顧曉春

航空業(yè)歷來有“三高一低”的特殊行業(yè)屬性，面對(duì)外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化，如何使企業(yè)適應(yīng)時(shí)代的變化和激烈競爭，完善內(nèi)部管理顯得尤為重要。而全面預(yù)算管理作為行之有效的企業(yè)內(nèi)部管理控制手段，是覆蓋公司全體員工、所有經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、全管理流程、全年期間，銜接公司長短期目標(biāo)的企業(yè)級(jí)管理體系。全面預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)外部管理中發(fā)揮著重要功效，尤其在企業(yè)內(nèi)部控制中起著核心作用。

完善的預(yù)算控制體系應(yīng)當(dāng)是立體化、多元化的。所謂立體化是指企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)過程中均需要全面預(yù)算管理控制體系的滲透，不能留下任何盲點(diǎn)，預(yù)算控制涵蓋企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理的各個(gè)領(lǐng)域、層次和環(huán)節(jié)。所謂多元化是指既有激勵(lì)安排又有約束制度，即權(quán)變性原則;既有事前監(jiān)控、事中監(jiān)控又有事后監(jiān)控，即過程控制原則。

一、東航預(yù)算控制的歷史回顧

2013年，東航啟動(dòng)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建設(shè)，逐步形成了以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為引領(lǐng)，從預(yù)算編制、控制、調(diào)整、分析、考核的閉環(huán)式全面預(yù)算管理體系。隨著東航業(yè)務(wù)范圍、機(jī)隊(duì)規(guī)模的快速發(fā)展，從2015年開始持續(xù)對(duì)全面預(yù)算管理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，從預(yù)算組織粒度、業(yè)務(wù)維度、表單模型、計(jì)算規(guī)則、用戶權(quán)限等方面進(jìn)行優(yōu)化完善，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理系統(tǒng)的穩(wěn)定高效運(yùn)行。然而隨著2016年9月東航財(cái)務(wù)共享項(xiàng)目上線，會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)由單一的甲骨文系統(tǒng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘M(fèi)控系統(tǒng)、大項(xiàng)成本系統(tǒng)、合同系統(tǒng)等多元化前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)，預(yù)算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)推送從原來的單線變?yōu)槎嗑€，給預(yù)算控制帶來了新的挑戰(zhàn)。

二、預(yù)算控制存在的問題

（一）控制范圍小、控制維度單一

無論是全面預(yù)算管理系統(tǒng)上線前還是之后，預(yù)算控制更多關(guān)注可控費(fèi)用，例如差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、招待費(fèi)，而可控費(fèi)用只占公司全部成本的5%左右。對(duì)隨著航班量增減而變動(dòng)的成本，以及其他固定成本關(guān)注較少，大多通過預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)置，進(jìn)行事后控制。

（二）預(yù)算管理員需多系統(tǒng)分解預(yù)算，精準(zhǔn)性差

隨著東航內(nèi)部業(yè)財(cái)融合的逐步深入，業(yè)務(wù)端結(jié)算系統(tǒng)持續(xù)上線，由此對(duì)預(yù)算管理員要求越來越高。各單位預(yù)算管理員不僅需要將年度預(yù)算總額分解至月、分解至各事項(xiàng)，同時(shí)還需要分解至對(duì)應(yīng)的前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)。而除少量二級(jí)單位外，預(yù)算管理員都由本單位業(yè)務(wù)人員兼職擔(dān)任，從實(shí)際情況看，已無法滿足日益繁重、精細(xì)的預(yù)算控制要求。

（三）多系統(tǒng)開發(fā)預(yù)算控制邏輯，重復(fù)建設(shè)多

前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的不斷立項(xiàng)開發(fā)，在滿足自身業(yè)務(wù)需求的同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)算管控，還需開發(fā)對(duì)應(yīng)的預(yù)算控制邏輯，例如費(fèi)控系統(tǒng)、合同系統(tǒng)，都有其各自的預(yù)算管控邏輯。隨著預(yù)算控制范圍進(jìn)一步拓展，其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)也需要開發(fā)相應(yīng)的預(yù)算控制邏輯，長此以往必定導(dǎo)致開發(fā)接口多且復(fù)雜、開發(fā)成本高，難以避免出現(xiàn) “重復(fù)造輪子”的情況。

