龔俊峰

在績效管理工作中，很多HR都會(huì)面臨這樣一個(gè)問題：在職能部門的績效管理中，如何避免各個(gè)部門評(píng)價(jià)尺度的誤差？雖然我們可以用強(qiáng)制分布法、二次平均分、標(biāo)準(zhǔn)分計(jì)算法等來處理這個(gè)問題，但說到底這些方法還是治標(biāo)不治本，沒有從根本上解決評(píng)價(jià)尺度差異的問題。而且還有一點(diǎn)不可忽視，那就是在績效管理中，績效評(píng)價(jià)誤差只能降低，不可消除。因此，作為管理者，能做的就是在不同的績效管理階段選擇不同的處理方法，最大限度地降低績效評(píng)價(jià)誤差。

績效評(píng)價(jià)誤差

早在1700多年前，魏國君主在擔(dān)任朝廷職位的皇室成員中推行了一套績效管理辦法，當(dāng)時(shí)的哲學(xué)家虞歆說過：“九品中正制下的官員評(píng)級(jí)總是根據(jù)個(gè)人的好惡，而很少根據(jù)功績來評(píng)價(jià)?！?/p>

在現(xiàn)實(shí)中，導(dǎo)致績效評(píng)價(jià)誤差的原因有很多，例如暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)、寬大誤差、嚴(yán)格誤差、居中誤差等等。在這些原因中，有些是無意的誤差，例如暈輪效應(yīng)、近因效應(yīng)、首因效應(yīng)；有些是有意誤差，例如寬大誤差、嚴(yán)格誤差、居中誤差。

對(duì)于無意誤差，我們可以通過培訓(xùn)讓評(píng)價(jià)者意識(shí)到這些問題，進(jìn)而降低評(píng)價(jià)誤差；但是，要改變有意誤差則困難得多，因?yàn)橛幸庹`差深受評(píng)價(jià)者動(dòng)機(jī)的影響。

我們最熟悉的有意誤差就是寬大誤差。寬大誤差是指評(píng)價(jià)者對(duì)大部分員工都給予較高的績效評(píng)價(jià)。一項(xiàng)研究表明，在實(shí)施績效評(píng)價(jià)體系的企業(yè)中，75%的企業(yè)績效評(píng)價(jià)信度受到寬大誤差的影響。雖然寬大誤差可以使企業(yè)避免因績效考核而與員工發(fā)生沖突，但卻會(huì)給管理帶來諸多的弊端。

●弊端1：競(jìng)爭(zhēng)力流失

出現(xiàn)寬大誤差就意味著考核者想要給員工較高的績效得分，因此也就必須設(shè)置一些相對(duì)簡單的績效目標(biāo)。長此以往，員工會(huì)適應(yīng)這種低壓力的工作環(huán)境，甚或?qū)^高的績效目標(biāo)出現(xiàn)抗拒行為，使企業(yè)在與同行的競(jìng)爭(zhēng)中逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

●弊端2：公信力受損

即使考核者與被考核者協(xié)商制定了比較客觀的工作目標(biāo)，但是當(dāng)被考核者無法按既定目標(biāo)完成任務(wù)時(shí)，考核者想要給員工較高的績效得分，就必須“忽視”無法完成任務(wù)所帶來的不利影響（除非這種不利影響給部門或企業(yè)帶來較大的負(fù)面影響）。如果考核者制定了績效評(píng)分細(xì)則卻又不嚴(yán)格執(zhí)行，那么績效管理的公信力將會(huì)受到極大的質(zhì)疑。

這樣，也就能解釋通為什么企業(yè)即使設(shè)置了可量化的指標(biāo)和目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)對(duì)績效結(jié)果的客觀評(píng)價(jià)了。可以說，有意誤差對(duì)績效管理結(jié)果的影響是弊遠(yuǎn)大于利的。

