□ 翟 勇 任文淵

在建設(shè)工程施工管理中有句流傳甚廣的話“成也分包，敗也分包”，其形象地說明了施工分包商管理水平是影響項(xiàng)目成功與否最關(guān)鍵的事業(yè)環(huán)境因素之一[1]。合格的施工分包商應(yīng)該具有良好的安全、質(zhì)量記錄，以及經(jīng)驗(yàn)豐富的施工管理團(tuán)隊(duì)、技術(shù)工人隊(duì)伍，能夠在不出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題的前提下按總承包方要求完成所承擔(dān)的工程。

一、施工分包商管理概述

施工分包商管理工作按時(shí)間分為前期階段、施工階段、后期階段，各階段對應(yīng)具體的工作內(nèi)容：前期階段主要工作內(nèi)容為分包商評價(jià)與選擇，施工階段包括分包商過程管理及控制，后期階段包括施工分包商績效評價(jià)等。各管理工作內(nèi)容包括不同的管理要素，如圖1所示[2]。

圖1 分包商管理模型

施工分包模式包括4種：勞務(wù)派遣、勞務(wù)清包、專業(yè)分包、區(qū)域分包。勞務(wù)派遣是指勞務(wù)公司作為中介按照雇主要求提供人力資源，而人員現(xiàn)場生活管理和工作管理均需總承包方負(fù)責(zé)，適用于某些簡單但重要性較高的成塊工作；勞務(wù)清包是指將工作分包給富含經(jīng)驗(yàn)的勞務(wù)企業(yè)，勞務(wù)隊(duì)伍包工不包料，在約定的工效范圍內(nèi)計(jì)日工，適用于在工程復(fù)雜情況下應(yīng)急；專業(yè)分包是把項(xiàng)目中某專業(yè)工程分包給達(dá)到要求的專業(yè)分包商實(shí)施，人材機(jī)及現(xiàn)場管理費(fèi)用均包括在專業(yè)分包單價(jià)中，具有適應(yīng)性廣、質(zhì)量成本可控等優(yōu)勢；區(qū)域分包相當(dāng)于擴(kuò)大版專業(yè)分包，將項(xiàng)目的某個(gè)單體或某片區(qū)域整體分包給施工分包商。

二、案例分析

某總承包方間隔半年在阿爾及利亞（以下簡稱“阿國”）2個(gè)主要城市開工2個(gè)相同工藝及產(chǎn)能的直接還原鐵冶金工程項(xiàng)目——項(xiàng)目A和項(xiàng)目B?？偝邪绞羌瘒鴥?nèi)外工程總承包、機(jī)電設(shè)備及備品備件集成供應(yīng)、工程項(xiàng)目管理、工程及設(shè)備監(jiān)理、機(jī)電產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造為一體，開展國際化經(jīng)營的工程技術(shù)公司，連續(xù)7年入圍美國《工程新聞紀(jì)錄ENR》“全球最大250家國際承包商”榜單。項(xiàng)目A和項(xiàng)目B均包括250萬噸直接還原鐵項(xiàng)目設(shè)計(jì)、設(shè)備供貨及施工等，項(xiàng)目建成后將成為世界上最大規(guī)模的直接還原鐵項(xiàng)目。本文針對這2個(gè)項(xiàng)目在分包模式、施工分包商過程管理等方面的實(shí)際情況進(jìn)行分析。

1.項(xiàng)目A

（1）分包模式

項(xiàng)目A總承包方將整體項(xiàng)目施工分包給A公司，包括土建和安裝工程。A公司建立總項(xiàng)目部，引入2家其他土建分包公司，安裝工程則分配給A公司各專業(yè)分公司實(shí)施。

在施工過程中，由于A公司總項(xiàng)目部管理能力及技術(shù)水平欠缺，導(dǎo)致2家土建分包公司更多聽從總承包方土建工程師的協(xié)調(diào)及施工指令；安裝工程方面，A公司各專業(yè)分公司趕工力度不夠，資源投入有限。在項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更過多、物料供應(yīng)未按時(shí)到貨等不利情況逐步改善后，A公司總項(xiàng)目部無力督促各專業(yè)分公司有效趕工，總承包方慎重考慮，將某些區(qū)域的各專業(yè)工程切出分包給其他專業(yè)公司：HZ公司負(fù)責(zé)部分區(qū)域鋼結(jié)構(gòu)施工，SH公司負(fù)責(zé)部分區(qū)域管道和儀表施工，BG公司負(fù)責(zé)部分區(qū)域電氣儀表施工。后3家公司均為勞務(wù)清包，分包模式轉(zhuǎn)變?nèi)鐖D2所示。

