陳薇

摘要：目前，許多集團(tuán)公司都已建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，通過利用基于大數(shù)據(jù)時(shí)代的信息系統(tǒng)管理技術(shù)和新型的財(cái)務(wù)核算共享信息管理模式為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造了更多的機(jī)會(huì)和價(jià)值，本文從敘述財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念、模式、構(gòu)建及流程再造方面入手，以華為公司為例，通過華為公司財(cái)務(wù)發(fā)展及變革歷程來引出其財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的流程設(shè)計(jì)，并且分析了華為財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)用過程中存在的問題，并提出優(yōu)化對(duì)策，希望能為其他企業(yè)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心提供建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心;大數(shù)據(jù)時(shí)代;華為公司;流程設(shè)計(jì)

中圖分類號(hào)：F235? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1005-913X（2020）07-0126-03

在“互聯(lián)網(wǎng)+”“云計(jì)算”“人工智能”的時(shí)代，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式逐漸出現(xiàn)數(shù)據(jù)滯后、信息失真、效率低等問題，企業(yè)都在逐漸對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，并開始構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。隨著大數(shù)據(jù)、云計(jì)算和其他新型現(xiàn)代信息技術(shù)融入財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)管理模式和運(yùn)作流程發(fā)生了巨大的變化，智能化引發(fā)財(cái)務(wù)組織模式變革，企業(yè)從核算型會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇蜁?huì)計(jì)模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合已成為大勢(shì)所趨。

一、文獻(xiàn)綜述

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念源自于1980年的美國(guó)，一些全球領(lǐng)先的企業(yè)也開始應(yīng)用財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理念。迄今為止，世界財(cái)富五百?gòu)?qiáng)企業(yè)有86%都實(shí)行了財(cái)務(wù)共享服務(wù)。[1]在國(guó)外的研究當(dāng)中，Bryan Bergeron（2003）在其著作《Essentials of Shared Services》中對(duì)共享服務(wù)作出解釋為一種半自主性的方式，將原有業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)職能集成到一個(gè)集中的新業(yè)務(wù)單元中。他對(duì)財(cái)務(wù)共享概念的總結(jié)是第一個(gè)被學(xué)術(shù)組織廣泛認(rèn)可。[2]2004年，劉漢進(jìn)在《共享服務(wù)的決策、實(shí)施與評(píng)價(jià)研究》一文中寫到共享服務(wù)是公司中一種組織管理職能的方式，可用于人力資源管理、IT技術(shù)、財(cái)務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，能實(shí)現(xiàn)資源整合和功能整合。[3]山東大學(xué)燕紀(jì)華（2018）在其論文中談到：“財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式是以互聯(lián)網(wǎng)IT技術(shù)為主要的依附載體，通過以標(biāo)準(zhǔn)化和流程化作為財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理的基本準(zhǔn)則，將財(cái)務(wù)作業(yè)進(jìn)行集中化處理，以降低公司運(yùn)營(yíng)成本、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控、提高客戶滿意度和增加企業(yè)價(jià)值為主要目標(biāo)的新興財(cái)務(wù)管理模式”。[4]

國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造的研究關(guān)注點(diǎn)是不同的：姚樹俊、盛兆美、和征（2019）建立了“財(cái)務(wù)共享——財(cái)務(wù)流程再造——企業(yè)績(jī)效”的理論模型，對(duì)實(shí)行了財(cái)務(wù)共享的56家企業(yè)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)進(jìn)行了實(shí)證檢驗(yàn)，得出“財(cái)務(wù)共享集成性和及時(shí)性與企業(yè)績(jī)效之間均呈現(xiàn)顯著的正相關(guān)關(guān)系，業(yè)務(wù)流程再造在財(cái)務(wù)共享與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系中存在完全中介效應(yīng)，技術(shù)流程再造在財(cái)務(wù)共享與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系中存在部分中介效應(yīng)”的結(jié)論。[5]馬健、李連軍（2020）以財(cái)務(wù)共享模式作為樣本，研究其對(duì)公司帶來的經(jīng)濟(jì)后果，研究表明財(cái)務(wù)共享模式的建立有利于公司運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的改善和盈利能力的提升，并提升了公司應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力。[6]雖然國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究對(duì)象不盡相同，但對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建與運(yùn)營(yíng)的主要觀點(diǎn)卻是相對(duì)一致的。在梳理了大部分的國(guó)內(nèi)研究成果之后，我們發(fā)現(xiàn)我國(guó)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的構(gòu)建和運(yùn)營(yíng)更多地考慮了國(guó)內(nèi)的法律、制度和文化，更多地結(jié)合了國(guó)內(nèi)環(huán)境的實(shí)際發(fā)展和自身企業(yè)的特點(diǎn)。

