尹曉琳

知乎上有一條穿越歲月的提問：“有哪些能提升幸福感的小家電？”這個(gè)發(fā)布于2015年5月的問題，瀏覽量超過800萬人次，至今仍在更新，最佳評論獲得1.2萬個(gè)贊。

年輕人對小家電的愛，硬生生把一家小家電企業(yè)買成了上市公司。4月29日，小熊電器發(fā)布上市后的首份年報(bào)，2019年?duì)I收26.88億元，同比增長31.70%；凈利潤2.68億元；派發(fā)現(xiàn)金紅利1.20億元，慷慨回饋首年投資者。

時(shí)間回到2004年，美國《連線》雜志主編克里斯·安德森最早提出了長尾理論，他洞悉到商業(yè)進(jìn)入“消費(fèi)者奪權(quán)”的狀態(tài)。反復(fù)無常的消費(fèi)者分散到四面八方，數(shù)百萬個(gè)迷你市場和迷你明星組成一幅令人迷惑的新景象。同年年底，在家電行業(yè)走完一個(gè)周期、觸碰職業(yè)天花板的李一峰辭職創(chuàng)業(yè)，將目光投向小家電領(lǐng)域的長尾市場。

彼時(shí)，中國家電行業(yè)早已紅海一片。即便在小家電市場上，也有三巨頭美的、蘇泊爾、九陽把持著大局。李一峰創(chuàng)立的小熊電器一頭扎進(jìn)細(xì)分市場，深耕小而美的邊緣產(chǎn)品，硬是突破了“美蘇九”的局部封鎖線，成長為“國民創(chuàng)意小家電”。

小熊電器的成功，展示了寡頭格局下新興品牌破局的可能性，映射的是年輕人、互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)三者同頻共振的發(fā)育歷程。其支點(diǎn)是快速迭代的多品類產(chǎn)品，建立起品牌壁壘，持續(xù)收割人群紅利和審美紅利；杠桿則是電商紅利，以線上直銷加線上分銷的模式，犧牲部分毛利換取絕對增長。

憑借差異化的多品類創(chuàng)新，小熊電器從小眾市場攻入主流市場，由“光腳的進(jìn)攻者”變?yōu)椤吧衔坏氖爻烧摺?。然而，小家電并非剛需性家電，可選消費(fèi)品能否持續(xù)帶來規(guī)模和范圍優(yōu)勢？當(dāng)品類擴(kuò)張到一定程度時(shí)，又難免和“美蘇九”等巨頭短兵相接，這一切都在考驗(yàn)小熊電器的護(hù)城河是否足夠牢固。

01.小家電的品類逆襲

專注解決有限的重要問題，快速轉(zhuǎn)化品類增長潛力。

小熊電器的總部位于“中國家電之都”佛山順德。那里是3 000多家家電生產(chǎn)及配套企業(yè)的大本營，產(chǎn)值約占全國家電產(chǎn)業(yè)規(guī)模的15%，美的、科龍、格蘭仕等都在此地崛起。作為后來者的小熊，面對3 000多家友商，如何泅渡紅海？

小熊電器創(chuàng)始人李一峰在掃描市場機(jī)會(huì)的過程中感知到，消費(fèi)人群正在變化。2005年，80后開始進(jìn)入社會(huì)；同時(shí)，中國GDP增速常年保持在10%左右，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展階段。情形類似20世紀(jì)80年代的日本，消費(fèi)者正經(jīng)歷從“消費(fèi)”到“創(chuàng)費(fèi)”的轉(zhuǎn)變，即年輕一代為了創(chuàng)造自己的生活方式而消費(fèi)，差異化、表現(xiàn)自我的商品成為熱潮。

新興小家電迎合了年輕人的向往。小熊電器瞄準(zhǔn)年輕家庭推向市場的第一款產(chǎn)品是酸奶機(jī)。當(dāng)時(shí)酸奶市場正在高速增長，酸奶機(jī)迎合了健康消費(fèi)理念；作為技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者，李一峰看到酸奶機(jī)有巨大的改良空間，產(chǎn)品研發(fā)原理不復(fù)雜，毛利高。更重要的是，大企業(yè)不會(huì)進(jìn)入這種“非主流用戶的非主流產(chǎn)品”。