圖2 項(xiàng)目A分包模式的轉(zhuǎn)變

由于在項(xiàng)目施工到進(jìn)度為40%后才調(diào)整分包模式，新分包商HZ、SH、BG公司中途加入項(xiàng)目施工，以無時(shí)間分析施工風(fēng)險(xiǎn)為由，不接受專業(yè)分包模式，只能采用勞務(wù)清包，總承包方項(xiàng)目部不得不將施工消耗品材料采購、提供大小施工機(jī)具、生活工作后勤保障等工作全部納入總承包管理范圍，造成管理工作量劇增、材料浪費(fèi)嚴(yán)重。同時(shí)，在圖紙及材料問題逐步解決的情況下，總包單位無法投入足夠的管理人員現(xiàn)場監(jiān)督施工，部分工人以找到很多圖紙或材料問題為由搪塞總承包方施工指令，致使現(xiàn)場工效較低，出工不出力現(xiàn)象非常普遍。

（2）施工分包商過程管理

第一是溝通管理。在施工前期，總承包方現(xiàn)場管理較依賴于分包商A公司，總承包方管理人員時(shí)常無法及時(shí)與業(yè)主溝通解決相關(guān)問題，分包商A公司參與業(yè)主的例會。在一定程度上，業(yè)主繞過總承包方直接下達(dá)施工指令給分包商A公司，造成很多不必要的誤會及溝通障礙。

第二是物資管理?？偝邪轿匆驛公司增加管理人員數(shù)量，雙方均出現(xiàn)單個(gè)專工負(fù)責(zé)施工、質(zhì)量、材料、文檔等多方面工作，而產(chǎn)生顧此失彼、丟三落四的問題，尤其體現(xiàn)在物資管理方面。

在項(xiàng)目前期物資管理未受到總承包方與A公司的足夠重視，雙方只投入少量管理人員及工人來處理相關(guān)事務(wù)。等到失控事態(tài)逐漸呈現(xiàn)時(shí)，雖然投入了比正常需要多1倍的人員來完善，但因?yàn)榘镜厥袌鍪┕の镔Y貧乏，國內(nèi)到阿國的貨物從采購制作到海上運(yùn)輸清關(guān)至少需要2～3個(gè)月，所以已無法將前期未認(rèn)真分析的如下問題快速有效解決：

——設(shè)計(jì)方供貨部分未認(rèn)真清點(diǎn)即簽字接收，施工時(shí)開箱后發(fā)現(xiàn)很多與箱單所述數(shù)量甚至物件不符、損壞丟失等問題；

——物資管理人員對部分材料設(shè)備認(rèn)識不夠，未實(shí)施正規(guī)倉儲，導(dǎo)致材料設(shè)備難以找到及按時(shí)出庫；

——項(xiàng)目前期未定期盤庫，缺乏施工耗材的詳細(xì)數(shù)據(jù)，未能及時(shí)提醒采購人員補(bǔ)貨，造成施工時(shí)常等料停工。

第三是人力資源動(dòng)員。施工前期，總承包方與分包商A公司各自的主要管理人員為現(xiàn)場經(jīng)理、施工經(jīng)理、安全經(jīng)理、文控、進(jìn)度工程師、土建工程師。在安裝工程開工1個(gè)月前，安裝工程各專業(yè)人員開始進(jìn)入現(xiàn)場；施工后期隨著工作量的持續(xù)減少，各方管理人員同工人數(shù)量成正比例撤離現(xiàn)場。這種動(dòng)員方式導(dǎo)致前期各方在施工前沒有充足時(shí)間進(jìn)行圖紙交底、施工方案的制作和審批工作，造成現(xiàn)場安裝工作未得到完善的技術(shù)準(zhǔn)備。施工過程中，各方專工一直處于消防員的狀態(tài)，工作強(qiáng)度大，效果事倍功半。項(xiàng)目后期，由于管理人員撤離過快，很多文件整理、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)工作不了了之，由于總承包方與業(yè)主溝通效率銳減，項(xiàng)目工程未處理尾項(xiàng)處理時(shí)間過長。

