□ 山西晉中 景馬婕

CFO是Chief Financial Officer的英文縮寫(xiě)，中文稱作首席財(cái)務(wù)官，是伴隨著現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的完善而產(chǎn)生的高級(jí)管理人員。在以美國(guó)為代表的西方發(fā)達(dá)國(guó)家中，CFO的角色定位已經(jīng)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展日漸趨于精準(zhǔn)。為了進(jìn)一步了解CFO在公司治理與公司管理中的具體定位為我國(guó)CFO發(fā)展提供借鑒，本文對(duì)美國(guó)、德國(guó)這兩個(gè)國(guó)家的CFO從角色能力、CFO在公司治理結(jié)構(gòu)中的定位、CFO的職責(zé)以及對(duì)CFO的角色激勵(lì)等方面的特點(diǎn)進(jìn)行了闡述。

一、CFO在美國(guó)上市公司中的定位

1.在治理結(jié)構(gòu)中的定位。CFO在首席官制度的公司治理結(jié)構(gòu)中的定位體現(xiàn)了決策權(quán)的平等、執(zhí)行權(quán)的統(tǒng)一、監(jiān)督權(quán)的獨(dú)立。在決策方面，CFO作為董事會(huì)成員，在重大決策事項(xiàng)上，與CEO、COO等重要領(lǐng)導(dǎo)人一起對(duì)股東負(fù)責(zé)，共同承擔(dān)法律責(zé)任，具有平等的決策權(quán)；在執(zhí)行方面，CFO作為董事會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)中唯一的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，與其他成員共同承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任，對(duì)CEO負(fù)責(zé)，對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，保證執(zhí)行權(quán)的統(tǒng)一；在監(jiān)督方面，首席官制度下，監(jiān)督表現(xiàn)為監(jiān)事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)決策合理性客觀性監(jiān)督，和審計(jì)委員會(huì)對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)告真實(shí)性的監(jiān)督，CFO所負(fù)責(zé)的是對(duì)管理執(zhí)行的監(jiān)督，具有獨(dú)立的監(jiān)督權(quán)?？梢?jiàn)CFO是金融市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)、公司價(jià)值管理之間的一個(gè)不可或缺的角色。是公司價(jià)值鏈管理中的資源價(jià)值管理，也是CEO的戰(zhàn)略伙伴，同時(shí)還是公司重要的戰(zhàn)略決策者，財(cái)務(wù)執(zhí)行者與管理監(jiān)督者。

2.角色職責(zé)與能力。在美國(guó)上市公司中，要求CFO具有以下三個(gè)方面的職責(zé)與能力：①負(fù)責(zé)溝通和組織協(xié)調(diào)，良好的溝通和組織協(xié)調(diào)能夠確保股東與高管層及時(shí)有效地溝通，能夠及時(shí)準(zhǔn)確地將股票價(jià)格變化、內(nèi)部財(cái)務(wù)管理、金融市場(chǎng)操作等有關(guān)信息進(jìn)行傳達(dá)；②參與投融資決策，CFO要參與投融資決策，其決策判斷能力不可或缺，因此具備良好的理論知識(shí)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)是必不可少的；③負(fù)責(zé)決策分析，CFO可以通過(guò)建立指標(biāo)與評(píng)價(jià)體系，將原預(yù)測(cè)的與現(xiàn)實(shí)情況進(jìn)行比照，分析問(wèn)題所在，提出解決問(wèn)題的方案，從而為股東創(chuàng)造更多價(jià)值。美國(guó)CFO主要承擔(dān)公司治理結(jié)構(gòu)中內(nèi)外部的受托責(zé)任、監(jiān)督與管理責(zé)任，法律與經(jīng)營(yíng)責(zé)任。若發(fā)現(xiàn)CFO在財(cái)務(wù)報(bào)告中有重大違規(guī)，將會(huì)喪失業(yè)績(jī)報(bào)酬。若CFO在公司管理中有重大違規(guī)，存在欺詐或不稱職行為，美國(guó)證券交易委員會(huì)可以暫時(shí)或者永久的給予CFO禁止其再在公司中擔(dān)任董事或其他職務(wù)，以保證公司利益不被個(gè)人行為所侵犯。