2005年，在出租屋里，小熊做出了第一批2 000臺酸奶機(jī)，采取的是“減法”策略：刪除雜亂的特性，專注于把有限的重要問題解決好。其特點(diǎn)是親民、小巧、方便清洗，抓住發(fā)酵所需的控溫和加熱兩大核心技術(shù)，將容積大幅縮小至市面上的酸奶通行包裝。此舉直接戳中消費(fèi)者需求，進(jìn)而拓展了整個(gè)酸奶機(jī)市場體量，牢牢統(tǒng)治了這一細(xì)分領(lǐng)域。

正向反饋?zhàn)尷钜环鍖ζ髽I(yè)發(fā)展路徑有了更清晰的判斷。2009年，多品類成為小熊電器的核心戰(zhàn)略。按照“定位之父”里斯的觀點(diǎn)，打造品牌最有效、最具生產(chǎn)力的途徑便是創(chuàng)造新品類，以第一名的身份進(jìn)入顧客心智，最終成為迅速發(fā)展的新市場中的領(lǐng)先品牌。

而品類增長潛力的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)則是該品類的產(chǎn)品滲透率提升空間和速度。隨著人均GDP突破60 000元，80后、90后以單身、兩人家庭或三人家庭等小型家庭形式出現(xiàn)，改善型小家電市場進(jìn)入滲透率快速提升期。Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，2018年發(fā)達(dá)國家平均每戶擁有的小家電約為30種，而中國城鎮(zhèn)家庭平均每戶擁有的小家電在10種以下，農(nóng)村家庭小家電保有量水平更低，這是一個(gè)紅海中的藍(lán)海市場。

表1 小熊電器產(chǎn)品價(jià)格區(qū)間（單位：元）

此后，小熊電器以同樣的思路，重新定義了煮蛋器、電熱飯盒等當(dāng)年家電龍頭們忽視的小產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的共性是：相對細(xì)分，品類不大，市場不成熟，非剛需但又能給生活帶來改變。

這一策略暗合了“創(chuàng)新教父”克里斯坦森提出的破壞性創(chuàng)新模型——不去嘗試為現(xiàn)有市場用戶提供更好的產(chǎn)品，而是將一種更簡單、更便利、更廉價(jià)的產(chǎn)品商品化，銷售給新用戶群或低端用戶群。一方面，打破多個(gè)細(xì)分市場上的“零消費(fèi)”，輕松造就一代全新的使用人群，成為“年輕人的第一臺小家電”。在“零消費(fèi)”市場情形下，人們想要完成某項(xiàng)任務(wù)，但是由于現(xiàn)有產(chǎn)品太貴或太復(fù)雜，他們不得不使用不便的、昂貴的產(chǎn)品。這類市場對于小熊這種破局者正是絕佳機(jī)會(huì)，可以引導(dǎo)用戶購買自己的新產(chǎn)品來完成任務(wù)。

另一方面，一旦產(chǎn)品性能得到提升，最終還會(huì)吸引原有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中的一些用戶，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)使用新產(chǎn)品能帶來更多的便利，于是從低端用戶開始，逐漸將原有市場的用戶吸引到自己的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中。

圖1 小熊在部分品類市場份額高（2019年2季度線上市場份額）

以“微創(chuàng)新”推進(jìn)品類擴(kuò)張 當(dāng)新產(chǎn)品銷量由早期的緩慢增長變成突然加速時(shí)，轉(zhuǎn)折點(diǎn)就出現(xiàn)了。根據(jù)里斯的研究，從新品類的推出到出現(xiàn)轉(zhuǎn)折點(diǎn)平均需要6年時(shí)間。一旦轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)，就意味著新產(chǎn)品已經(jīng)由小眾進(jìn)入大眾市場，憑借領(lǐng)先銷量成為用戶心智中的第一。任何一個(gè)品類都不可避免地會(huì)成為老品類并面臨新品類的競爭。品類代表的心智地位穩(wěn)固后，接下來的重點(diǎn)就變?yōu)橥苿?dòng)品類擴(kuò)張與分化。

以美的為例，其小家電戰(zhàn)略梳理出三個(gè)基本方向：成熟品類，要么第一，要么唯一；培育品類，快速做大市場，增加確定性，發(fā)揮規(guī)模制造優(yōu)勢；對于破壁機(jī)、炒菜機(jī)器人等發(fā)展品類，則追求差異化優(yōu)勢，建立行業(yè)壁壘。