二、華為公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的案例分析

（一）財(cái)務(wù)共享中心的成立

自2005年以來，華為建立了全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度體系、實(shí)施統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)、在全球領(lǐng)域成立了七大財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)部進(jìn)行了深化改革，給華為的發(fā)展創(chuàng)造了新的價(jià)值。2012年，中國(guó)區(qū)的財(cái)務(wù)共享中心從深圳搬到了成都。

華為通過建立財(cái)務(wù)共享中心，將財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)鏈緊密聯(lián)系在一起，公司的業(yè)務(wù)人員已經(jīng)意識(shí)到，財(cái)報(bào)不僅僅只是財(cái)務(wù)人員的工作，而是需要各個(gè)部門的協(xié)調(diào)配合，從設(shè)計(jì)的前端開始對(duì)后續(xù)的財(cái)務(wù)結(jié)果產(chǎn)生影響。財(cái)務(wù)共享中心就如堅(jiān)固的財(cái)務(wù)大壩，將類似的業(yè)務(wù)集中到一處高效地處理，不僅可以有效地控制和監(jiān)督，而且可以節(jié)約成本，提供更好的服務(wù)。

華為這種改革，并不是個(gè)例，目前，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)正逐步加入財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，這是當(dāng)前企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式發(fā)展和創(chuàng)新的趨勢(shì)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心必須有完整的組織結(jié)構(gòu)，才能保證業(yè)務(wù)的順利發(fā)展。目前，華為的財(cái)務(wù)體系分為賬務(wù)、財(cái)經(jīng)、內(nèi)審三部分，其中包括賬務(wù)管理部、銷售融資與資金部、財(cái)經(jīng)管理部、區(qū)域財(cái)經(jīng)管理部、審計(jì)部、監(jiān)控部、IFS項(xiàng)目變革組。其中華為的賬務(wù)管理部，負(fù)責(zé)全球會(huì)計(jì)賬務(wù)集中處理。華為的賬務(wù)管理部把員工的職能劃分的特別細(xì)，賬務(wù)管理部崗位分為：一是員工薪酬中心，其職能為核算公司員工的薪酬;二是員工費(fèi)用中心，負(fù)責(zé)審核員工的報(bào)銷費(fèi)用;三是應(yīng)付中心，負(fù)責(zé)核算采購(gòu)成本;四是應(yīng)收中心，負(fù)責(zé)核算銷售成本;五是總賬;六是共享中心，目前有七個(gè)，用于數(shù)據(jù)的搜集及集中處理;七是報(bào)告中心，為各個(gè)管理維度進(jìn)行數(shù)據(jù)加工;八是會(huì)計(jì)政策中心。下面圖1是華為企業(yè)財(cái)務(wù)體系組織架構(gòu)圖，圖2是華為企業(yè)賬務(wù)管理部組織架構(gòu)圖：

（二）財(cái)務(wù)共享中心的流程設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)過程是業(yè)務(wù)流程的重組和再造的過程，需要處理和再造的業(yè)務(wù)流程包括總賬管理、資產(chǎn)管理、應(yīng)收賬款管理、應(yīng)付賬款管理以及費(fèi)用報(bào)銷管理等。華為采用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的全球流程戰(zhàn)略，極大地提高了組織運(yùn)營(yíng)效率。對(duì)于近二百個(gè)國(guó)家和地區(qū)，他們推行全球統(tǒng)一的流程標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)了一次設(shè)計(jì)并全領(lǐng)域共享。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心對(duì)流程體系結(jié)構(gòu)的優(yōu)化只是小規(guī)模的改進(jìn)，每一個(gè)初級(jí)流程設(shè)計(jì)都是端到端的連接，直接關(guān)系到利益相關(guān)者的價(jià)值創(chuàng)造需求;在高級(jí)流程設(shè)計(jì)中引進(jìn)了集成產(chǎn)品研發(fā)（IPD）、集成供應(yīng)鏈（ISC）等業(yè)務(wù)模型，全面優(yōu)化流程系統(tǒng);將戰(zhàn)略所需的核心功能實(shí)施到流程設(shè)計(jì)中，從而使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)成為一個(gè)目標(biāo)統(tǒng)一的整體。

