約翰·麥基 拉金德拉·西索迪亞

想象一下：一家公司的誕生源于一個(gè)改變世界的夢想。

他們夢想通過這家公司來豐富世界，給所有相關(guān)的人帶來快樂、成就感和意義。一家公司建立在愛和關(guān)心之上，而不是壓力和恐懼。團(tuán)隊(duì)成員充滿激情，他們每天全神貫注、通力協(xié)作、互相關(guān)愛，在謀生的同時(shí)過上有意義的生活。一家企業(yè)深切地關(guān)心顧客的福利，不只是把顧客當(dāng)作消費(fèi)者。他們有幸服務(wù)這些鮮活的人，不會誤導(dǎo)、虧待或忽視他們的顧客。一家企業(yè)把外部人當(dāng)作內(nèi)部人看，邀請供應(yīng)商進(jìn)入家庭圈子，用關(guān)愛顧客和團(tuán)隊(duì)成員那樣的方式來對待他們。一家企業(yè)對于所在的社區(qū)充滿關(guān)心和忠誠，致力于提升市民的生活，并以多種方式持續(xù)改善。這樣的企業(yè)擁有崇高的目標(biāo)，充滿關(guān)懷，有影響力，鼓舞人心，主張平等，追求卓越，透明公開，值得信賴，受人愛戴，備受尊重，被人效仿……他們不是烏托邦里的虛幻實(shí)體，而是存在于現(xiàn)實(shí)世界中：全食超市、容器商店集團(tuán)（Container Store Group）、巴塔哥尼亞（Patagonia）、伊頓公司、塔塔集團(tuán)（Tata Group）、谷歌、帕尼羅面包公司（Panera Bread）、西南航空公司、明亮地平線公司（Bright Horizons）、星巴克、聯(lián)合包裹速遞服務(wù)公司（UPS）、好市多（Costco）、韋格曼斯超市（Wegmans）、戶外用品連鎖零售企業(yè)REI、Twitter、浦項(xiàng)制鐵（POSCO）……

在未來的幾十年里，這樣的企業(yè)將改變世界，并將人類的精神健康、身體活力和物質(zhì)富足提升到一個(gè)新的高度。

良心企業(yè)的四大原則

良心企業(yè)是一種不斷演變的商業(yè)范式，它同時(shí)為所有利益相關(guān)者創(chuàng)造金融、智力、物質(zhì)、生態(tài)、社會、文化、情感、倫理甚至精神上的財(cái)富。這種新的商業(yè)運(yùn)作制度與我們的時(shí)代精神和不斷進(jìn)化的生物本質(zhì)更加和諧。

良心企業(yè)不是道德說教或通過行善賺錢，而是一種思考商業(yè)的方式，在思考企業(yè)的崇高目標(biāo)、企業(yè)對世界的影響，以及企業(yè)與不同的社區(qū)和利益相關(guān)者之間的關(guān)系方面有更高的覺悟。在企業(yè)為什么存在以及如何創(chuàng)造更多的價(jià)值方面，它有更深層的意識。

原則1：崇高的目標(biāo)。

有一個(gè)崇高的目標(biāo)是成為一個(gè)良心企業(yè)的起點(diǎn)。有一個(gè)令人信服的目標(biāo)，可以促使企業(yè)為成就偉大而奮斗。正如亞馬遜創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）所說，“選擇一個(gè)比企業(yè)更大的使命?！?/p>

原則2：利益相關(guān)者整合。

在企業(yè)中，管理者的“良心思維”是要建立一個(gè)系統(tǒng)，使所有主要的利益相關(guān)者與組織的目標(biāo)之間保持協(xié)調(diào)一致。各方都應(yīng)該成為同一個(gè)身體的器官。當(dāng)主要利益相關(guān)者之間出現(xiàn)沖突和取舍時(shí)，良心企業(yè)會充分發(fā)揮人類無限的創(chuàng)造力，開創(chuàng)贏-贏-贏-贏-贏-贏（簡稱六贏）的解決方案，超越這些潛在沖突，并給這些相互依存的利益相關(guān)者帶來和諧的利益。當(dāng)每一方在同一個(gè)方向上保持一致，在和諧前進(jìn)中系統(tǒng)摩擦力最小，組織將因人的承諾和創(chuàng)造力而欣欣向榮。