3.角色激勵(lì)。美國(guó)CFO的薪酬自不必說(shuō)，在2014年SNL Financial發(fā)布的一份報(bào)告就顯示美國(guó)CFO的薪酬增速超過(guò)了CEO，甚至有的CFO薪酬超過(guò)了CEO。據(jù)美國(guó)2018年的十大最高收入CFO顯示，美國(guó)CFO薪酬最高收入為$72,768,098。

二、 CFO在德國(guó)上市公司中的定位

德國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)包括股東會(huì)、監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)。董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)的關(guān)系是隸屬關(guān)系。德國(guó)公司最大的特點(diǎn)在于銀行對(duì)德國(guó)上市公司的影響是很大的，因?yàn)樗粌H持有上市公司的股票，而且還保管著公司其他一些股東所持的股票，代理行使其他股東的投票權(quán)，股權(quán)集中度很高，因此股東大會(huì)一般無(wú)權(quán)干預(yù)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，監(jiān)事會(huì)對(duì)公司董事會(huì)及公司的運(yùn)營(yíng)行使監(jiān)督職能，而董事會(huì)作為公司的法律代表，負(fù)責(zé)管理工作，負(fù)責(zé)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、盈利與重大決策等。

CFO作為管理人員，在董事會(huì)一層，由監(jiān)事會(huì)任命，其薪酬由董事會(huì)決定。德國(guó)CFO把大部分的精力放在財(cái)務(wù)管理的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制和規(guī)劃財(cái)稅戰(zhàn)略上。薪酬激勵(lì)方面，CFO的報(bào)酬不像美國(guó)那樣大多數(shù)與公司盈利、股價(jià)直接掛鉤，德國(guó)經(jīng)理人員與績(jī)效掛鉤的報(bào)酬只占百分之二十左右。股權(quán)激勵(lì)方面，由于股東對(duì)股票市場(chǎng)的參與程度低，且股票市場(chǎng)不發(fā)達(dá)和長(zhǎng)期投資價(jià)值觀的影響，股票期權(quán)在德國(guó)所起的作用并不大，所以一般沒(méi)有股權(quán)激勵(lì)。權(quán)力激勵(lì)方面，雖然董事會(huì)隸屬于監(jiān)事會(huì)，但是其職責(zé)與美國(guó)CFO是相當(dāng)?shù)模捎诠蓶|無(wú)權(quán)干預(yù)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，監(jiān)事會(huì)也不介入公司的日常經(jīng)營(yíng)，只對(duì)重大事項(xiàng)予以審批，因此CFO作為管理董事，無(wú)疑代表公司參與者的發(fā)展戰(zhàn)略與重大決策。

三、國(guó)外CFO角色定位小結(jié)

1.美國(guó)、德國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)基本上是大同小異的。都強(qiáng)調(diào)監(jiān)管的分離，但在具體的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)間職能部門(mén)的分布過(guò)程中，有各自的特點(diǎn)。這說(shuō)明公司治理結(jié)構(gòu)都在保證監(jiān)管分離的前提下，根據(jù)公司自身的特點(diǎn)，追求更高的管理效率。

2.公司治理結(jié)構(gòu)中的CFO定位方面。美國(guó)、德國(guó)的CFO體現(xiàn)了決策權(quán)的平等，執(zhí)行權(quán)的統(tǒng)一與監(jiān)督權(quán)的獨(dú)立。體現(xiàn)了決策與執(zhí)行的協(xié)同、管理與監(jiān)督的分離。

3.CFO職責(zé)與能力方面。CFO作為財(cái)務(wù)人員，主要就是要強(qiáng)調(diào)CFO的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)能力，即財(cái)務(wù)管理專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)。但不同的是，美國(guó)CFO已經(jīng)率先開(kāi)始強(qiáng)調(diào)CFO的軟實(shí)力，比如領(lǐng)導(dǎo)能力，溝通能力以及創(chuàng)新能力等。

4.角色激勵(lì)方面。兩個(gè)國(guó)家對(duì)CFO都給予了較高程度的激勵(lì)，但是各自的特點(diǎn)又不盡相同。美國(guó)的顯著特點(diǎn)是以績(jī)效和能力論薪酬，德國(guó)則趨向于以人為本，本著關(guān)懷員工的出發(fā)點(diǎn)。

