馬宇文　劉偲　吳煒

在數(shù)量眾多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，會有少數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)抓住機會跳過死亡谷，實現(xiàn)業(yè)務快速增長成為“瞪羚企業(yè)”。優(yōu)秀的“瞪羚企業(yè)”憑借其卓越的市場表現(xiàn)被資本市場看好，實現(xiàn)爆發(fā)式成長，其中更有實現(xiàn)飛躍而成為“龍企業(yè)”者。這種爆發(fā)式增長是新經(jīng)濟時代創(chuàng)新群落自組織成長的主要路徑。

與物理世界的“量子躍遷”現(xiàn)象引發(fā)能級變化相似，新經(jīng)濟下企業(yè)爆發(fā)式成長現(xiàn)象的不斷涌現(xiàn)，必然引起產(chǎn)業(yè)新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)及經(jīng)濟的爆發(fā)式增長，必將帶動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的顛覆式變革和區(qū)域經(jīng)濟的跨越式發(fā)展。新經(jīng)濟時代，互聯(lián)網(wǎng)等新技術的發(fā)展使經(jīng)濟社會發(fā)生了巨大變化，顛覆式創(chuàng)新頻出，有的初創(chuàng)企業(yè)在短時間內(nèi)抓住機會、整合資源，成為指數(shù)級增長的瞪羚企業(yè)，甚至在成立十年內(nèi)估值就超過10億美元，變身獨角獸企業(yè)。

新經(jīng)濟時代企業(yè)成長路線：? ? ? 創(chuàng)業(yè)—瞪羚—獨角獸—龍企業(yè)

在研究硅谷創(chuàng)新生態(tài)過程中，長城戰(zhàn)略咨詢公司發(fā)現(xiàn)，爆發(fā)式增長成為硅谷創(chuàng)新群落自組織成長的主要路徑。在新經(jīng)濟條件下，企業(yè)不再按照傳統(tǒng)的“小微—中型—大型—跨國”線性成長路線發(fā)展，而是呈現(xiàn)出“創(chuàng)業(yè)企業(yè)—瞪羚企業(yè)—獨角獸企業(yè)—龍企業(yè)”的躍遷式成長路線。具體表現(xiàn)為：一個技術突破或是模式創(chuàng)新可以促成一個產(chǎn)業(yè);涌現(xiàn)出大量的瞪羚和獨角獸企業(yè)，它們成為新時代的產(chǎn)業(yè)引領者;三五年內(nèi)就出現(xiàn)一個引領世界的高技術大公司。

由于新經(jīng)濟的本質(zhì)在于創(chuàng)新驅(qū)動，因此創(chuàng)業(yè)及企業(yè)成長的核心不再是單純的生產(chǎn)函數(shù)，而是一種價值再造。爆發(fā)式成長是新經(jīng)濟企業(yè)成長的主旋律，特別是瞪羚企業(yè)和獨角獸企業(yè)在某種程度上能夠引領產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在數(shù)量眾多的創(chuàng)業(yè)企業(yè)中，會有少數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠抓住機會跳過死亡谷，實現(xiàn)業(yè)務快速增長成為“瞪羚企業(yè)”。其他大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)會試錯失敗而被市場淘汰，或成為“小老頭企業(yè)”（業(yè)務維持或消退）。優(yōu)秀的“瞪羚企業(yè)”憑借其卓越的市場表現(xiàn)被資本市場看好，實現(xiàn)爆發(fā)式成長，估值超過10億美元稱為“獨角獸企業(yè)”，價值超過100億美元成為“龍企業(yè)”。

