曾玲惠

一、引言

近年來，虧損企業(yè)成為困擾和制約西山集團(tuán)改革發(fā)展的拌腳石，面對虧損企業(yè)，在全面深化改革的大環(huán)境下，西山集團(tuán)貫徹落實(shí)山西省國資國企改革及山西焦煤集團(tuán)“處僵治困”工作精神，與基層單位合力“靶向診療”，摸清實(shí)情“對癥下藥”，開創(chuàng)了主動(dòng)作為、協(xié)同發(fā)展、良性運(yùn)轉(zhuǎn)的新局面，取得了扭虧脫困攻堅(jiān)戰(zhàn)的階段性勝利。

二、主要做法

（一）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，整體籌劃部署

面對虧損企業(yè)面廣量大的實(shí)際，集團(tuán)公司高度重視，以“全面消滅虧損點(diǎn)”的勇氣和魄力，將扭虧脫困擺在“三大攻堅(jiān)戰(zhàn)”之首，成立扭虧脫困專項(xiàng)工作領(lǐng)導(dǎo)組，主要領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，分管領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)，相關(guān)部門加強(qiáng)指導(dǎo)，全級次梳理虧損企業(yè)名單，壓實(shí)各單位責(zé)任，層層傳遞壓力，制定下扭虧脫困工作方案，明確扭虧脫困工作目標(biāo)、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、扭虧方式，設(shè)立企業(yè)負(fù)責(zé)人和聯(lián)系人，制定扭虧脫困方案，查找虧損原因，制定具體措施，建立工作協(xié)調(diào)督導(dǎo)機(jī)制，定期召開扭虧脫困推進(jìn)會(huì)，形成上下聯(lián)動(dòng)的專項(xiàng)組織機(jī)構(gòu)，舉全集團(tuán)之力打贏扭虧脫困攻堅(jiān)戰(zhàn)。

（二）堅(jiān)持問題導(dǎo)向，專題研究解決

集團(tuán)公司堅(jiān)持問題導(dǎo)向，認(rèn)真梳理工作進(jìn)展情況，深入摸排存在問題，聚焦重點(diǎn)難點(diǎn)，出實(shí)招、求實(shí)效，進(jìn)一步細(xì)化實(shí)化工作措施，發(fā)動(dòng)基層單位、業(yè)務(wù)部門一起想辦法、對癥下藥，為每個(gè)企業(yè)量身定制扭虧措施和出路，將虧損企業(yè)分為經(jīng)營性虧損單位和非經(jīng)營性虧損單位，通過拉長板補(bǔ)短板堵住“出血點(diǎn)”，真正做到“一把鑰匙開一把鎖”。特別是針對困難多、任務(wù)重的單位，采取請上來、走下去的方式，從實(shí)際出發(fā)解決各單位扭虧過程中的實(shí)際問題，“一企一策”，分類施策，多次組織召開扭虧脫困工作專題推進(jìn)會(huì)，對主要虧損單位進(jìn)行專題研究，幫助虧損單位共同尋找扭虧脫困的方法及路徑，提升內(nèi)部管理水平，努力攻克虧損難關(guān)。

（三）建立工作機(jī)制，倒逼任務(wù)完成

充分運(yùn)用考核手段，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，實(shí)施正反雙向激勵(lì)，在集團(tuán)公司層面制定了“全年完成消滅虧損企業(yè)考核目標(biāo)，對積極推進(jìn)此項(xiàng)工作的業(yè)務(wù)部門人員給予獎(jiǎng)勵(lì)”，充分調(diào)動(dòng)工作積極性;在虧損企業(yè)層面制定了“將扭虧脫困工作納入年度經(jīng)營業(yè)績考核，考核結(jié)果與經(jīng)營班子成員績效薪酬掛鉤，”增強(qiáng)責(zé)任感和緊迫感，發(fā)揮虧損企業(yè)主觀能動(dòng)性。同時(shí)，集團(tuán)公司分別建立了月度專題例會(huì)制度、工作督導(dǎo)機(jī)制以及信息報(bào)送制度，逐月通報(bào)工作進(jìn)展情況，密切聯(lián)系虧損企業(yè)，及時(shí)掌握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況，準(zhǔn)確了解企業(yè)扭虧脫困中出現(xiàn)的新問題、新困難，實(shí)施有效跟蹤幫扶，全面督導(dǎo)指導(dǎo)各單位扭虧脫困方案落實(shí)和工作推進(jìn)，充分激發(fā)企業(yè)活力，增添扭虧脫困的內(nèi)生動(dòng)力，促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)好轉(zhuǎn)。

