beazley Group兩家公司董事會(huì)任職，曾任倫敦商學(xué)院院長(zhǎng)、英格蘭銀行董事。