原則3：良心領(lǐng)導(dǎo)者。

沒有良心領(lǐng)導(dǎo)者，就沒有良心企業(yè)。缺失了有良知的領(lǐng)導(dǎo)力，其他的東西都無濟(jì)于事。良心企業(yè)通常都是由情感上和精神上都比較成熟的領(lǐng)導(dǎo)者來領(lǐng)導(dǎo)。這種良心領(lǐng)導(dǎo)者的主要?jiǎng)訖C(jī)是為企業(yè)及其利益相關(guān)者服務(wù)，而不是追求權(quán)力或個(gè)人財(cái)富。他們培養(yǎng)、激發(fā)、指導(dǎo)和激勵(lì)員工，并以身作則。他們不像軍隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或者雇傭兵領(lǐng)導(dǎo)者，而是傳道式的領(lǐng)導(dǎo)者。他們體現(xiàn)了圣雄甘地的名言：“欲變世界，先變其身。”

原則4：有良知的企業(yè)文化和管理方式。

有良知的企業(yè)文化是一股強(qiáng)大的力量和穩(wěn)定的源泉，確保目標(biāo)和核心價(jià)值觀不隨時(shí)間的推移和領(lǐng)導(dǎo)層的轉(zhuǎn)變而變化。有良知的企業(yè)文化能夠自然地從企業(yè)的承諾逐步發(fā)展到崇高的目標(biāo)、相互依存的利益相關(guān)者和良心領(lǐng)導(dǎo)者。這種文化可能多種多樣，通常有許多共同的特征，如信任、擔(dān)當(dāng)、透明、誠信、忠誠、平等、公平、個(gè)人成長及關(guān)愛。

危機(jī)中找到崇高目標(biāo)

垃圾處理是一個(gè)普通但必不可少的行業(yè)，廢物管理公司（Waste Mangement）是美國這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)始人看到了有利可圖的市場機(jī)會。該公司成立于1968 年，發(fā)展戰(zhàn)略是收購全美各地的垃圾站，“席卷” 零散的垃圾收集業(yè)務(wù)。它的口號非常務(wù)實(shí)而且平淡無奇：幫助世界處理問題。

金融分析師認(rèn)為，該公司最寶貴的資產(chǎn)是它的271個(gè)垃圾填埋場，如果保持目前的增長速度，這些填埋場足以埋葬超過40年的垃圾。隨著可持續(xù)發(fā)展運(yùn)動逐漸加速，廢物管理公司面臨重大挑戰(zhàn)：個(gè)人和企業(yè)扔的垃圾越來越少，例如沃爾瑪承諾會把送到垃圾填埋場的垃圾量減少到零。這些變化威脅到了廢物管理公司的核心收人來源。

在首席執(zhí)行官戴維·斯坦納（D a v i d Steiner）的領(lǐng)導(dǎo)下，廢物管理公司把這些挑戰(zhàn)變成了機(jī)遇，并找到了崇高的目標(biāo)：尋找創(chuàng)新方式，從廢物中提取價(jià)值。公司成立了一個(gè)咨詢事業(yè)部，幫助美鋁公司（Alcoa）和卡特彼勒公司（Catepillar）這樣的企業(yè)減少廢物的產(chǎn)生，這實(shí)際上在蠶食自已的垃圾填埋業(yè)務(wù)。廢物管理公司把資本投入從垃圾填埋場轉(zhuǎn)移到材料回收設(shè)施，使用先進(jìn)的技術(shù)來分離可回收的混合材料。