三、主要成效

在扭虧脫困攻堅(jiān)戰(zhàn)中，集團(tuán)公司上下同欲、干群同心，各單位深入貫徹落實(shí)集團(tuán)公司決策部署，解放思想、轉(zhuǎn)變觀念，各虧損企業(yè)作為扭虧脫困的責(zé)任主體，不等不靠、創(chuàng)新作為、亮點(diǎn)紛呈現(xiàn)，做了許多富有成效的工作，用實(shí)踐證明了“只要精神不滑坡，辦法總比困難多”。

（一）思想脫困轉(zhuǎn)變觀念，審時(shí)度勢謀求發(fā)展

觀念決定出路，虧損企業(yè)不是沒有出路，而是缺乏新理念、新思路。面對新形勢，虧損企業(yè)徹底轉(zhuǎn)變發(fā)展觀念，摒除慣性思維，在困難中挖掘優(yōu)勢，在逆境中尋找出路，充分釋放人力資源活力，不斷增強(qiáng)扭虧脫困動(dòng)力。

鎮(zhèn)城底礦充分發(fā)揮黨委“把方向、管大局、保落實(shí)”作用，將扭虧脫困與“不忘初心、牢記使命”主題教育相結(jié)合，把提高企業(yè)效益、增強(qiáng)企業(yè)競爭實(shí)力、實(shí)現(xiàn)扭虧脫困作為黨建工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，通過組織培訓(xùn)、宣傳等多種教育形式，全員動(dòng)員，轉(zhuǎn)變思想觀念，徹底扭轉(zhuǎn)等靠要思想，樹立堅(jiān)決打贏扭虧脫困攻堅(jiān)戰(zhàn)的信心。東曲礦統(tǒng)籌“扭虧”與“發(fā)展”兩大課題，研究制定了扭虧脫困工作方案，方案中每條措施均有責(zé)任部門，確保每項(xiàng)措施落實(shí)到位。古交西山發(fā)電公司主要領(lǐng)導(dǎo)主動(dòng)作為，多次赴京與華北網(wǎng)調(diào)及相關(guān)部門協(xié)調(diào)爭取電量，增加發(fā)電量14億度，設(shè)備利用小時(shí)達(dá)到4500小時(shí)以上，邊際利潤大幅增長。

（二）切實(shí)加強(qiáng)經(jīng)營管理，助推效率效益提升

樹立效益為先、降耗為本的意識，形成“人人精打細(xì)算、個(gè)個(gè)當(dāng)家理財(cái)”的經(jīng)營氛圍。

東曲礦加強(qiáng)經(jīng)營管控，嚴(yán)格考核，剛性兌現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了全礦上下積極性，超額完成計(jì)劃產(chǎn)量、銷量，原煤完全成本大大降低。西銘礦建立“三個(gè)中心”經(jīng)營管控體系，制定出臺“采煤、開掘、安裝、運(yùn)輸”等專業(yè)勞動(dòng)競賽考核激勵(lì)辦法，激勵(lì)生產(chǎn)隊(duì)組努力扭虧為盈，在生產(chǎn)條件極度困難、煤倉庫滿雙重壓力的情況下，提前完成原煤產(chǎn)量。萬達(dá)生活服務(wù)分公司充分利用自身經(jīng)營資質(zhì)及供應(yīng)公司資源，將閑置的庫房、設(shè)備對外出租，積極推進(jìn)同奇強(qiáng)洗衣中心和凡恩教育等對外合作項(xiàng)目，增加新的利潤增長點(diǎn)。永鑫煤業(yè)通過盤活現(xiàn)有存量資金提高資金利息收入，嚴(yán)控各項(xiàng)運(yùn)行成本支出。太選多經(jīng)煤運(yùn)公司改進(jìn)煤泥烘干工藝，夏季通過室外高溫晾曬等技術(shù)節(jié)約成本70萬元，實(shí)現(xiàn)不虧損。