技術路線的多樣性和創(chuàng)業(yè)的多樣性是爆發(fā)式成長產(chǎn)生的必要條件，爆發(fā)式成長是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)集群追求的最終結果，而培育瞪羚企業(yè)和獨角獸企業(yè)是實現(xiàn)爆發(fā)式增長的關鍵。根據(jù)長城戰(zhàn)略咨詢公司發(fā)布的“2018中國獨角獸企業(yè)榜單”，2018年中國共出現(xiàn)了202家獨角獸企業(yè)。在當前中國經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型升級和新常態(tài)下，擁有爆發(fā)式成長機制的瞪羚企業(yè)和獨角獸企業(yè)是帶動經(jīng)濟快速增長的引擎，是真正的經(jīng)濟增長點來源。

從創(chuàng)業(yè)到瞪羚：高成長的誕生

瞪羚企業(yè)由創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長而來，創(chuàng)業(yè)企業(yè)代表最新的最原創(chuàng)的想法和技術，創(chuàng)業(yè)就是試錯，需要面對“死亡谷”，能夠從“死亡谷”跳出來的就是“瞪羚企業(yè)”。 “瞪羚企業(yè)”代表了新的成功的商業(yè)模式、技術路線、發(fā)展戰(zhàn)略，預示著新興產(chǎn)業(yè)未來的發(fā)展方向和前景，就可能獲得爆發(fā)式增長，成為行業(yè)領導者，甚至成為改變世界的企業(yè)。

長城戰(zhàn)略咨詢公司認為，“瞪羚企業(yè)”成長的三大機制分別是使命感、抓機會和拉長板。使命感，即擁有并堅持改變世界的夢想，是瞪羚成長的精神動力;抓機會，即敏銳地感知并牢牢抓住時代發(fā)展的機遇，是瞪羚成長的外部動力;拉長板，即最大程度地拉伸自己的長板，而非彌補短板，是瞪羚成長的內(nèi)生動力。三大機制的聯(lián)合作用是瞪羚實現(xiàn)快速成長的關鍵。

具體說來，第一，使命感是瞪羚企業(yè)改變世界的精神源泉，為瞪羚企業(yè)成長提供精神動力，引領瞪羚企業(yè)的長遠發(fā)展，引導企業(yè)配置資源。使命感能擴展企業(yè)家戰(zhàn)略視野，也能激勵團隊自發(fā)地去追求目標、實現(xiàn)愿景，形成內(nèi)在精神動力，帶來持續(xù)的奮斗激情。此外，崇高的使命感，有助于獲得資源所有者的信任和支持。

第二，抓住時代發(fā)展的機遇是瞪羚企業(yè)快速成長的外部動力。瞪羚企業(yè)之所以能夠快速成長，關鍵在于能夠抓住市場機會，不斷形成業(yè)務增長點，從而獲得業(yè)務的快速增長。瞪羚企業(yè)在成長期核心要做的就是保持高速成長，尋找并抓住各種可能的機會，成長的速度決定于其抓機會的能力。瞪羚企業(yè)成長的可能機會在于產(chǎn)業(yè)價值鏈的分解與融合、社會變革、技術變革三個方面：

首先，瞪羚企業(yè)可從產(chǎn)業(yè)價值鏈演變的運動中發(fā)掘增長機會，從價值鏈的分解、融合和跨界中謀得商業(yè)模式的創(chuàng)新，形成自己的增長模式。隨著新經(jīng)濟的發(fā)展，專業(yè)化的分工越來越細，企業(yè)內(nèi)部價值鏈環(huán)節(jié)分解、獨立出來，企業(yè)可選擇專注于某一特定領域，逐漸發(fā)展壯大;價值鏈環(huán)節(jié)向不同產(chǎn)業(yè)滲透，甚至發(fā)生更為徹底的整合，企業(yè)可從中尋找新機會;產(chǎn)業(yè)的跨界融合導致產(chǎn)業(yè)組織、價值結構的重構，新業(yè)態(tài)隨之出現(xiàn)，瞪羚企業(yè)應充分抓住機會形成新的業(yè)態(tài)。