競爭對手通常都要收費(fèi)才會將廢物拖走，而廢物管理公司可能很快就開始向顧客付費(fèi)收集某些種類的廢物（如有機(jī)廢物）了。斯坦納說，公司的未來在于參與和領(lǐng)導(dǎo)可持續(xù)發(fā)展運(yùn)動。不出意外地，金融分析師堅(jiān)定地固守傳統(tǒng)的垃圾處理商業(yè)模式，把這些創(chuàng)新看作是不務(wù)正業(yè)。瑞士信貸第一波士頓銀行（Credit Suisse First Boston）的分析師在2009年下調(diào)了該股評級，稱廢物管理公司“不想成為一個(gè)垃圾處理公司，而是一個(gè)一站式的綠色環(huán)保服務(wù)店，而這樣的轉(zhuǎn)型需要很強(qiáng)的耐心和大量的資本”。

廢物管理公司的新口號是“綠色思考”，并且稱自己是“北美領(lǐng)先的綜合環(huán)境解決方案提供商”。這和“把你的垃圾拖走，從而眼不見為凈”相比，天差地別。你可以想象，公司員工每天早上去上班都會比以前更興奮。

舍生忘死的大義精魂

在印度享有盛譽(yù)的塔塔集團(tuán)有144年的歷史，也是世界上最受贊賞和最有良知的公司之一，它在80多個(gè)國家擁有100多家分公司，2010-2011年的總收入達(dá)840億美元，全球員工超過425000人。對個(gè)人或一家公司的真正考驗(yàn)不是在順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，而是體現(xiàn)在危難時(shí)刻。

2008年11月，孟買發(fā)生了一起恐怖襲擊，造成164人死亡，至少308人受傷。在這個(gè)事件中，塔塔集團(tuán)的標(biāo)志性建筑，位于孟買南部的泰姬瑪哈酒店是恐怖襲擊的主要目標(biāo)。盡管有11名酒店員工被殺害，但是更多的員工幫助約1500名客人逃過了一劫。在整個(gè)襲擊的過程中，沒有一個(gè)酒店員工放棄職責(zé)。許多人一次又一次把客人引導(dǎo)到安全地帶，直至自己被恐怖分子開槍擊中。有些人甚至站在客人面前擋住子彈。

酒店的總經(jīng)理卡拉姆比爾辛格·康（Karambir Singh Kang）是體現(xiàn)秦姬瑪哈團(tuán)隊(duì)成員的奉獻(xiàn)精神最有力的側(cè)證。他和家人一起住在這個(gè)酒店的公寓里。在恐怖襲擊中，辛格·康冷靜地指揮數(shù)百名被困客人進(jìn)行撤離。塔塔集團(tuán)首席執(zhí)行官拉坦·塔塔（Ratan Tata）后來告訴美國有線電視新聞網(wǎng)，在酒店的一場火災(zāi)中，辛格·康失去了他的妻子和兩個(gè)兒子。我走到他面前，告訴他我是多么難過。辛格·康說：“先生，我們會戰(zhàn)勝這些困難。我們要把泰姬瑪哈酒店修整到原來的樣子。我們要和你站在一起。我們不會讓這一事件把我們擊垮?！?/p>

事實(shí)上，為了表示對恐怖襲擊的抗議，酒店在襲擊發(fā)生后僅21天就重新開業(yè)，盡管其中2/3的設(shè)施損壞嚴(yán)重。雖然又花了兩年的時(shí)間這家酒店才把其余部分修復(fù)并重新開放，但在此期間沒有一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員被解雇。拉坦·塔塔和公司其他高級管理者出席了11名受害員工的葬禮，并探望了80個(gè)受傷或死亡員工的家庭。在20天內(nèi)，塔塔集團(tuán)建立了一個(gè)新的信托基金，向受傷者和遇難者家屬提供援助。