在家電領(lǐng)域，即使落后品牌確實(shí)找到了某種區(qū)別，領(lǐng)導(dǎo)品牌也很可能快速復(fù)制這個(gè)概念。這種戰(zhàn)術(shù)叫作“封殺”，其本質(zhì)是進(jìn)化或者說逐漸改良。最終，市場發(fā)展的結(jié)果是大多數(shù)品類由非常相似的產(chǎn)品構(gòu)成，而領(lǐng)導(dǎo)品牌擁有主導(dǎo)性份額。當(dāng)小熊電器靠著單款爆品逐步成長為創(chuàng)意小家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌后，微創(chuàng)新能力便成為品類擴(kuò)張、持續(xù)增長的動(dòng)力。

財(cái)經(jīng)作家吳曉波稱，中國新制造的具體特征是新人群、新需求、新設(shè)計(jì)，以及“顏價(jià)比”（90%顏值+10%微創(chuàng)新）。在革命性技術(shù)久不發(fā)生的小家電市場上，企業(yè)的競爭能力將體現(xiàn)在審美力、品類及功能的微創(chuàng)新上。

一方面，顏值是微創(chuàng)新的重要組成部分。為了實(shí)現(xiàn)年輕人的顏值正義，收割“審美紅利”，偏居一隅的小熊跨洋整合來自韓國、丹麥等地的優(yōu)質(zhì)設(shè)計(jì)公司資源，其圓潤小巧的外觀、年輕化的設(shè)計(jì)、場景化明確的功能，再加上超預(yù)期的性價(jià)比，構(gòu)成了年輕的品牌基因并催生了強(qiáng)烈的購買動(dòng)機(jī)。

另一方面，大部分小家電企業(yè)身上帶有“技術(shù)羸弱”的標(biāo)簽。小熊電器的研發(fā)投入也一度較為吝嗇。2015年至2017年，小熊電器研發(fā)投入分別占比當(dāng)期營收的1.37%、1.57%和1.52%，投入金額只有992.4萬元、1 653.33萬元、2 507.68萬元。業(yè)內(nèi)人士評價(jià)，這種研發(fā)投入和比重，幾乎停留在10年前的行業(yè)研發(fā)水平。同樣做小家電的九陽和蘇泊爾，這三年的研發(fā)投入占比達(dá)到3.68%、2.97%、2.95%和2.71%、2.95%、2.88%。

上市后小熊電器投入3 600多萬元建設(shè)研發(fā)中心，研發(fā)費(fèi)用投入也開始增長。2019年年報(bào)披露，公司研發(fā)費(fèi)用達(dá)到7 652萬元，同比增長61.45%，占收入比例為2.85%，已經(jīng)超過蘇泊爾。

李一峰曾經(jīng)提道，“在人員配置上，其他崗位都有人員規(guī)劃的預(yù)算，但工程技術(shù)人員是不設(shè)限的”。2019年，公司研發(fā)人員數(shù)量241人，同比增長74.64%，占員工總數(shù)比例為7.14%。7個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)每年開發(fā)新品超過100款，前后端環(huán)節(jié)均有數(shù)據(jù)支撐，降低產(chǎn)品入市風(fēng)險(xiǎn)。

03. 結(jié)硬寨，打呆仗

李一峰對小熊電器的認(rèn)知一直未脫離制造業(yè)的本壘。

按照安德森在《長尾理論》中所說，短頭是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通向單一品種大規(guī)模生產(chǎn)，品種越少，成本越低；長尾則是規(guī)模經(jīng)濟(jì)疊加范圍經(jīng)濟(jì)，小批量多品種，品種越多，成本越低。多品類降本增效的要義便是分享基礎(chǔ)設(shè)施和基于智慧的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。初始固定成本較高，邊際投入較低，每變一個(gè)花樣，不再需要額外的大量投入，相反卻在不斷攤薄原來的成本。

要想實(shí)現(xiàn)有效且高效的可重復(fù)過程，重點(diǎn)在于控制價(jià)值鏈中的關(guān)鍵因素，包括研發(fā)、專利和產(chǎn)品。具體到小熊電器，效率來自前后端兩個(gè)方面，前端的渠道和數(shù)據(jù)運(yùn)營為后端提供高精確度的需求導(dǎo)向，后端的制造能力則是快速和高品質(zhì)實(shí)現(xiàn)需求的保障。

