楊海波

摘 要 全面預算管理是通過整合企業(yè)的人、財、物、信息等資源，達到合理配置資源、協同作業(yè)、貫徹戰(zhàn)略、實現價值增長等目標從而為決策管理提供支持。全面預算管理作為企業(yè)管理的重要手段，已經被現代企業(yè)廣泛接受并運用到實際管理工作中。但是絕大部分企業(yè)卻沒能將全面預算管理真正落地，并且企業(yè)在實際的運營管理中能夠把預算管理形成閉環(huán)的少之甚少，造成管理效率低下、資源浪費，沒有真正發(fā)揮全面預算管理的作用。因此，本文首先闡述了全面預算管理的概念及其重要意義;然后從企業(yè)全面預算管理的現狀出發(fā)、分析全面預算管理存在的問題，主要包括預算管理沒能有效與戰(zhàn)略結合，沒能有效與業(yè)務融合，沒能有效與工作計劃銜接，沒能有效與績效考核掛鉤等;最后針對這些問題提出企業(yè)全面預算管理要立足于戰(zhàn)略、基于業(yè)務和財務一體化原則、以過程控制為手段、以結果為導向去構建閉環(huán)的全面預算管理體系，論文對于企業(yè)推進全面預算管理落地，最終促進企業(yè)實現愿景、達成戰(zhàn)略目標具有一定的參考價值。

關鍵詞 全面預算 管理體系 構建

在全球化競爭日益激烈的今天，企業(yè)一方面向外看、即要在外部市場上準確定位，另一方面要苦練內功、做好內部管理。全面預算管理作為企業(yè)內部管理的一種重要手段，是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標和承載企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要路徑。正確理解并充分利用全面預算管理、構建全面預算的閉環(huán)管理體系，使全面預算管理真正落地意義重大。

一、企業(yè)全面預算管理概述

（一）全面預算管理概念

全面預算管理，是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協調企業(yè)的生產經營活動，它是一種覆蓋企業(yè)全員、全過程、全方位的管理活動。全面預算管理關注企業(yè)的長期規(guī)劃，通過量化目標，實現企業(yè)資源最優(yōu)配置，改善企業(yè)經營管理效率，促進戰(zhàn)略目標落地。

（二）全面預算管理的重要意義

全面預算管理作為一種現代化管理手段、運用得當，其意義重大，主要體現在以下幾方面。

首先，全面預算管理可以協調企業(yè)資源，促使企業(yè)合理、高效利用資源。在全面預算管理過程中，管理者可以協調人、財、物等各方資源。使得有限的資源得到充分的利用;另一方面，圍繞預算目標、也能發(fā)現資源短板、并及時補充。總體上達到盤點現有資源、高效利用資源、補足資源短板，促進預算目標的達成。

其次，全面預算管理可以合理控制企業(yè)經營風險，促進企業(yè)提升應變能力。無論是在預算編制中，還是預算執(zhí)行過程中，可以幫助企業(yè)提前發(fā)現風險，企業(yè)可以采取風險轉移、風險規(guī)避或風險分散等多種風險管理措施，幫助企業(yè)提升抗風險能力，提升市場應變能力。

再次，全面預算管理能夠促進企業(yè)降本增效，實現效益最大化。預算編制和執(zhí)行過程中，通過分析比對，企業(yè)可以尋求減降成本費用的空間并找到實施路徑，以便管理者采取相應措施、合理控制或壓縮不必要的成本費用，真正做到向管理要效益。

從次，全面預算管理為監(jiān)控與考核提供依據，促進企業(yè)和員工共同成長。有效的預算能夠給集團企業(yè)與下屬分子企業(yè)雙方提供并設定合理的業(yè)績指標，為預算考核提供依據;同時預算目標也為企業(yè)和員工設定共同奮斗的目標，在各方利益協調統(tǒng)一、目標一致的前提下，實現員工和企業(yè)雙方利益最大化、提升和改善績效管理水平、促進企業(yè)與員工共同成長。

最后，有效的全面預算管理可以提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標落地。全面預算是戰(zhàn)略固化與量化的有效手段，只有在戰(zhàn)略實施與預算管理有效融合后，才能確保最大程度的實現企業(yè)戰(zhàn)略落地，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標達成;另一方面，在全面預算管理過程中，可以發(fā)現機遇和挑戰(zhàn)，從而幫助企業(yè)動態(tài)調整戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，促進企業(yè)提升戰(zhàn)略管理的應變能力。

二、企業(yè)全面預算管理存在的問題

全面預算管理作為現代企業(yè)的有效管理方式，雖然被各類企業(yè)廣泛運用、其意義也非常重大。但在實踐中，如何使用好全面預算管理存在許多問題，存在諸多“兩張皮”的現象。造成全面預算管理流于形式或浮于表面，沒能使預算管理真正發(fā)揮應有的作用。