其次，瞪羚企業(yè)可從社會變革中產(chǎn)生的新市場、新需求中抓機會。社會變革對人們的思想及行為產(chǎn)生深刻的影響，每一次重大的社會變革都會伴隨著產(chǎn)業(yè)的變遷，從而帶來新的市場空間;尤其是與人們生活息息相關的領域，變革的速度加快;重大變革不再是以滿足需求為主，而是以創(chuàng)造需求為主，會拓展全新的需求領域，帶來新的行業(yè)發(fā)展機會。以大疆創(chuàng)新為例，這家成立于2006年的深圳公司，是全球領先的無人飛行器控制系統(tǒng)及無人機解決方案的研發(fā)和生產(chǎn)商，客戶遍布全球100多個國家，目前公司占世界民用無人機市場份額的70%，全球小型無人機市場份額達50%。創(chuàng)始人汪滔等人懷揣對無人機的熱愛，秉承極客精神，首創(chuàng)民用無人機產(chǎn)品，滿足市場所需，成為高新區(qū)瞪羚企業(yè)的技術創(chuàng)新先鋒。

最后，瞪羚企業(yè)可從技術的發(fā)展變革趨勢中尋找新的發(fā)展機會。技術的革新呈現(xiàn)多種路徑，比如新的科技發(fā)明所帶來的全新技術，包括互聯(lián)網(wǎng)、半導體、云計算、3D打印等;再如，在現(xiàn)有的技術基礎上實現(xiàn)技術升級更替，包括數(shù)據(jù)存儲處理、多點觸屏等;又如，技術跨界應用于新的行業(yè)，包括視頻應用于安防、激光應用于醫(yī)療等。這些技術革新又為企業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新帶來無限的空間。

第三，最大程度拉伸長板是瞪羚企業(yè)快速成長的內(nèi)生動力。企業(yè)的成敗不在于補短板，而在于如何使最長板發(fā)揮出最大的效益，將企業(yè)的優(yōu)勢長板做到極致，使其成為絕對的優(yōu)勢。瞪羚企業(yè)拉伸自身長板的關鍵在于準確把握自身在產(chǎn)業(yè)集群中的位置、恰當選擇核心業(yè)務和建立適用的商業(yè)模式三方面。一是在產(chǎn)業(yè)集群中用己所長、集采眾長、互利共贏，穿透價值鏈并反向進行資源配置;二是在業(yè)務選擇中深入分析行業(yè)增長機會，結合內(nèi)部長板優(yōu)勢，從新老業(yè)務中選擇最有利于發(fā)揮長板的業(yè)務增長點;三是在商業(yè)模式構建中圍繞將長板拉長、穿透價值鏈，展開0～100%的多角度創(chuàng)新，即要對企業(yè)自身不同經(jīng)營環(huán)節(jié)、關鍵領域展開結構性、局部性或流程性創(chuàng)新，從交易方式、運營機制、操作流程到組織管理，乃至技術配套等，展開系統(tǒng)再造，建構全新的商業(yè)模式。

從瞪羚走向獨角獸：爆發(fā)式成長

創(chuàng)業(yè)企業(yè)通過海量的試錯，在大量企業(yè)不斷地誕生和死亡中發(fā)現(xiàn)成熟的商業(yè)模式和技術路線。當圍繞一種新的商業(yè)模式或一條新的技術路線集中涌現(xiàn)出一大批由創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展而來的瞪羚企業(yè)時，一個新興產(chǎn)業(yè)就誕生了。新興產(chǎn)業(yè)誕生之后，極少數(shù)的優(yōu)秀瞪羚企業(yè)憑借其卓越的市場表現(xiàn)脫穎而出，逐漸成為行業(yè)巨頭或控制幾個細分領域，成為新興產(chǎn)業(yè)中的獨角獸。