2.項(xiàng)目B

（1）分包模式

項(xiàng)目B吸取項(xiàng)目A的經(jīng)驗(yàn)立即做出部分調(diào)整。項(xiàng)目合同簽訂后將物資管理分包給HZ公司；土建工程分包給2家土建分包公司；安裝工程以區(qū)域?yàn)橹?、專業(yè)為輔分包給3家安裝分包公司，分別為A公司負(fù)責(zé)主區(qū)域鋼結(jié)構(gòu)、設(shè)備、耐材施工，HH負(fù)責(zé)主區(qū)域管道施工，SA公司負(fù)責(zé)公輔區(qū)域鋼結(jié)構(gòu)、設(shè)備、管道及全廠電器儀表施工。詳見表1。

表1 項(xiàng)目B施工分包模式

各分包商按工程量分包，自主投入施工人力及機(jī)具資源，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)施工耗材短缺、圖紙缺陷等各種影響施工甚至導(dǎo)致窩工的不良因素，催促總承包方盡快解決問題，正向推進(jìn)施工節(jié)奏，獲得了雙贏局面。

對比項(xiàng)目A，以上施工分包模式在項(xiàng)目實(shí)施過程中取得了較好的效果，經(jīng)測算，人力及工機(jī)具資源投入較項(xiàng)目A節(jié)約20%左右。

（2）施工分包商過程管理

——總承包方增加各專業(yè)工程師人力投入，能夠有效地與業(yè)主、監(jiān)理溝通協(xié)調(diào)，完全擔(dān)負(fù)起上傳下達(dá)的中間管理任務(wù)。

——總承包方將物資管理派遣分包給專業(yè)人員實(shí)施，投入合理場地、機(jī)具資源，各施工分包商只在現(xiàn)場設(shè)立二級臨時(shí)倉庫方便施工材料及小型機(jī)具保管存取。物資管理較項(xiàng)目A得到極大改善，由此安裝工程工期比項(xiàng)目A節(jié)省了3個(gè)月。

——總承包方在項(xiàng)目前期要求各分包商將其專業(yè)工程師盡快動(dòng)員到現(xiàn)場，每周定期開展圖紙交底、施工方案制作、工期推演及風(fēng)險(xiǎn)預(yù)判等工作，在各專業(yè)施工前將可能面臨的問題提前做到心中有數(shù)。在施工過程中，各方的專業(yè)工程師工作游刃有余，提高了工作效率。

三、后續(xù)項(xiàng)目改進(jìn)措施

如上所述，相比于項(xiàng)目A，項(xiàng)目B的施工分包商管理改進(jìn)良多。在此基礎(chǔ)上，本文建議在后續(xù)項(xiàng)目中應(yīng)繼續(xù)優(yōu)化以下各方面的管理內(nèi)容，增強(qiáng)總承包方的施工分包商管理能力。

1.分包模式

項(xiàng)目前期認(rèn)真分析項(xiàng)目特點(diǎn)，制定分包策略，選擇合理有效的施工分包商管理模式。將整體分包轉(zhuǎn)換為區(qū)域分包為主、專業(yè)分包為輔，引入分包商間良性競爭機(jī)制，增大各分包商的管理壓力，并適當(dāng)加入部分小分包商靈活管理，起到調(diào)劑作用。

在區(qū)域分包基礎(chǔ)上，為減少安裝工程各專業(yè)界面協(xié)調(diào)工作，盡量將某一分區(qū)的安裝工程分包給同一家分包商，可使前道專業(yè)完工驗(yàn)收后轉(zhuǎn)到下道專業(yè)時(shí)更加順暢，減少扯皮現(xiàn)象；否則總承包方需花費(fèi)很大精力解決相關(guān)問題。如，電儀安裝受前道專業(yè)設(shè)備及管道施工驗(yàn)收影響時(shí)，若屬于同一分包方，其無理由要求總承包方協(xié)調(diào)解決。

此外，需要盡可能增加當(dāng)?shù)厥┕し职痰墓ぷ鞣蓊~，并適當(dāng)提升當(dāng)?shù)厥┕し职痰木C合能力，這樣可以極大地降低海外資源投入及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。