評(píng)價(jià)誤差影響因素

我們知道，有意誤差是受到了評(píng)價(jià)者動(dòng)機(jī)的影響，那么影響評(píng)價(jià)者動(dòng)機(jī)的因素有哪些呢？答案有很多，比如產(chǎn)生寬大誤差可能是因?yàn)樵u(píng)價(jià)者不想與員工產(chǎn)生對(duì)抗；產(chǎn)生嚴(yán)格誤差可能是因?yàn)樵u(píng)價(jià)者為了警示員工；產(chǎn)生居中誤差可能是因?yàn)樵u(píng)價(jià)者不愿意在部門內(nèi)造成矛盾。除此之外，筆者認(rèn)為還有一個(gè)重要的影響因素，就是激勵(lì)導(dǎo)向。

說到激勵(lì)導(dǎo)向就不得不提績效管理的兩個(gè)重要功能，一個(gè)是管理功能，一個(gè)是開發(fā)功能。所謂管理功能就是為企業(yè)做出員工薪酬調(diào)整、晉升、留用、解除合同、獎(jiǎng)金發(fā)放等決策提供依據(jù)。管理功能是進(jìn)行績效管理的初衷之一，我們希望能夠用評(píng)價(jià)來推動(dòng)報(bào)酬，但是由于管理者只想當(dāng)裁判不愿當(dāng)教練，不愿意對(duì)績效管理負(fù)責(zé)任，結(jié)果就出現(xiàn)報(bào)酬推動(dòng)評(píng)價(jià)的現(xiàn)象，不僅和管理初衷相違背，還大大降低了績效管理的信度和效度。

所謂開發(fā)功能是指通過績效管理識(shí)別員工的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，或者導(dǎo)致員工績效不佳的原因，并為員工制訂有針對(duì)性的能力提升計(jì)劃，不斷提升員工的知識(shí)、技能、素質(zhì)，為實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)和個(gè)人成長提供有力的保障。

應(yīng)該說，很多企業(yè)都是重管理功能而輕開發(fā)功能的。對(duì)銷售和生產(chǎn)部門來說，可以用銷量、產(chǎn)量等直觀的數(shù)據(jù)來評(píng)判其績效的好壞；但對(duì)職能部門來說，卻很難找到一些直觀的考核數(shù)據(jù)來評(píng)判績效好壞，于是普遍的做法就是通過考核得分來評(píng)判（績效等級(jí)在本質(zhì)上也是以分?jǐn)?shù)高低為評(píng)判依據(jù)的）。因此，考核者想讓自己的員工實(shí)現(xiàn)晉升、加薪，就必須提高自己部門員工的考核得分。

如果打高分可以給自己的員工帶來更多經(jīng)濟(jì)收益的話，那么原來那些設(shè)置了挑戰(zhàn)性績效目標(biāo)的考核者也會(huì)降低考核目標(biāo)，進(jìn)而在整個(gè)公司的職能部門出現(xiàn)寬大誤差。

評(píng)價(jià)誤差的應(yīng)對(duì)

我們知道，對(duì)銷售和生產(chǎn)人員的考核很容易客觀衡量，因?yàn)殇N售和生產(chǎn)工作都有清晰明確的目標(biāo)，并且是第三方取數(shù)的。因此，要想最大限度地縮小有意誤差對(duì)職能部門績效評(píng)價(jià)的影響，我們也需要在指標(biāo)設(shè)置和第三方取數(shù)方面下一些功夫。

●績效指標(biāo)設(shè)置

績效管理有兩個(gè)基本作用，一是作為推動(dòng)日常管理的工具，二是促進(jìn)績效目標(biāo)的達(dá)成。實(shí)現(xiàn)這兩種功能對(duì)目標(biāo)設(shè)置的要求也是有差異的。

在績效管理的初級(jí)階段，績效管理的作用更多的是推進(jìn)日常管理，這個(gè)時(shí)候的考核指標(biāo)主要是一些為了保證崗位正常運(yùn)行而不得不按一定標(biāo)準(zhǔn)和交付周期完成的事項(xiàng)，我們可以把這類指標(biāo)叫做CPI指標(biāo)（common performance indicator）。由于CPI指標(biāo)是基于公司制度、流程、職能、職責(zé)的，因此考核得分在95-100分的只能被界定為合格的績效水平，CPI指標(biāo)原則上只能采用扣分法，不會(huì)出現(xiàn)考核得分大于100的情況。