華為公司的賬務(wù)集中管理模式對(duì)全球統(tǒng)一核算有個(gè)基本的數(shù)據(jù)處理要求：每個(gè)數(shù)據(jù)都需要進(jìn)行多維計(jì)算，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性和完整性，在核算中盡量反映所有數(shù)據(jù)的維度，今后可以按照不同的需求生成各種報(bào)表。如今，華為的賬務(wù)核算充分利用了共享中心的時(shí)差優(yōu)勢(shì)，在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了7×24小時(shí)的循環(huán)結(jié)賬機(jī)制。在相同的數(shù)據(jù)平臺(tái)和相同的結(jié)算規(guī)則下，共享中心接力傳遞結(jié)賬操作，從而大大減少了結(jié)賬時(shí)間。該系統(tǒng)將每天24小時(shí)自動(dòng)調(diào)動(dòng)結(jié)賬數(shù)據(jù)，無縫連接170多個(gè)系統(tǒng)，每小時(shí)可處理4 000萬行數(shù)據(jù)。華為財(cái)務(wù)共享中心不間斷地定期結(jié)算賬單，能及時(shí)高效的獲取130多個(gè)代表處的運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。

華為全球結(jié)賬工作的指揮控制中心，跨越5個(gè)時(shí)區(qū)的7個(gè)共享中心，必須接受控制中心的指揮和調(diào)度，并每月給華為全球數(shù)百家子公司核算總賬。華為進(jìn)行了數(shù)據(jù)調(diào)度的優(yōu)化、交易核算自動(dòng)化、數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控、改善數(shù)據(jù)分析平臺(tái)的性能和ERP的優(yōu)化等措施，實(shí)現(xiàn)了全球核算的實(shí)時(shí)可視性，可以對(duì)流程進(jìn)行跟蹤和管理。華為財(cái)經(jīng)文檔中心自主研發(fā)設(shè)計(jì)的智能文件處理系統(tǒng)從送單核銷，到貼標(biāo)分揀平均時(shí)間為6秒，準(zhǔn)確率達(dá)99.97%。

三、應(yīng)用過程中存在的問題及優(yōu)化

（一）華為財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)用過程中存在的問題

1.溝通成本大，高度集權(quán)

從華為公司建立的全球化的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的模式來看，構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在最大的問題是溝通機(jī)制與溝通成本方面。華為公司建立的七大財(cái)務(wù)共享服務(wù)分中心遍布國(guó)內(nèi)外，也造成了與集團(tuán)總部溝通困難，溝通成本較大的問題。同時(shí)企業(yè)高管有著本身的集權(quán)觀念，華為公司采取總部對(duì)分公司業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)集中管控制度，導(dǎo)致財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心出現(xiàn)高度集權(quán)的問題。

2.員工離職率高，裁員較多

在員工的選拔方面，華為公司財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心需要人才的多元化發(fā)展，各類專業(yè)性的人才，從咨詢、信息系統(tǒng)的運(yùn)行維護(hù)、業(yè)務(wù)處理到各種財(cái)務(wù)專業(yè)的方面的人才都要有，尤其對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求極高，財(cái)務(wù)人員已經(jīng)不再是單純的做財(cái)務(wù)，而是要成為懂基本業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人，目前是業(yè)財(cái)融合的轉(zhuǎn)型時(shí)代，當(dāng)大企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，可裁剪至少70%的財(cái)務(wù)人員，這就造成華為裁員多，華為對(duì)公司員工的高要求也會(huì)造成一定的離職率。

3.運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)較多，成本較大

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在運(yùn)營(yíng)過程中不可避免地會(huì)遇到各種風(fēng)險(xiǎn)和網(wǎng)絡(luò)安全問題。通常存在組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)和技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)等。組織架構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，因財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立調(diào)整了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)的分離，有著獨(dú)立的財(cái)務(wù)管理職能，從而形成組織架構(gòu)及各級(jí)財(cái)務(wù)職能的中心建立和劃分。戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，由于財(cái)務(wù)共享的選擇范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益問題，這給FSSC的運(yùn)營(yíng)帶來了內(nèi)部阻力，并給項(xiàng)目帶來了運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)中IT系統(tǒng)優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)，F(xiàn)SSC的實(shí)施需借助IT系統(tǒng)來完成，系統(tǒng)的優(yōu)化和設(shè)計(jì)將影響流程的設(shè)計(jì)和FSSC的成功運(yùn)行。