（三）聚焦行業(yè)市場需求，經(jīng)營活力明顯增強(qiáng)

古交西山發(fā)電公司主動(dòng)轉(zhuǎn)變營銷理念，增強(qiáng)市場競爭意識，強(qiáng)化電量營銷，尋求高電價(jià)有效益的電量;同時(shí)精準(zhǔn)把控采購時(shí)機(jī)，進(jìn)一步加強(qiáng)配煤管理，努力降低燃料煤成本。山鷹蓄電池廠科學(xué)研判市場，主動(dòng)改進(jìn)產(chǎn)品類型，同時(shí)增加配套充電架銷售業(yè)務(wù)增加利潤。古交西山發(fā)電公司積極開展對標(biāo)工作，主要能耗指標(biāo)進(jìn)行月度環(huán)比、2臺機(jī)組同比、與設(shè)計(jì)值相比，通過調(diào)整磨煤機(jī)運(yùn)行臺數(shù)、空冷風(fēng)機(jī)轉(zhuǎn)速、優(yōu)化輸灰程序等措施降低廠用電，全廠綜合廠用電率預(yù)算降了0.17%，供電標(biāo)準(zhǔn)煤耗減少1.11克/千瓦時(shí)，成本大大降低。古交給排水公司加強(qiáng)供水計(jì)量管理，積極增收創(chuàng)收，全面推行市場化結(jié)算，以“單獨(dú)核算、明碼標(biāo)價(jià)、市場取酬、減少補(bǔ)貼”政策為導(dǎo)向，將屯蘭凈化水廠移交至環(huán)保綠化公司運(yùn)行減少費(fèi)用補(bǔ)貼，實(shí)現(xiàn)扭虧。

（四）加快體制機(jī)制改革，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展

要發(fā)展就要敢創(chuàng)新，在改革實(shí)踐中，虧損企業(yè)逐漸認(rèn)識到：改革既要敢于眼睛向內(nèi)，強(qiáng)身健體，又要因時(shí)而動(dòng)，敢于創(chuàng)新，向體制機(jī)制要活力，增效益。

古交物資分公司充分利用油庫勞服改制工作的推進(jìn)，對原古交公司人員進(jìn)行分流轉(zhuǎn)崗，實(shí)現(xiàn)減員增效;同時(shí)，對接外部市場，古交物資供應(yīng)公司不再承擔(dān)其成本，達(dá)到降本增效，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收自養(yǎng)。屯蘭礦建成集團(tuán)公司第一個(gè)智能化工作面，成為樣板工程，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程“一鍵啟?！笨刂?、記憶截割、自動(dòng)跟機(jī)、智能供液等功能，綜采工作面作業(yè)人員由15人減少到9人以內(nèi)，月產(chǎn)量達(dá)到15萬噸以上，相比以往月產(chǎn)量提高2-3萬噸。萬隆物資供銷分公司因企施策，深化改革，加快體制機(jī)制明顯轉(zhuǎn)變，將所有職工劃轉(zhuǎn)到新成立的節(jié)能設(shè)備分公司開展工作，實(shí)現(xiàn)了扭虧目標(biāo)。屯蘭礦堅(jiān)持精簡、精干、高效的原則，推進(jìn)管理流程再造，撤并整合職責(zé)重疊、分工過細(xì)的機(jī)構(gòu)和崗位，撤消開拓隊(duì)組檢修班，精簡掘進(jìn)隊(duì)組檢修人員，清退臨時(shí)用工49人，組織33名職工外出創(chuàng)業(yè)，煤炭主業(yè)在崗人數(shù)及單班入井人數(shù)大幅減少。（作者單位：西山煤電（集團(tuán)）有限責(zé)任公司）