單 姍

（國網(wǎng)河北省電力有限公司邯鄲供電分公司，河北 邯鄲 056000）

0 引 言

改革開放40多年來，中國電網(wǎng)規(guī)模不斷壯大。1978年，220 kV及以上輸電線路長度僅2.3×104km，2017年達(dá)到6.88×105km，增長了29倍；變電容量由2.528×107kVA攀升至3.73×109kVA，增長了147倍。由于電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目數(shù)量“超倍”增長，所以對電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目的管理機(jī)制提出了更高要求。國網(wǎng)邯鄲供電公司將卓越績效管理工具與“大建設(shè)”項(xiàng)目管理深度融合，通過SIPOC模型開展流程分析，提取關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，建立評價(jià)指標(biāo)池，落實(shí)組織保障、關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)管控、多專業(yè)溝通等多項(xiàng)措施。細(xì)化業(yè)主項(xiàng)目部專業(yè)分工和職能權(quán)限，逐步構(gòu)建以業(yè)主項(xiàng)目部為核心，以標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、管理能力、工作效率、工作質(zhì)量、綜合效益和工程評價(jià)6個方面同步推進(jìn)的“一核六協(xié)同”工作機(jī)制，全面提高電網(wǎng)項(xiàng)目建設(shè)管理綜合績效。

1 “一核六協(xié)同”工作機(jī)制構(gòu)造過程及方法

1.1 開展SIPOC組織系統(tǒng)分析

SIPOC管理模型由質(zhì)量管理專家戴明提出，是識別核心過程的首選方法。SIPOC模型中，S為Supplier供應(yīng)，I為Input輸入，P為Process流程，O為Output輸出，C為Customers客戶[1]。

在涵蓋工程前期、工程建設(shè)期和總結(jié)評價(jià)期在內(nèi)的工程建設(shè)全過程分析中引入SIPOC模型，導(dǎo)入核心業(yè)務(wù)流程，以“達(dá)標(biāo)投產(chǎn)”“國網(wǎng)優(yōu)質(zhì)工程”“國優(yōu)金質(zhì)獎”“魯班獎”等工程建設(shè)目標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)和綜合績效評價(jià)作為輸出成果，發(fā)現(xiàn)問題、找出瓶頸，不斷減少、消除流程中的“無價(jià)值”活動，尋找項(xiàng)目建設(shè)管理的核心要素。

1.2 形成項(xiàng)目管理評價(jià)指標(biāo)池

在以SIPOC模型開展電網(wǎng)建設(shè)管理流程分析的基礎(chǔ)上，全力形成一套標(biāo)準(zhǔn)，更加有效地衡量業(yè)主項(xiàng)目部工作績效和成果，更加全面地評價(jià)項(xiàng)目管理水平的優(yōu)劣。圍繞業(yè)主項(xiàng)目部的工作職責(zé)、工作制度、管理措施，以“安全、質(zhì)量、進(jìn)度、投資”的電網(wǎng)項(xiàng)目控制要點(diǎn)和“可量化、可實(shí)踐、可提升”的指標(biāo)設(shè)置原則為根本出發(fā)點(diǎn)，最終從“資源配備好、管理能力強(qiáng)、工作效率高、工作質(zhì)量優(yōu)、綜合效益好、工程評價(jià)高”6個維度，探索形成了綜合績效評價(jià)指標(biāo)池[2]，見圖1。該評價(jià)指標(biāo)池分為6個一級指標(biāo)和29個二級指標(biāo)。