四、 CFO角色定位的中外比較

1.在治理結(jié)構(gòu)中的差異。在治理結(jié)構(gòu)中，我國(guó)與美國(guó)的差異最大，美國(guó)采用的是首席官制度，而我國(guó)采用的是董事會(huì)制度，董事會(huì)制度強(qiáng)調(diào)的是決策、執(zhí)行與監(jiān)督的高度分離。

首席官制度強(qiáng)調(diào)決策與執(zhí)行的高度協(xié)同，管理與監(jiān)督的高度分離。具體的不同點(diǎn)在于：①董事會(huì)成員的構(gòu)成不同。我國(guó)上市公司的董事會(huì)，其成員多為股東委派，強(qiáng)調(diào)以內(nèi)部執(zhí)行董事為主，董事會(huì)中獨(dú)立董事比例只要求不低于三分之一即可。而首席官制度下的董事會(huì)成員不再是股東委派，也不再以內(nèi)部執(zhí)行董事為主，取而代之的是外部非執(zhí)行董事，特別以外部非執(zhí)行獨(dú)立董事為主，且這些外部董事均為行業(yè)的精英和專(zhuān)家。董事會(huì)由外部董事構(gòu)成，可以防止公司高管之間的勾結(jié)，可以提高公司內(nèi)部經(jīng)理市場(chǎng)的有效性。獨(dú)立董事是指符合獨(dú)立性的董事。獨(dú)立性標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)證券交易委員會(huì)第16條第3款規(guī)定，每名成員必須符合“非雇員董事”的資格；每名成員不是SEC規(guī)則所指的補(bǔ)償委員會(huì)聯(lián)盟的成員；不能享有公司任何薪酬與激勵(lì)；必須獨(dú)立于管理層。②領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的配置不同。首席官制度下CEO兼具了總經(jīng)理負(fù)責(zé)制下總經(jīng)理的一部分權(quán)力和董事會(huì)制度下董事長(zhǎng)的一部分權(quán)力。CFO也不再是“行政副職”，而成為了專(zhuān)業(yè)正職，既是團(tuán)隊(duì)的一員，也是專(zhuān)業(yè)的首席。③強(qiáng)調(diào)執(zhí)行權(quán)的統(tǒng)一和自主決策權(quán)的擴(kuò)大。執(zhí)行委員會(huì)就像一個(gè)樂(lè)隊(duì)，而它的運(yùn)行就像一場(chǎng)音樂(lè)會(huì)：CEO是指揮，CFO、COO、President就好比手執(zhí)樂(lè)器的演奏家，在CEO的指揮下統(tǒng)一演奏，而“樂(lè)譜”是董事會(huì)事先已經(jīng)譜好的，任何人都不能改弦走調(diào)，但CEO可以應(yīng)著現(xiàn)場(chǎng)的氣氛（市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境）調(diào)整樂(lè)章與曲目，演奏家也可以自己決定演奏風(fēng)格，統(tǒng)領(lǐng)著自己的小團(tuán)隊(duì)。

2.中外CFO職責(zé)定位的差異。 根據(jù)調(diào)查，我國(guó)上市公司大部分的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人還停留在簡(jiǎn)單會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)人階段，權(quán)責(zé)不明晰。也有少部分大型上市公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人與國(guó)外的CFO類(lèi)似，開(kāi)始參與了公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策與管理，但并不普遍。而在西方，大部分CFO已經(jīng)完成了其職能的轉(zhuǎn)變，不僅負(fù)責(zé)曾經(jīng)主要的財(cái)會(huì)業(yè)務(wù)，而且還開(kāi)始參與了公司的發(fā)展與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略戰(zhàn)略，與CEO進(jìn)行合作交流，和CEO是工作上的好搭檔，尤其是美國(guó)CFO經(jīng)歷了“會(huì)計(jì)CFO——公司戰(zhàn)略管理CFO——會(huì)計(jì)兼公司戰(zhàn)略管理CFO”的發(fā)展階段，在公司擁有較高的地位和顯赫的聲望，是創(chuàng)建新型的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的人才基礎(chǔ)，在公司中具有舉足輕重的地位。