2.提升對施工分包商的過程管理

一是增加管理人員投入，隔絕業(yè)主/監(jiān)理對分包單位的直接管理，有效增強(qiáng)總承包方對項(xiàng)目整體把控力度，并避免多頭管理造成的誤解及施工指令出現(xiàn)交叉混亂。

二是加強(qiáng)項(xiàng)目物資管理。總承包方可安排物流工程師與材料工程師直接參與具體管理，協(xié)助并監(jiān)督施工分包商遵守物資管理程序，做到入庫、出庫、返庫、盤庫等工作可控、可追溯。

三是完善后勤管理?？偝邪浇y(tǒng)一實(shí)施后勤管理，將住宿、餐飲、人力動(dòng)員、現(xiàn)場采購納入到現(xiàn)場管理中，一方面可以保證總承包方對分包方的控制力度，另一方面在海外風(fēng)險(xiǎn)過大的環(huán)境下，可以最大化保證中國員工的安全、生活和工作便利。

四是重視項(xiàng)目前期及后期階段管理工作強(qiáng)度。工程項(xiàng)目施工過程中各階段管理工作強(qiáng)度應(yīng)如圖3所示，應(yīng)在與各分包商簽訂合同時(shí)要求分包商按照此強(qiáng)度動(dòng)員管理人員，調(diào)整各分包商在國內(nèi)項(xiàng)目中形成的固有觀念。因?yàn)橄啾葒鴥?nèi)項(xiàng)目，海外項(xiàng)目的業(yè)主更注重施工細(xì)節(jié)，即過程控制。每一環(huán)節(jié)、每一階段，業(yè)主及監(jiān)理均要求參與其中，過程驗(yàn)收相比國內(nèi)過于嚴(yán)苛，在各專業(yè)驗(yàn)收中分別對2個(gè)項(xiàng)目提出了5 000條和4 000條整改意見。

圖3 施工過程中各階段管理工作強(qiáng)度

五是溝通管理。在分包商管理過程中，更多的還是對相關(guān)人員的管理，而且是對管理人員而非一線工人的管理。對于施工分包商的管理人員，應(yīng)該秉承“己所不欲，勿施于人”的管理理念，注意方法及態(tài)度，運(yùn)用內(nèi)省化思想配合以理服人及以身作則來對大部分問題及意見達(dá)成諒解和解決，并且保證合作關(guān)系融洽，做到對事不對人，任何事情首先需要考慮總承包方是否已經(jīng)做到位，再去要求對方。在服務(wù)業(yè)主的同時(shí)，也要服務(wù)施工單位，因?yàn)楝F(xiàn)場實(shí)際施工工程量是由分包商直接完成的，要做到互相理解，使分包商管理人員大概率能夠心情舒暢并全身心投入到一線施工管理中，充分配合及實(shí)施總承包方的施工指令。

六是共同進(jìn)步。因?yàn)楦鞣N原因，總承包方均與幾個(gè)施工分包單位建立了穩(wěn)固的合作關(guān)系，在施工分包商選擇上，項(xiàng)目經(jīng)理部沒有決策權(quán)，只有建議權(quán)，那么與分包單位共同進(jìn)步是相對現(xiàn)實(shí)的策略。資源共享，向分包單位灌輸企業(yè)及項(xiàng)目管理文化及理念，盡可能使施工分包商管理人員能夠與總承包方管理人員各方面水平趨于一致，促使各方管理人員互相理解、互通信息，在后續(xù)的項(xiàng)目中省卻磨合時(shí)間。

四、結(jié)束語

較大的國際總承包商都在努力實(shí)現(xiàn)由勞動(dòng)集合型向管理集合型轉(zhuǎn)變，把項(xiàng)目管理作為主要工作，現(xiàn)場實(shí)施一般交由國際分包商或本土施工分包商進(jìn)行。實(shí)踐證明，施工分包管理體現(xiàn)了總承包商的對外溝通和項(xiàng)目管理優(yōu)勢，降低了機(jī)械設(shè)備、管理人員的成本。分包商體現(xiàn)了專業(yè)施工團(tuán)隊(duì)施工速度快、高屬地化比例、在交流上沒有阻礙等優(yōu)勢。優(yōu)異的施工分包管理可使總承包商和分包商優(yōu)勢互補(bǔ)，達(dá)到真正意義上的互惠互利。