張晶華

摘 要：房地產(chǎn)企業(yè)之間的合作開發(fā)已經(jīng)成為越來越普遍的現(xiàn)象，合作能夠降低競爭、實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，但合作總是會有摩擦或分歧，如何更好的合作，實現(xiàn)各方的共贏，是本文希望探討和給予借鑒的內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：地產(chǎn)企業(yè);合作;太古

一、研究背景

在中國房地產(chǎn)發(fā)展了近30年的今天，中國房地產(chǎn)市場越來越成熟，市場競爭越加激烈，加之政策管控愈加嚴(yán)格，土地獲取競爭加劇，越來越多的企業(yè)選擇以合作的形式報團(tuán)取暖，以期共同將蛋糕做大，或?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，或?qū)崿F(xiàn)規(guī)模增長，或降低無謂競爭。

但由于企業(yè)的文化、發(fā)展方向、思路等都存在差異，且一個地產(chǎn)項目的合作通常至少需要經(jīng)過2-3年周期，在長周期過程中，會有很多變化可能，包括公司發(fā)展策略、管理層、市場的變化等，因此過程中通常會產(chǎn)生很多摩擦和分歧，而這些對項目的周期、成本、效益等往往有很大影響。

一個地產(chǎn)項目，投資額少則幾億，多則幾十億，甚至上百億，因此，對合作的分析和優(yōu)化，對項目效率和收益提升就顯得尤為重要。

本文重點對房企項目層面股權(quán)合作進(jìn)行分析和探討，嘗試提出優(yōu)化建議。

二、地產(chǎn)合作案例分析

（一）成功案例——遠(yuǎn)洋+太古

合作已成為當(dāng)今房地產(chǎn)企業(yè)的常態(tài)，不會合作的企業(yè)無法在市場中生存和發(fā)展，可以說合作是當(dāng)今時代的趨勢，合作是一個企業(yè)競爭力和能力的體現(xiàn)，是生存的必要要素。

有些合作，可以充分激發(fā)各自的長處，優(yōu)勢互補(bǔ)，比如遠(yuǎn)洋集團(tuán)和太古地產(chǎn)的合作。

遠(yuǎn)洋集團(tuán)是國內(nèi)知名的房地產(chǎn)開發(fā)商，2010年之前，其主要業(yè)務(wù)集中在住宅開發(fā)，兼有若干寫字樓項目，對商業(yè)類項目涉獵較少，而其業(yè)務(wù)發(fā)展需要商業(yè)運(yùn)營能力，于是2009年，在一個合適的契機(jī)下，遠(yuǎn)洋開始了與太古地產(chǎn)的合作。

太古地產(chǎn)是香港老牌英資企業(yè)，積累了多年的高端商業(yè)的開發(fā)和運(yùn)營經(jīng)驗，但其在中國內(nèi)地的發(fā)展卻進(jìn)展緩慢，內(nèi)地的文化、辦事風(fēng)格和特點與香港有很大差異，太古尚未掌握其精髓。其廣州的太古項目獲取十年后方實現(xiàn)開業(yè)運(yùn)營。

雙方在合作之后，這些問題都得到了改觀。

雙方合作的第一個項目是北京頤堤港綜合體，2009年確定合作，2013年開業(yè)，創(chuàng)造了太古商業(yè)項目開業(yè)周期的先例。

雙方合作的第二個項目是成都的遠(yuǎn)洋太古里，項目2010年拿地，2014年底開業(yè)，成為太古商業(yè)開業(yè)最快的項目。

這兩個商業(yè)綜合體項目，已成為兩個城市的代表性項目和標(biāo)桿，特別是成都遠(yuǎn)洋太古里項目，2019年商業(yè)銷售額超過60億元，為遠(yuǎn)洋和太古兩個企業(yè)都創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，對當(dāng)?shù)卣彩蔷薮蟮呢暙I(xiàn)。

（二）為什么合作不容易

合作不可能是一帆風(fēng)順的，中間必然會有各種摩擦和分歧，按照華盛頓合作定律，合作中很容易出現(xiàn)的現(xiàn)象包括“旁觀者效應(yīng)”、“社會惰化作用”、“組織內(nèi)耗現(xiàn)象”等。

下面就合作問題進(jìn)行分析，按合作所處的階段，合作中通常存在的問題大致如下：

（1）投前風(fēng)險識別階段中，問題集中在投前對合作方履約能力及資金能力預(yù)估樂觀、投前對合作方風(fēng)險信息掌握不完全。

投資約定不清：合作項目中，在投前針對開發(fā)理念、底線要求、資金支付節(jié)奏等約定不清導(dǎo)致出現(xiàn)合作問題。

履約能力評估過于樂觀，特別是對中小型合作方：對合作方資金實力，專業(yè)能力未做充分調(diào)研，合作方合作過程中履約能力不足。

（2）融資階段中，問題集中在合作方資金實力差、融資事項存在分歧。

融資約定不清晰：與品牌房企的合作中，存在部分并購貸等融資分歧問題。

資金占用控制不力：與中小型合作方的合作中，容易存在自己及股東借款控制力不足問題，對項目資金安全產(chǎn)生影響。

（3）投后管理階段中，問題集中在操盤理念分歧、合作方履約能力差和溝通決策效率低。

日常溝通效率低：多個競爭型合作方聯(lián)合操盤的項目，容易出現(xiàn)各企業(yè)條線決策流程慢，溝通效率低的問題。

僵局解決路徑不清晰：在合作中如果投前沒有僵局處理約定，則出現(xiàn)分期后解決時間不可控，影響開發(fā)進(jìn)度，進(jìn)而增加資金成本，降低項目收益。

（4）退出階段中，問題集中在退出事項存在分歧。

比如，若投資約定不清晰、合作方管理不規(guī)范、過程管控不到位等，會對項目順利退出產(chǎn)生影響。

三、合作問題解決建議

對外合作是一個問題，怎樣對外合作也是一個問題。如何破解這個問題，經(jīng)過若干項目的分析，得到三個啟示：

（1）合作的關(guān)鍵不是管理對方，而是做好自己;

（2）如果合作理念不同，不宜與之共謀;

（3）責(zé)任必須清晰，責(zé)任不清將引發(fā)合作悲劇。

在對外合作中，應(yīng)當(dāng)堅持的原則：

（1）在合作建立層面：堅持“以我為主、優(yōu)勢互補(bǔ)、先小人后君子”原則;

（2）在合作方關(guān)系維護(hù)層面：堅持“平等互利、真誠合作” 原則。

如何理解“先小人后君子”？

在投資階段，進(jìn)行全面盡調(diào)，客觀判斷合作方兜底能力，提前約定后續(xù)管理機(jī)制，并落實在協(xié)議中;

在管理階段，定期以月報等形式進(jìn)行監(jiān)控，建立合作風(fēng)險評估機(jī)制，監(jiān)督董事會、股東會召開情況，把控重大承諾和里程碑節(jié)點完成情況。

相信在真正做好這些工作之后，將大大減少合作中出現(xiàn)的摩擦和對項目的影響。

參考文獻(xiàn)：

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