（四）輔業(yè)公司以結(jié)果管控為主、控制力弱

隨著東航機(jī)構(gòu)改革不斷深化，原維修基地、培訓(xùn)中心都從股份公司脫離，成為具有獨(dú)立法人資格的公司。與此同時(shí)，原有的輔業(yè)公司也不斷做大做強(qiáng)，例如東航公務(wù)機(jī)公司轉(zhuǎn)型為一二三航空，參與到公共航空業(yè)務(wù)中。輔業(yè)公司業(yè)態(tài)及規(guī)模不斷擴(kuò)大，因此對(duì)輔業(yè)公司的管控模式急需變革。

（五）事項(xiàng)預(yù)算控制調(diào)整審批流不完善

前文提及，各單位預(yù)算管理員將年度預(yù)算總額分解至月、分解至各事項(xiàng)，同時(shí)還需要分解至對(duì)應(yīng)的前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)。分解后的結(jié)果與實(shí)際發(fā)生難免有差異，目前預(yù)算管理員通過郵件方式向公司預(yù)算辦申請(qǐng)調(diào)整。這種方式即沒有業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)審批，也沒有保留調(diào)整申請(qǐng)痕跡，存在一定的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)，與公司精細(xì)化管理要求不相符。

三、解決路徑

基于上述問題，借鑒現(xiàn)在主流的中臺(tái)技術(shù)理念，本文提出預(yù)算控制中臺(tái)的解決思路，借由預(yù)算控制中臺(tái)向多個(gè)外圍系統(tǒng)提供“即時(shí)接入”的服務(wù)，改變目前向外多頭分散推送數(shù)據(jù)的模式，通過向內(nèi)調(diào)用數(shù)據(jù)的方式，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制的集中管控。

（一）中臺(tái)的概念

從阿里巴巴提出“大中臺(tái)、小前臺(tái)”戰(zhàn)略開始，“中臺(tái)”的概念不斷發(fā)酵，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭BAT以及京東、美團(tuán)等都開始構(gòu)建企業(yè)“中臺(tái)”。中臺(tái)包含了技術(shù)中臺(tái)、數(shù)據(jù)中臺(tái)、基礎(chǔ)中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)等，是一個(gè)能同時(shí)支撐多個(gè)業(yè)務(wù)、讓業(yè)務(wù)之間的信息形成交互和增強(qiáng)的機(jī)制。

（二）具體方案

公司通過搭建預(yù)算控制中臺(tái)，將全面預(yù)算管理中的事項(xiàng)預(yù)算、預(yù)算回收、預(yù)算調(diào)整以及所有對(duì)外圍系統(tǒng)的預(yù)算控制要求，全部集中在這一平臺(tái)中。全面預(yù)算管理系統(tǒng)主要承擔(dān)預(yù)算編制功能，在年度預(yù)算編制中起到全員參與，深入業(yè)務(wù)等支撐作用。最終，通過“全面預(yù)算管理系統(tǒng)+預(yù)算控制中臺(tái)”兩大平臺(tái)，搭建東航整個(gè)預(yù)算編制和控制的技術(shù)體系，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的雙輪驅(qū)動(dòng)。今后的全面預(yù)算管理架構(gòu)如下圖所示：

通過這樣的技術(shù)體系搭建，可以達(dá)到以下幾個(gè)目的：

（1）預(yù)算管理業(yè)務(wù)分層明確，邊界清晰

全面預(yù)算管理系統(tǒng)繼續(xù)深化預(yù)算編制功能，預(yù)算中臺(tái)來承載對(duì)預(yù)算的集中控制，同時(shí)對(duì)事項(xiàng)預(yù)算、預(yù)算回收、預(yù)算調(diào)整等功能提供有力支撐，對(duì)內(nèi)提高管控效率，對(duì)外提高全員參與的用戶體驗(yàn)。

（2）提供業(yè)務(wù)側(cè)和技術(shù)側(cè)的高拓展性，支撐未來發(fā)展

業(yè)務(wù)側(cè)方面，在業(yè)務(wù)端實(shí)施預(yù)算精準(zhǔn)控制管理，確保需要控制的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)能控住、能控好，降低潛在經(jīng)營和管理風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到“降本增效”的目的。