大多數(shù)企業(yè)實(shí)施績效管理還是為了促進(jìn)績效目標(biāo)的達(dá)成，而企業(yè)的績效好壞主要是由一系列財(cái)務(wù)類指標(biāo)來衡量的，例如凈資產(chǎn)回報(bào)率。雖然有些企業(yè)會(huì)把財(cái)務(wù)類指標(biāo)進(jìn)行分解，但是這種做法更多是為了分解而分解，當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行年度績效總結(jié)的時(shí)候就會(huì)發(fā)現(xiàn)，實(shí)際完成的業(yè)績和年初的預(yù)期有很大的差異。造成這種結(jié)果的主要原因是，這些企業(yè)只做了目標(biāo)分解而沒有進(jìn)行目標(biāo)演繹，沒有實(shí)現(xiàn)職能部門的考核指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)。

●目標(biāo)演繹

目標(biāo)分解比較容易理解，例如我們可以把銷售目標(biāo)按銷售渠道、銷售時(shí)間、銷售區(qū)域等進(jìn)行分解。那么，目標(biāo)演繹又應(yīng)該怎么做呢？

假如公司的年度財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)一億元利潤，并且這個(gè)利潤指標(biāo)必須是有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，因?yàn)榇_定一項(xiàng)需要努力才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，會(huì)比僅僅強(qiáng)調(diào)盡力去做或者制定一個(gè)容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)產(chǎn)生更好的效果。我們知道，利潤等于銷售額與成本之差，因此很容易就能衍生出兩個(gè)戰(zhàn)略主題：銷售增長（銷售額）和成本降低。

對(duì)于銷售額，除了要考慮銷售指標(biāo)分解之外，還要考慮如何實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)。銷售是由客戶創(chuàng)造的，因此企業(yè)要識(shí)別自己的核心客戶并清晰界定客戶的需求。可以從價(jià)格、質(zhì)量、時(shí)間、選擇、服務(wù)、關(guān)系、品牌這七個(gè)方面來滿足客戶的需求。針對(duì)不同的客戶需求，可以在產(chǎn)品價(jià)格、質(zhì)量、交貨周期、交貨時(shí)間方面表現(xiàn)優(yōu)異，也可以在產(chǎn)品功能、特色、性能等方面表現(xiàn)突出，還可以在客戶關(guān)系建立方面表現(xiàn)優(yōu)秀，為客戶提供全面的解決方案。

假如某公司的核心客戶之一是代理商（代理商可以同時(shí)推廣幾種同類競(jìng)品），代理商為了更好地推廣公司產(chǎn)品就需要大量的現(xiàn)金，于是代理商期望公司能夠提高代理費(fèi)用的結(jié)算效率。因此，如果哪一家公司可以提供更短的結(jié)算時(shí)間，那么代理商就更愿意推廣該公司的產(chǎn)品。同時(shí)，公司還可能因結(jié)算效率的提升吸引到更多的優(yōu)質(zhì)代理商。公司要提高結(jié)算效率就需要銷售管理部、財(cái)務(wù)部、信息部（信息化建設(shè)）、企管部（流程再造）、法務(wù)部（合同合規(guī)）的協(xié)同，于是職能部門的考核指標(biāo)就和企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)了。

通過績效目標(biāo)演繹，員工個(gè)人績效目標(biāo)與組織績效目標(biāo)之間的聯(lián)系更加明晰，員工可以認(rèn)識(shí)到自己需要對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出怎樣的貢獻(xiàn)，這有助于管理人員和員工在達(dá)成何種目標(biāo)以及應(yīng)當(dāng)如何達(dá)成目標(biāo)這兩個(gè)方面達(dá)成共識(shí)。

●發(fā)揮績效管理的開發(fā)功能

要降低主動(dòng)誤差對(duì)績效結(jié)果的影響還需要改善評(píng)價(jià)者的動(dòng)機(jī)。發(fā)揮績效管理的開發(fā)功能是一個(gè)有效方法。