1.3 實(shí)現(xiàn)業(yè)主項(xiàng)目部最優(yōu)配置

1.3.1 設(shè)置業(yè)主項(xiàng)目部管理要求

結(jié)合常規(guī)電網(wǎng)工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，業(yè)主項(xiàng)目部設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)理、副經(jīng)理及建設(shè)協(xié)調(diào)、安全質(zhì)量、技術(shù)、技經(jīng)、物資協(xié)調(diào)和屬地協(xié)調(diào)等專責(zé)。除屬地協(xié)調(diào)專責(zé)外，建設(shè)協(xié)調(diào)和安全質(zhì)量專責(zé)均可以優(yōu)選屬地公司人員擔(dān)任；重點(diǎn)工程的物資管理和技術(shù)管理專責(zé)由物資公司和省檢修分公司人員擔(dān)任，便于各單位間信息和管理要求互通。業(yè)主項(xiàng)目部在6～8人時(shí)，可以實(shí)現(xiàn)管理效益的最大化。

在選拔項(xiàng)目部成員時(shí)，首選國網(wǎng)勞模、國家電網(wǎng)有限公司領(lǐng)軍人才、省公司專家等管理人員擔(dān)任業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理，精挑系統(tǒng)內(nèi)青年骨干組建業(yè)主項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)，不斷加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，筑牢工程建設(shè)管理基礎(chǔ)。

建立業(yè)主項(xiàng)目部常態(tài)化工作機(jī)制，全面梳理工程前期、工程施工、驗(yàn)收調(diào)試等各階段的業(yè)主項(xiàng)目部核心工作任務(wù)，確立項(xiàng)目管理過程中的關(guān)鍵管控節(jié)點(diǎn)，重點(diǎn)工作重點(diǎn)對待。

1.3.2 實(shí)施多元化組織保障

（1）領(lǐng)導(dǎo)掛鉤責(zé)任化。明確工程一對一掛鉤分管領(lǐng)導(dǎo)，界定掛鉤領(lǐng)導(dǎo)在工程總體策劃、管理組織、現(xiàn)場實(shí)施和檢查考核等管控節(jié)點(diǎn)的職責(zé)。

（2）橫向分工協(xié)同化。建立辦公室、發(fā)展部、建設(shè)部、安質(zhì)部與經(jīng)研所等多部門的橫向聯(lián)動機(jī)制。

（3）技術(shù)指導(dǎo)專業(yè)化。邀請省內(nèi)技術(shù)專家成立專業(yè)指導(dǎo)小組，為工程管理提供技術(shù)支撐，服務(wù)參建單位。

（4）專業(yè)考評線條化。強(qiáng)化現(xiàn)場項(xiàng)目部專業(yè)管理，分專業(yè)定期召開例會，由業(yè)主項(xiàng)目部專責(zé)直接對本專業(yè)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行考核、打分并點(diǎn)評。業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)各專業(yè)不同階段權(quán)重進(jìn)行二次確認(rèn)，評價(jià)結(jié)果與各單位、各部門季度和年終考評掛鉤。

1.4 打造品牌業(yè)主項(xiàng)目部

通過構(gòu)建品牌項(xiàng)目部衡量標(biāo)準(zhǔn)與行動路徑，回答“如何定義品牌項(xiàng)目部”“如何衡量品牌項(xiàng)目部”“如何建設(shè)品牌項(xiàng)目部”3個問題。確定一星至五星級業(yè)主項(xiàng)目部，并根據(jù)星級區(qū)別制定差異化獎懲措施。在具有管理特色、突出貢獻(xiàn)、顯著影響力的“五星級”業(yè)主項(xiàng)目部中，評選出“品牌業(yè)主項(xiàng)目部”和“明星管理人員”。以品牌項(xiàng)目部為標(biāo)桿，推動各電壓等級工程管理水平的同步提高。

圖1 綜合績效評價(jià)指標(biāo)池

重新定位品牌項(xiàng)目部，在3個方面拓展其職能。一是打造建設(shè)管理的專家智囊團(tuán)，提供專業(yè)化建設(shè)業(yè)務(wù)咨詢；二是打造科技及管理創(chuàng)新基地，整合工程設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理以及生產(chǎn)廠家等單位資源，做到“有平臺可展示、有資料可查閱、有專家可咨詢”；三是打造人才培養(yǎng)高地，針對每年新入職員工開展工地輪站式學(xué)習(xí)培訓(xùn)，建立3年制師徒結(jié)對模式，促進(jìn)傳幫帶。