獨角獸成長機制可以概括為“1+3+4”。

“1”是指洞見，是獨角獸企業(yè)爆發(fā)成長的內(nèi)在動力。洞見發(fā)現(xiàn)并引領著企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在擴展企業(yè)家視野的同時提供企業(yè)精神動力;洞見能夠讓企業(yè)家看到未來趨勢，不局限于眼前格局，著眼企業(yè)愿景，克服眼前困難，全力以赴，始終堅持目標道路不偏離。

“3”是指企業(yè)爆發(fā)式成長的三大驅(qū)動因素，即人才（合伙）、資本（創(chuàng)投）、技術（創(chuàng)新）。以人才為核心的合伙制是爆發(fā)式成長的內(nèi)核基因，反映了新經(jīng)濟以人為本的價值訴求，集合具備能力的合伙人才，可以形成優(yōu)勢互補;志同道合的合伙人才，具備相似價值觀，形成團隊后可實現(xiàn)長期合作，發(fā)揮人才的最大價值。資本是實現(xiàn)爆發(fā)式成長的外力條件，反映了創(chuàng)業(yè)投資正在重新定義創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)格局，引入戰(zhàn)略資本進行長期投資，投向新技術、新產(chǎn)業(yè)、新模式，給予企業(yè)機會與時間去成長。以技術為代表的創(chuàng)新是爆發(fā)式成長的內(nèi)生動力，反映了新經(jīng)濟的經(jīng)濟增長正由生產(chǎn)要素驅(qū)動轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動，創(chuàng)新包括前沿技術創(chuàng)新、應用技術創(chuàng)新、硬技術創(chuàng)新、軟硬結合創(chuàng)新、跨界創(chuàng)新、思維方式和資源配置方式創(chuàng)新等。

“4”是指企業(yè)爆發(fā)成長的四大支柱，即跨界、平臺、引爆點、自成長。一是價值支柱，即跨界，反映了交叉領域的邊緣式創(chuàng)新和新業(yè)態(tài)誕生的原因，跨界通過整合多領域優(yōu)勢，加深產(chǎn)業(yè)價值鏈融合，促成新業(yè)態(tài)。二是組織支柱，即平臺，反映了資源組織的新模式和贏者通吃的競爭規(guī)則，可將自身打造成平臺，或與平臺開展合作以求爆發(fā)式成長。三是市場支柱，即引爆點，反映了新經(jīng)濟創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)微觀運行的基本規(guī)律，探尋爆發(fā)閾值，引爆潛在市場。四是管理支柱，即自成長，反映了新經(jīng)濟企業(yè)管理的自組織特征，遵循生態(tài)化發(fā)展的規(guī)則，自主進行擴張成長。

跨界可集聚多領域優(yōu)勢，是從創(chuàng)業(yè)/瞪羚成長為獨角獸的根本途徑。產(chǎn)業(yè)跨界是指承載了兩個以上產(chǎn)業(yè)的功能，產(chǎn)業(yè)價值鏈深度融合，產(chǎn)業(yè)邊界模糊化、商業(yè)模式重構，產(chǎn)生了新的業(yè)態(tài)。跨界為新晉者顛覆既定游戲規(guī)則帶來了機會，往往催生爆發(fā)成長，容易出現(xiàn)獨角獸。以成立于2010年的小米為例，它打破了智能手機傳統(tǒng)模式，首創(chuàng)用互聯(lián)網(wǎng)模式開發(fā)手機操作系統(tǒng)的模式，利用社群、粉絲進行研發(fā)創(chuàng)新，不再局限于硬件服務，從2012到2014年銷售額增長了近8倍。