（二）優(yōu)化對(duì)策

1.降低溝通成本，不斷更新信息系統(tǒng)

隨著技術(shù)的革新，溝通媒介也在不斷更新?lián)Q代，溝通媒介的選擇在很大程度上涉及到降低溝通成本，需要從業(yè)務(wù)層、技術(shù)層和管理層三個(gè)層面通過溝通媒介來改進(jìn)溝通機(jī)制，尤其是在信息系統(tǒng)方面。成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基本條件是有一個(gè)統(tǒng)一有效的信息系統(tǒng)，企業(yè)需要把所有流程業(yè)務(wù)聚集到統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫(kù)中，并通過媒介輸入和輸出數(shù)據(jù)，這個(gè)媒介就是信息系統(tǒng)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心已有的信息系統(tǒng)已經(jīng)足夠滿足共享的基本需求，但是隨著企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展，舊的業(yè)務(wù)板塊已經(jīng)跟不上技術(shù)的發(fā)展，需要不斷淘汰，更新新的業(yè)務(wù)模塊，公司需要對(duì)信息系統(tǒng)不斷規(guī)劃并整合，及時(shí)升級(jí)新的業(yè)務(wù)匹配系統(tǒng)。

2.進(jìn)行業(yè)財(cái)融合，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型

隨著人工智能逐漸滲透進(jìn)會(huì)計(jì)領(lǐng)域，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)服務(wù)無法適應(yīng)當(dāng)今時(shí)代，財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型是企業(yè)最基本的要求，如果實(shí)體經(jīng)濟(jì)的數(shù)量大致相當(dāng)，則可以預(yù)見，職場(chǎng)對(duì)會(huì)計(jì)人員的需求量會(huì)大大減少。財(cái)務(wù)人員應(yīng)當(dāng)融入業(yè)務(wù)，成為“懂財(cái)務(wù)，會(huì)管理，懂業(yè)務(wù)”的復(fù)合型人才。華為公司需要給財(cái)務(wù)人員灌輸業(yè)財(cái)融合的思想，也可以定期對(duì)員工進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，調(diào)動(dòng)其積極性，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員的轉(zhuǎn)型，在數(shù)據(jù)方面，從核算數(shù)據(jù)向管理數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型，重新聚類和展示傳統(tǒng)核算數(shù)據(jù)，更接近于業(yè)務(wù)活動(dòng)本身和管理需求;在流程方面，進(jìn)入市場(chǎng)部門并自覺熟悉公司的流程和狀態(tài)，設(shè)計(jì)并不斷優(yōu)化系統(tǒng)之間的關(guān)聯(lián)度，確定和預(yù)測(cè)流程中可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和漏洞，站在財(cái)務(wù)管理決策的角度看問題;在業(yè)務(wù)方面，跨越賬本，向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。

3.減少運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控

華為的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在運(yùn)行過程中應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范和控制，建立必要的風(fēng)險(xiǎn)管控部對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)項(xiàng)目?jī)?yōu)化運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控，減少運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)，具體步驟包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、防范措施等。企業(yè)帶領(lǐng)專業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管控團(tuán)隊(duì)進(jìn)行定期的系統(tǒng)性和全面性的監(jiān)控，能提前發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題，防范潛在風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管控部可完善財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的管控機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)的跟蹤、監(jiān)控、預(yù)警與管控，為華為企業(yè)財(cái)務(wù)決策風(fēng)險(xiǎn)防控提供支持。

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[12] 萬頎鈞，邱玉霞.財(cái)務(wù)共享服務(wù)助推企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型——從華為與海爾實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式談起[J].商業(yè)會(huì)計(jì)，2020（1）：100-102.

[責(zé)任編輯：紀(jì)姿含]

收稿日期： 2020-05-06

作者簡(jiǎn)介： 陳 薇（1995- ），女，湖南郴州人，助理會(huì)計(jì)師，碩士研究生，研究方向：財(cái)務(wù)管理。