小熊電器的自產(chǎn)比例一直在高位提升，2016～2018年公司產(chǎn)品自產(chǎn)率由87.33%提升至90.75%。

在李一峰看來，精準(zhǔn)、高效的迭代能力，永遠(yuǎn)離不開實(shí)體環(huán)節(jié)的強(qiáng)大。未來的生產(chǎn)是在規(guī)?；⒍ㄖ苹?、柔性化之間尋找平衡，以快速滿足多頻率、多樣化的生產(chǎn)要求。超大型制造業(yè)擁有規(guī)模優(yōu)勢，但是能夠靈活捕捉需求以柔性制造實(shí)現(xiàn)定制化的新制造業(yè)，更具有生命力。

李一峰對小熊電器的認(rèn)知一直未脫離制造業(yè)的本壘。在2012年左右的電商紅利期，很多企業(yè)過度重視電商機(jī)會(huì)而沒有進(jìn)行工廠建設(shè)，小熊電器卻堅(jiān)持自主研發(fā)制造，建設(shè)了自己的工廠。同期很多過度擴(kuò)張而缺乏制造能力的企業(yè)，在紅利期過后，迅速被市場淘汰。

圖3 生產(chǎn)建設(shè)項(xiàng)目預(yù)計(jì)新增產(chǎn)能及可實(shí)現(xiàn)收入規(guī)模

值得關(guān)注的是，小熊電器打造了品類工廠管理模式。需求端的不同，決定了不同品類在產(chǎn)品策略、研發(fā)、精益制造層面的不同，小熊電器以品類為維度，搭建起相對獨(dú)立的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。比如，5大專業(yè)工廠專注不同品類的制造，這種組織架構(gòu)的創(chuàng)新，使得后端制造環(huán)節(jié)快速響應(yīng)和跟進(jìn)，得以打通從需求挖掘到制造銷售，再到需求滿足的全過程。

2019年6月，小熊電器在順德的智能小家電制造基地奠基動(dòng)工，總投資3億元，建筑面積超過10萬平方米；9月，小熊電器上市募集到9.37億元資金，也將全部用于建設(shè)三大智能化工廠，以及研發(fā)中心和信息化項(xiàng)目的推進(jìn)。

這一系列舉措足以見得，小熊電器與其他互聯(lián)網(wǎng)品牌最大的不同在于堅(jiān)持實(shí)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。從打造護(hù)城河的角度看，李一峰也從不敢對生產(chǎn)端掉以輕心。在他看來，制造能力缺失，會(huì)影響對未來市場機(jī)會(huì)的抓取能力。“挑戰(zhàn)越大越要重視和構(gòu)建，大家都說制造難做，那么自有制造能力就能夠建立最高的壁壘?！?/p>

2019年，小熊電器一年賣出3218.99萬臺小家電，日生產(chǎn)8.819萬臺，營收26.88億元。李一峰曾經(jīng)提出小熊的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)百億元營收，粗略估算產(chǎn)能仍要增加2～3倍，這或許是小熊重資本投入供應(yīng)鏈的真正訴求。

蓄勢智能化擴(kuò)張

所有優(yōu)秀企業(yè)成功的秘訣都離不開“在正確的時(shí)間做對了正確的事情”。如今哪怕重金在淘寶上做廣告也很難燒出另一個(gè)小熊了，因?yàn)殡娚碳t利已經(jīng)消失。

小熊電器進(jìn)入了良性增長階段：根據(jù)消費(fèi)者成長軌跡和生活工作場景的變化，不斷豐富品類，滿足用戶在不同階段或場景的需求；不同品類的銷售訂單相互帶動(dòng)，提高復(fù)購率和銷售額；此外，品類多樣化提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，避免因單一品類市場萎縮而造成經(jīng)營業(yè)績下滑的風(fēng)險(xiǎn)。

得益于穩(wěn)健增長的業(yè)績，小熊電器市值已經(jīng)突破100億元，但與市值超過4 000億元的美的、550多億元的蘇泊爾以及250億元的九陽相比仍有巨大差距。李一峰也曾坦承，小熊電器目前取得的成果“還談不上成功”。“小熊采取的是差異化策略，這種差異化策略解決了小熊的生存問題，未來如何跟別人進(jìn)行真正的抗衡競爭，我們還需要再沉淀?！?/p>

從行業(yè)格局和產(chǎn)業(yè)邏輯來看，基于用戶表達(dá)的小家電智造生態(tài)仍會(huì)持續(xù)擴(kuò)張，不斷優(yōu)勝劣汰后留存的是有效需求和有效產(chǎn)能的對接。小熊電器是否已經(jīng)為這個(gè)智能化擴(kuò)張的生態(tài)儲(chǔ)備好勢能，仍需拭目以待。