平臺通過顛覆傳統(tǒng)商業(yè)邏輯，重構價值創(chuàng)造模式，為業(yè)務爆發(fā)帶來無限可能。平臺分離了資產(chǎn)和價值，平臺提供者不直接擁有或控制資產(chǎn)，而是通過連接、匹配資源來創(chuàng)造價值，使效率和價值都得到進一步提升。平臺通過引入新型中間人，即線上的自動化工具，代替了傳統(tǒng)市場中不可拓展的、低效的中間代理人，直接在生產(chǎn)者和消費者間建立聯(lián)系。在需求規(guī)模效益的驅(qū)動下，生產(chǎn)者和消費者兩個群體相互吸引，實現(xiàn)正向網(wǎng)絡效應的良性循環(huán)，引起市場的擴張，創(chuàng)造出新的價值鏈接和增值。同時，平臺帶動了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部各類主體進行開放式創(chuàng)新，帶動企業(yè)、客戶的跨界融合、協(xié)同創(chuàng)新、共生共榮，成為新的產(chǎn)業(yè)資源組織者。以滴滴出行為例，通過搭建互聯(lián)網(wǎng)出行平臺，連接司機和乘車人兩個具有不同網(wǎng)絡外部性屬性的客戶群體，使他們在平臺上實現(xiàn)信息交互;同時，基于網(wǎng)絡聚合效應，通過建立良好的用戶界面，對供給、需求信息進行過濾和匹配，解決司機與乘客之間的信息不對稱問題。

引爆點是激活潛在市場、實現(xiàn)價值爆發(fā)的奇點，是由線性成長向爆發(fā)成長邁進的重要關卡。對于創(chuàng)業(yè)/瞪羚企業(yè)來說，引爆點的出現(xiàn)需要兩個核心要素：一是構建創(chuàng)新生態(tài)積累能量，二是企業(yè)通過商業(yè)模式創(chuàng)新和技術創(chuàng)新釋放能量。二者達到吻合即可實現(xiàn)爆發(fā)。

自成長是企業(yè)基于自組織的管理模式呈現(xiàn)出的自發(fā)成長，也是爆發(fā)式增長的基本發(fā)展方式，數(shù)據(jù)驅(qū)動型自成長的誘因可表現(xiàn)為粉絲傳播和制定新規(guī)則。第一，粉絲傳播是指一部分企業(yè)在產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈中具有卓越的表現(xiàn)和足夠的用戶吸引力，能夠借助消費者、產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)等外部力量幫企業(yè)傳播。能夠做到粉絲自覺自動為其傳播的企業(yè)，首先要做出能解決用戶痛點并且品質(zhì)追求做到極致的產(chǎn)品，然后為產(chǎn)品尋找核心粉絲，并進行細分用戶精準推廣，最后要建立反饋機制不斷完善產(chǎn)品。第二，制定新規(guī)則的企業(yè)多為行業(yè)內(nèi)少數(shù)的引領型企業(yè)，在其帶動下，行業(yè)能夠遵循新的進化法則，適者生存，依靠生態(tài)力量自發(fā)前進。這類企業(yè)能夠解決人們沒意識到的問題或長期存在難以解決的問題，并且主導市場規(guī)則引領市場發(fā)展，獲得爆發(fā)成長。

龍歸大海：獨角獸未來的? ? ? ? ? 可能方向

具有生態(tài)型特征的獨角獸容易成長為龍企業(yè)。從產(chǎn)品形態(tài)來看，企業(yè)存在產(chǎn)品型、解決方案型、平臺型、生態(tài)型四種類型。其中，產(chǎn)品型企業(yè)以開發(fā)創(chuàng)新型產(chǎn)品為主要增長點，核心競爭力依托技術創(chuàng)新。但伴隨信息共享，產(chǎn)品和服務的升級換代速度加快，大部分產(chǎn)品的技術壁壘正在逐漸降低。解決方案型企業(yè)可以為客戶提供量身定制的、能最有效解決其問題的產(chǎn)品和服務方案。但這類企業(yè)主要依托內(nèi)部資源，具有封閉性和局限性。平臺型企業(yè)以提供資源共享與快速配置為目標，基于用戶體驗，打造具有開發(fā)性、免費性、智能化的平臺。業(yè)務本身不局限于本行業(yè)，能夠形成社群、粉絲效應。生態(tài)型企業(yè)基于價值鏈，具有開放、協(xié)同、聚合效應，是整合內(nèi)容、多行業(yè)打造的動態(tài)平衡生態(tài)系統(tǒng)。