塔塔集團(tuán)建立了一個(gè)精神康復(fù)中心，與塔塔社會科學(xué)研究院合作，向需要幫助的人提供咨詢。他們的腳步跨出了這個(gè)中心，向孟買南部社區(qū)的團(tuán)隊(duì)成員和其他人提供食品、水、醫(yī)療衛(wèi)生、急救和咨詢服務(wù)。公司為每一位受影響的團(tuán)隊(duì)成員指派一名導(dǎo)師，建立一對一的聯(lián)系，以確保受害人得到所需的所有幫助。對于單獨(dú)居住在市區(qū)的團(tuán)隊(duì)成員，公司會把他們的家庭成員用飛機(jī)從外地接到孟買，并可以在塔塔集團(tuán)所屬的總統(tǒng)酒店居住長達(dá)三周。塔塔集團(tuán)向每名遇難員工家屬提供了撫恤金，金額從8000美元到187000美元不等。此外，塔塔集團(tuán)還做了以下工作：

*保證將遇難員工的住宅提供給其家庭居住。

*無論金額多少，免除所有的貸款和預(yù)借款。

*承諾按照員工生前最后的工資終身支付。

*承擔(dān)遇難員工子女直至大學(xué)階段的教育費(fèi)用。

*為所有被贍養(yǎng)人的余生提供全部的醫(yī)療健康保險(xiǎn)。

*為每個(gè)人提供終身顧問。

塔塔甚至向在酒店附近和幾公里外的火車站的遇難者家屬提供救濟(jì)和援助。對塔塔來說，這些人是鄰居，公司有責(zé)任幫助他們。對這些和塔塔毫無關(guān)系的鐵路雇員、警務(wù)人員、街頭小販和行人，公司向他們每月提供10000盧比（約200美元）的援助，為期6個(gè)月。

正如辛格·康所說：“泰姬瑪哈酒店的每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都感覺是他們自己的家遭到了攻擊。當(dāng)你家遭到攻擊時(shí)，你會怎么做？無論誰在家里，你都會保衛(wèi)你的家。我們都堅(jiān)信的家庭價(jià)值觀念也是塔塔公司文化的一部分。塔塔集團(tuán)真正表現(xiàn)出這是一個(gè)有靈魂的組織。有機(jī)會為這個(gè)組織工作令我深感自豪?！?h3>以關(guān)愛的方式處理裁員

全食超市聯(lián)合創(chuàng)始人兼聯(lián)席首席執(zhí)行官約翰·麥基（John Mackey）講述了他不得不面對的裁員經(jīng)歷：全食超市在2008年年底因?yàn)榻?jīng)濟(jì)情況比較糟糕，受到了嚴(yán)重打擊，被迫精簡全球支持團(tuán)隊(duì)，解雇不到0.1%的團(tuán)隊(duì)成員（在近5萬名團(tuán)隊(duì)成員中解雇48人）。

由于同店銷售額在歷史上第一次開始下降，公司有必要放慢新店發(fā)展的速度以保存資本，還需要減少員工總量，以使開支與銷售相一致。我們認(rèn)為，如果要繼續(xù)為所有的利益相關(guān)者創(chuàng)造長期價(jià)值，公司不得不裁員。但是怎么才能以關(guān)愛的方式來處理這種情況呢？

當(dāng)公司被迫裁員時(shí)，組織應(yīng)使用的第一個(gè)策略就是盡可能地誠實(shí)和透明，把正在發(fā)生的困難告訴整個(gè)組織。傳遞的信息可能是這樣的：正如你們很多人知道的，公司在過去幾個(gè)月一直苦苦掙扎。銷售一直很疲軟，利潤和現(xiàn)金流都大幅度下降。我們相信銷售的下滑主要是因?yàn)槲覀兌颊诮?jīng)歷的糟糕的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。為了使公司繼續(xù)生存下去，我們必須在Z日之前把員工總數(shù)從X減少到Y(jié)。我們必須以這樣或那樣的方式達(dá)成這個(gè)目標(biāo)。我們知道正常的團(tuán)隊(duì)成員流失也會減少一些員工數(shù)量，我們也可以將一些團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移到公司其他空缺職位。我們還將實(shí)行臨時(shí)雇用凍結(jié)，以盡可能多地保護(hù)現(xiàn)有的工作崗位。此外，有些團(tuán)隊(duì)可能會投票決定每周自愿減少工作時(shí)間，以保住團(tuán)隊(duì)的工作，但每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都可以投票決定他是否喜歡這個(gè)選項(xiàng)。然而，到了Z日，我們需要員工總數(shù)下降到Y(jié)，如果到時(shí)候沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們將不得不采取其他類型的裁員方式，用非自愿的方式減少總的員工數(shù)量。如果不得不這么做，我們將非常非常抱歉。我們歡迎來自您的任何嚴(yán)肅的建議和備選方案。