1.5 剛性執(zhí)行節(jié)點(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃

做好前期工作是確保工程安全質(zhì)量、投資控制和工程進(jìn)度的重要前提條件。通過主動介入工程前期工作，理順建設(shè)外部環(huán)境，做實(shí)安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)和技術(shù)5個專業(yè)前期策劃，確保工程順利實(shí)施。

在原有里程碑計(jì)劃的基礎(chǔ)上，從工程前期、工程建設(shè)及尾工3個階段，安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)和技術(shù)5個專業(yè)，業(yè)主、施工、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和屬地5家單位，制定3維立體的全過程管理計(jì)劃，并評審計(jì)劃的合理性和可操作性[3]。根據(jù)不同階段、不同專業(yè)重點(diǎn)，統(tǒng)籌排定周關(guān)鍵工作和一級網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)格化管理。

充分考慮政處和物資因素，做好預(yù)控、留足余量，確保各工序無縫對接。結(jié)合現(xiàn)場施工條件和外部環(huán)境，重點(diǎn)檢查進(jìn)度計(jì)劃關(guān)鍵線路是否合理。確立周例會和月度協(xié)調(diào)會議制度，定期分析實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃的差異和產(chǎn)生原因，采取相應(yīng)措施動態(tài)調(diào)整，確保進(jìn)度始終處于可控、在控狀態(tài)。

1.6 推進(jìn)專業(yè)信息互通共享

依托基建管控信息系統(tǒng)，全面掌握業(yè)務(wù)相關(guān)方在安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)和技術(shù)等方面的建設(shè)情況；依托經(jīng)濟(jì)法律系統(tǒng)，對工程設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工以及調(diào)試等參建單位進(jìn)行合同履約管理，通過對合同執(zhí)行情況的監(jiān)督考核，督促參建單位嚴(yán)格履行合同義務(wù)?，F(xiàn)場安裝視頻監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)施工移動視頻監(jiān)控，實(shí)時(shí)監(jiān)控重要施工現(xiàn)場安全質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)公司本部與現(xiàn)場的雙向語音通信；通過深化二維碼及4G網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，強(qiáng)化施工人員、機(jī)械設(shè)備、工器具現(xiàn)場同進(jìn)同出管理，提升現(xiàn)場管理的可觀、可控、在控水平。

2 實(shí)踐成效

“一核六協(xié)同”工作機(jī)制從業(yè)主項(xiàng)目部視角全過程審視了電網(wǎng)項(xiàng)目建設(shè)管理的科學(xué)性、系統(tǒng)性和先進(jìn)性。以SIPOC模型作為分析工具，以細(xì)化分工、明確職責(zé)作為組織保障，以節(jié)點(diǎn)管控、流程優(yōu)化作為有效措施，以品牌項(xiàng)目部創(chuàng)建為特色，完善了省級電網(wǎng)建設(shè)管理模式，探索出一條電網(wǎng)項(xiàng)目建設(shè)管理優(yōu)化提升新路徑，為項(xiàng)目建設(shè)管理活動的規(guī)范開展提供了科學(xué)依據(jù)，為工程建設(shè)奠定了堅(jiān)實(shí)的管理和技術(shù)基礎(chǔ)，為其他工程的精益化管理提供了可復(fù)制、可推廣、可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

在工程實(shí)踐過程中，業(yè)主項(xiàng)目部的主導(dǎo)作用日益突出，設(shè)計(jì)、施工和監(jiān)理單位的工作執(zhí)行力同步提升，管理素養(yǎng)和水平不斷提高，試點(diǎn)工程高標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)且超前實(shí)現(xiàn)了建設(shè)和創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)，經(jīng)濟(jì)和社會效益顯著。