3.中外CFO角色激勵(lì)的差異。由于各國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，其薪酬水平也不盡相同，但在美國(guó)出現(xiàn)了CFO的薪酬超過(guò)了CEO，這一點(diǎn)在中國(guó)是沒(méi)有的。據(jù)查證，2015年中國(guó)CFO最 高 年 薪 近 似 為711萬(wàn)， 而CEO的最高年薪為接近1.18億，可見(jiàn)中國(guó)對(duì)CFO的激勵(lì)程度沒(méi)有美國(guó)強(qiáng)。在股權(quán)激勵(lì)層面上，幾乎美國(guó)所有的上市公司CFO都是公司的股東，而我國(guó)只有29.24%的CFO是公司股東。在權(quán)力激勵(lì)上，美國(guó)CFO擁有著與其職責(zé)相匹配的最高財(cái)務(wù)執(zhí)行權(quán)，而我國(guó)只有26.79%的CFO進(jìn)入董事會(huì)。在職務(wù)激勵(lì)上幾乎美國(guó)所有的CFO都兼任高級(jí)總裁或者高級(jí)副總裁，而我國(guó)只有34%的CFO有兼任?？梢?jiàn)美國(guó)上市公司對(duì)CFO的激勵(lì)程度大于中國(guó)對(duì)CFO的激勵(lì)程度。

五、經(jīng)驗(yàn)啟示

1.我國(guó)的董事會(huì)成員的構(gòu)成具有一定的不科學(xué)性。我國(guó)董事決定著公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案，但是我國(guó)的董事會(huì)并不利于其作出客觀和專(zhuān)業(yè)的決策。原因在于我國(guó)董事會(huì)的組成中，以股東委派的內(nèi)部董事居多，難以保證決策的客觀性，且專(zhuān)業(yè)素質(zhì)水平參差不齊，難以保證決策的準(zhǔn)確性。我國(guó)可以考慮由董事會(huì)制度向首席官制度轉(zhuǎn)變，在首席官制度中，只有極少數(shù)的內(nèi)部董事，大部分都是外部獨(dú)立董事，且都是行業(yè)的專(zhuān)家與精英，以此可以保證決策的客觀性與專(zhuān)業(yè)性。

2.優(yōu)化公司的治理結(jié)構(gòu)有利于CFO發(fā)揮才能。我國(guó)上市公司大部分都還是上級(jí)專(zhuān)制，但是這已經(jīng)不能滿足我國(guó)的發(fā)展，上級(jí)專(zhuān)制雖然使領(lǐng)導(dǎo)把對(duì)公司的控制權(quán)掌握在了自己手中，但是這一利卻導(dǎo)致了百害。上級(jí)專(zhuān)制不僅不利于公司治理效率的提高，而且不利于CFO發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，不利于財(cái)務(wù)創(chuàng)新，也就阻礙或者延緩了公司的發(fā)展進(jìn)程，對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是不經(jīng)濟(jì)的。

3.CFO的能力需要多元化。CFO不僅要有專(zhuān)業(yè)知識(shí)方面的硬實(shí)力，還要有軟實(shí)力。新形勢(shì)下，CFO不再只是坐在辦公室里的會(huì)計(jì)，而是要走出去代表公司參與各種與公司戰(zhàn)略決策相關(guān)的項(xiàng)目，把控公司經(jīng)營(yíng)，防范公司風(fēng)險(xiǎn)的綜合性人才，因此表達(dá)溝通協(xié)調(diào)能力、獲取外部資源等能力也尤為重要。

4.通過(guò)激勵(lì)能夠促使CFO更好的履行其職能。西方發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，通過(guò)對(duì)CFO進(jìn)行角色激勵(lì)，能夠提升其幸福感與公司的凝聚力。雖然每個(gè)國(guó)家對(duì)CFO的激勵(lì)方式不同，但是都起到了良好的激勵(lì)作用。因此，我國(guó)上市公司也應(yīng)該根據(jù)自身的情況，設(shè)計(jì)適合自己公司的激勵(lì)方式。