一項(xiàng)針對(duì)137位員工進(jìn)行的研究表明，員工認(rèn)為績效管理體系用于開發(fā)目的的程度越高，他們對(duì)這套體系的滿意度就越高。由于績效管理的開發(fā)功能是以提升員工能力和改善績效水平為目的的，因此要想實(shí)現(xiàn)績效管理的開發(fā)功能，就必須培養(yǎng)管理者的績效反饋能力和績效輔導(dǎo)能力。

所謂反饋，是指管理者為了改進(jìn)員工的工作績效而向員工提供與他們過去行為有關(guān)的信息。如果一個(gè)組織只是每年對(duì)員工的績效進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，而沒有通過對(duì)員工提供持續(xù)性的反饋和輔導(dǎo)來幫助他們改進(jìn)績效，那么這個(gè)組織就沒有真正的績效管理體系，只不過有一個(gè)績效評(píng)價(jià)體系。

績效管理與績效評(píng)價(jià)對(duì)比

反饋分為正面反饋和負(fù)面反饋。在工作中，管理者往往不愿意提出負(fù)面反饋，員工也不愿意接受負(fù)面反饋，結(jié)果就產(chǎn)生了反饋鴻溝——管理者和員工相互縱容，雙方溝通不足的問題會(huì)更加嚴(yán)重。如果我們能在早期的績效輔導(dǎo)階段就幫助員工發(fā)現(xiàn)問題存在的預(yù)警信號(hào)，并且在績效問題還能得到控制的時(shí)候就提供負(fù)面反饋，那么，這種反饋就是最有效的。

績效輔導(dǎo)是考核者與被考核者共同參與的一個(gè)持續(xù)性的互動(dòng)過程，是區(qū)別管理者是裁判角色還是教練角色的重要因素，是實(shí)現(xiàn)績效管理開發(fā)功能的關(guān)鍵。要做好績效輔導(dǎo)，管理者必須做到以下幾點(diǎn)：第一，不僅要向員工描述清楚需要做什么，還要告訴他們應(yīng)該怎么做，同時(shí)關(guān)注過程和結(jié)果；第二，要讓員工清楚完成工作需要哪些方面的知識(shí)和技能，并且知道如何提升這些知識(shí)和技能；第三，除了向員工提供積極的績效反饋，幫助他們提供工作信息以外，還需要向員工提供負(fù)面反饋，使員工清楚自己應(yīng)在哪些方面改善；第四，和員工共同制訂職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，有針對(duì)性地提升員工的業(yè)務(wù)和管理技能。

因此，績效輔導(dǎo)需要經(jīng)歷制訂開發(fā)目標(biāo)、確認(rèn)開發(fā)資源和開發(fā)策略、實(shí)施開發(fā)策略、觀察并記錄開發(fā)行為、提供反饋等五個(gè)步驟，且這五個(gè)步驟是一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的閉環(huán)。

●培養(yǎng)部門經(jīng)理的績效能力

盡管管理者絞盡腦汁地去進(jìn)行績效管理，但遺憾的是，只有30%的員工相信公司的績效管理體系能夠幫助他們提升績效。因此，要使績效管理發(fā)揮對(duì)目標(biāo)的牽引和支持作用，就必須有一個(gè)具備正確績效管理認(rèn)知和績效實(shí)操能力的部門經(jīng)理團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槠髽I(yè)無論處于哪個(gè)績效管理階段，績效管理實(shí)施的主體都是部門經(jīng)理。英國標(biāo)準(zhǔn)中心將評(píng)價(jià)和監(jiān)控他人績效的能力列為管理者應(yīng)當(dāng)具備的兩大關(guān)鍵勝任能力。除此之外，一個(gè)優(yōu)秀的管理者還應(yīng)該具備一流的教練能力。

除了通過培訓(xùn)降低管理者在評(píng)價(jià)過程中產(chǎn)生誤差的可能性，或者采取指標(biāo)設(shè)置、第三方取數(shù)、目標(biāo)演繹、績效反饋等一系列管理措施外，我們還可以利用強(qiáng)制分布法、二次平均分法、標(biāo)準(zhǔn)分計(jì)算法等管理工具或數(shù)學(xué)方法使評(píng)價(jià)誤差最小化。

作者 西藏諾迪康藥業(yè)股份有限公司 績效經(jīng)理