良心企業(yè)會以完全透明的方式進(jìn)行這種討論，帶著正直和誠實(shí)，并邀請團(tuán)隊(duì)成員就如何解決問題提出建議。這不是一個(gè)管理問題或一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員問題，而是一個(gè)公司的問題。團(tuán)隊(duì)成員通常有幫助解決問題的見解和建議。例如，一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以集體決定減少所有團(tuán)隊(duì)成員的工作時(shí)間，以免失去團(tuán)隊(duì)中的任何一個(gè)人。如果團(tuán)隊(duì)成員集體投票決定這是他們希望采取的行動，那就更好了。

強(qiáng)迫每個(gè)人減少工作時(shí)間可能會引起怨恨。如果員工不尊重領(lǐng)導(dǎo)者，可能會說：“公司領(lǐng)導(dǎo)只是害怕做出艱難的選擇。過去他們決策不力，讓公司現(xiàn)在陷入困境，現(xiàn)在卻讓我們承擔(dān)錯(cuò)誤。因?yàn)樗麄儾辉敢庾屢恍┠芰^差的團(tuán)隊(duì)成員走，結(jié)果現(xiàn)在大家都遭殃了。那不公平?！?/p>

第二個(gè)有效的裁員策略是為自愿離職的團(tuán)隊(duì)成員提供強(qiáng)有力的激勵(lì)措施。在每一個(gè)組織中，總會有一些團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)楦鞣N原因考慮在近期離職。如果一家公司能一次性向這些團(tuán)隊(duì)成員提供幾個(gè)月的工資，許多人可能會心甘情愿地加速離開公司。在組織有足夠的自愿離職員工以實(shí)現(xiàn)其裁員目標(biāo)之前，補(bǔ)償政策可以繼續(xù)提高。這類似于航空公司處理超賣航班的做法。他們會請求乘客自愿取消航班去趕晚點(diǎn)的航班，以換取價(jià)值數(shù)百美元的旅行券。他們不斷提高旅游券的金額，直到有足夠的乘客自愿預(yù)定晚一點(diǎn)的航班。

因此，裁員的時(shí)候必須做到位以防止可能出現(xiàn)的誤差，如果公司發(fā)現(xiàn)裁員過度，總是有辦法把人請回來。一旦開始裁員，并承諾未來不會再削減工作崗位，員工就會開始放松并釋放恐懼情緒，組織的士氣將逐步恢復(fù)。

覺醒商業(yè)的力量

偉大的法學(xué)家小奧利弗·溫德爾·霍姆斯（Oliver Wendell Holmes Jr.）說過：“我不會認(rèn)為復(fù)雜性表面上的簡單微不足道，但我愿意把我的生命獻(xiàn)給復(fù)雜性的底層?！蔽覀儾荒茉贊M足于對待工作、對待企業(yè)和對待市場經(jīng)濟(jì)的簡單方式。這種方式不僅對我們沒有用，事實(shí)上，正在蠶食我們的社區(qū)結(jié)構(gòu)，并且讓我們的靈魂變得單調(diào)乏味。這種方式需要太多的令人討厭的權(quán)衡取舍，給太多的人帶來了不愉快和折磨。

我們必須采取行動，共同走向企業(yè)和市場經(jīng)濟(jì)中復(fù)雜性的另端，因?yàn)樵谀抢?，我們將找到和平與繁榮、歡樂與正義、愛與關(guān)懷、金錢與意義。