技術(shù)側(cè)方面，降低各種系統(tǒng)的改造難度，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制只需要前端系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)粒度和維度，專業(yè)的預(yù)算控制邏輯交由預(yù)算控制中臺(tái)實(shí)現(xiàn)，達(dá)到“專業(yè)的系統(tǒng)回歸專業(yè)的功能”的目的。前臺(tái)系統(tǒng)不需要改造或者嵌入復(fù)雜的預(yù)算控制邏輯，大大提升了預(yù)算控制平臺(tái)的拓展性。

（3）預(yù)算控制業(yè)務(wù)集中管理、精準(zhǔn)控制

預(yù)算控制中臺(tái)通過集中管理，抽象各種業(yè)務(wù)場景、在中臺(tái)進(jìn)行模塊化配置，可以實(shí)現(xiàn)多種控制方式的共存，如針對(duì)一部分維度組合的當(dāng)期控制與累進(jìn)控制，或總額控制與單項(xiàng)控制，或絕對(duì)數(shù)控制與相對(duì)數(shù)控制，或剛性控制與柔性控制等。這在極大程度上提高了預(yù)算控制的靈活性，避免因?yàn)閭鹘y(tǒng)的單一控制方式造成的業(yè)務(wù)停滯。

（三）成功時(shí)的樣子

預(yù)算控制中臺(tái)實(shí)現(xiàn)集中管理，最終達(dá)到不同管理維度下各類預(yù)算控制邏輯，如按組織、科目、事項(xiàng)、合同、金額、比例等進(jìn)行控制。實(shí)現(xiàn)不同業(yè)務(wù)場景的可配置控制，例如是否剛性控制，是否進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序等規(guī)則，都可以在中臺(tái)得到集中配置。預(yù)算控制中臺(tái)的實(shí)施使得預(yù)算控制真真達(dá)到立體化、多元化。

四、運(yùn)行支持與保障

預(yù)算控制中臺(tái)的理念，為現(xiàn)有的預(yù)算控制帶來的機(jī)遇，也產(chǎn)生了一定挑戰(zhàn)。在基礎(chǔ)環(huán)境、技術(shù)保障、新舊管理方式融合等方面都可能存在各種問題和困難。

（一）積極轉(zhuǎn)變理念，主動(dòng)求變

理念是行動(dòng)的先導(dǎo)，公司全員都要抓住機(jī)遇，積極轉(zhuǎn)變理念，從理念上認(rèn)可新的預(yù)算控制理念，充分認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)變預(yù)算能控制方式的意義。

（二）制定預(yù)算控制中臺(tái)運(yùn)行規(guī)則

強(qiáng)大的靈活的技術(shù)支持得到完美應(yīng)用的前提，是科學(xué)合理的運(yùn)行規(guī)則的制定。針對(duì)什么樣的維度設(shè)置剛性控制、什么樣的維度設(shè)置柔性控制;哪些項(xiàng)目是總額控制、哪些項(xiàng)目是單項(xiàng)控制;是絕對(duì)數(shù)控制還是相對(duì)數(shù)控制。此外，如何精簡流程的同時(shí)科學(xué)地留痕以滿足內(nèi)控要求也需要進(jìn)一步探索。

五、總結(jié)

東航已明確指出，要加強(qiáng)轉(zhuǎn)型升級(jí)力度，加快數(shù)字化、智能化等硬核科技運(yùn)用;同時(shí)持續(xù)發(fā)力抓好精細(xì)管理，進(jìn)一步優(yōu)化管理資源配置，通過科技賦能提升管理數(shù)字化、信息化、智能化，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。這些都為預(yù)算控制體系的建設(shè)升級(jí)提供了強(qiáng)有力的政策支持，預(yù)算控制需要不斷運(yùn)用新技術(shù)，進(jìn)一步盯緊過程，實(shí)施全員、全要素、全過程成本管控，為高質(zhì)量發(fā)展和大機(jī)隊(duì)運(yùn)營提供強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)支撐。