四種類型的企業(yè)中，只有生態(tài)型的獨角獸企業(yè)才有實力成為龍企業(yè)。龍企業(yè)引領產(chǎn)業(yè)價值創(chuàng)新，制定新的行業(yè)規(guī)則，主要原因有以下三個方面：一是生態(tài)型企業(yè)通過構建創(chuàng)新生態(tài)圈實現(xiàn)開放協(xié)同創(chuàng)新，互利共贏。通過聯(lián)盟、外包、合作、嫁接等方式整合資源，進行雙向的、多邊的互動，形成共生共榮的生態(tài)圈，目的在于用己所長、集采眾長，實現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新和互利共贏。二是生態(tài)型企業(yè)貫通或者掌控產(chǎn)業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)，使得價值鏈的起點和終點實現(xiàn)連接，并使不同價值鏈之間實現(xiàn)互聯(lián)互通，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)跨界的價值協(xié)同和聚合效應;它具有自我修復與抗風險能力，因而具備極強的動態(tài)平衡能力，能夠快速應對變化和挑戰(zhàn)。三是生態(tài)型企業(yè)出現(xiàn)了內(nèi)部市場，通過建立市場新規(guī)則提升企業(yè)整體運行效率，并降低內(nèi)部價值消耗;它們能夠持續(xù)自我新陳代謝，不斷吸收“新鮮血液”，排除內(nèi)部“垃圾”，始終保持旺盛的生命力。由于生態(tài)型企業(yè)的這些特征，它更容易成長為行業(yè)領軍的龍企業(yè)。

再以小米為例。小米的商業(yè)模式是通過內(nèi)外部服務與用戶產(chǎn)生高度黏合而帶來收入。其中內(nèi)部服務是指“硬件服務+軟件服務”，硬件服務指用戶購買手機、電視、路由器等硬件產(chǎn)品為企業(yè)帶來了銷售收入。軟件服務指用戶（米粉）為想要購買的軟件產(chǎn)品提供創(chuàng)意，小米基于用戶意見提供MIUI、小米桌面、小米APP、米聊、小米云、WiFi等軟件服務產(chǎn)品。小米外部業(yè)務包括旗下生態(tài)鏈產(chǎn)品：空氣凈化器、手環(huán)、移動電源、插線板等生活消費類產(chǎn)品。小米持續(xù)爆發(fā)式成長原因在于自成長與生態(tài)鏈。一方面，小米的MIUI從一開始就牢牢扎根于粉絲，構建了“產(chǎn)品+社群+粉絲”的社群形態(tài)，逐漸形成了包含領袖人物、參與研發(fā)設計的榮譽顧問團和明星用戶等不同角色的完整社群，塑造了自己的社群文化和社群規(guī)則，維系著小米論壇的生態(tài)。目前，小米公司擁有上千萬的粉絲基數(shù)，通過粉絲群體實現(xiàn)口碑傳播，并在粉絲的不斷反饋下，實現(xiàn)自成長。另一方面，小米以終端設備合作及開放的模式來延展產(chǎn)業(yè)鏈，生態(tài)鏈上的每家公司都是獨立公司，小米為其提供軟硬件和互聯(lián)網(wǎng)服務、用戶群、自有渠道、供應鏈支持、投融資的支持和社會影響力等資源，幫助生態(tài)鏈上的公司借助小米的品牌，復制小米的模式，為用戶提供無縫銜接的智能服務生態(tài)系統(tǒng)。正是通過這種生態(tài)鏈的延伸，小米這樣的企業(yè)走向了更為廣闊的天地，成為“龍企業(yè)”。

責任編輯：孫俊杰

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