（一）戰(zhàn)略與預算兩張皮

企業(yè)戰(zhàn)略管理需要確定其使命，設定戰(zhàn)略目標、落實戰(zhàn)略目標，組織付諸實施并進行過程控制。

企業(yè)預算管理應是落實戰(zhàn)略目標的主要手段，是戰(zhàn)略管理目標的具體化和可度量化;戰(zhàn)略管理指導企業(yè)預算管理方向，企業(yè)預算指標依據于戰(zhàn)略目標。

而現實很多企業(yè)在編制年度預算過程中，預算是預算、戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，二者幾乎沒有任何關系或聯系甚少，兩條線管理。具體表現在以下幾方面：

企業(yè)啟動年度預算直至兩上兩下預算編制、審核、下達、執(zhí)行的全面預算過程中，幾乎不參考戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略目標內容;五年一次戰(zhàn)略規(guī)劃編制結束后，除了繼續(xù)編制滾動規(guī)劃參考之外，幾乎不看，束之高閣，與年度預算脫節(jié);每年一次預算編制，依據當年感覺，未體現戰(zhàn)略方向。

（二）財務與業(yè)務兩張皮

預算數據來源于業(yè)務，業(yè)務是預算的出發(fā)點。編制預算數據需要業(yè)務部門提供支撐，業(yè)務支撐是預算管理基礎，否則預算無法落地。預算編制一般以銷售預算為起點，根據市場預測生產，根據生產預測采購，供產銷關聯。

財務部門一般是預算編制牽頭部門，這本來無可厚非，因為預算編制需要很多表格，同時財務預算又是所有業(yè)務預算的匯總。

但是現實中，很多企業(yè)預算都是財務的事，各相關部門最多配合提供一些數據。企業(yè)缺乏全面預算管理重要性認識。更有甚者，預算全部由財務編制，財務根據上一年報表，按照領導意志，直接乘以一個比例;或者習慣于以前期數據為基礎依靠增量和減量的預算管理方法，稍作數據調整，預算管理進行資源配置過程中主觀性判斷因素多。

（三）預算與工作計劃兩張皮

預算應與年度工作計劃相銜接，將預算核心內容納入年度工作計劃之中，促進預算目標達成。

實際中，很多企業(yè)預算目標脫離實際，預算編制高度依賴不確定性事項發(fā)生，預算編制按上級指令性目標編制預算，導致執(zhí)行過程中出現一系列問題。

在做年度工作計劃的過程中，很少或者未考慮預算核心指標分解，導致工作計劃與預算脫節(jié)。當企業(yè)發(fā)現預算目標不可能實現，往往出現消極怠工，同時沒有配套考核措施，導致預算執(zhí)行缺乏剛性，走一步看一步，年度預算與年內工作計劃兩張皮。

（四）預算與績效考核兩張皮

預算是績效考核指標的重要來源和依據，績效考核是保障預算有效實施的主要手段。

績效考核是指揮棒，企業(yè)的發(fā)展不能僅僅用上級對下級信任可以代替。預算執(zhí)行，應與績效考核結合;績效考核指標的設計和評分，需要充分吸收預算數據。

但是，實際中很多企業(yè)的預算目標是由上級單位直接下達，下級單位不得不認，而實際無法實現，導致績效考核紙上談兵;另一方面績效考核指標設置沒有考慮計劃和預算要求，而是根據常規(guī)的職責和要求設置，造成了兩張皮現象。

現實中，有很多企業(yè)缺乏預算執(zhí)行控制流程和控制措施，預算分析以財務數據為主，無過程指導;以事后控制為主，缺乏事中控制。沒有建立預算執(zhí)行預警機制，出現預算編制與執(zhí)行“兩張皮”。

綜上所述，目前很多企業(yè)的全面預算管理沒能有效與戰(zhàn)略結合，沒能有效與業(yè)務融合，沒能有效與工作計劃銜接，沒能有效與績效考核掛鉤，導致出現戰(zhàn)略執(zhí)行、業(yè)務管理、計劃實施和績效考核與預算之間存在兩張皮，未建立預算管理全流程的閉環(huán)體系，導致預算管理流于形式。

三、企業(yè)全面預算閉環(huán)管理體系的構建

本文認為，構建設計完整的全面預算管理體系方案，企業(yè)應清晰全面預算管理思路源于什么，全面預算編制依據什么，全面預算執(zhí)行需要什么?；诖耍骖A算管理需要從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，依據業(yè)務實際編制預算，保持全面預算與年度計劃有效結合，建立完善的預算執(zhí)行、調整和監(jiān)控體系，加強企業(yè)績效考核與管理，實現預算管理的PDCA循環(huán)（如圖1），促進預算達成。具體路徑和措施如下：

（一）立足戰(zhàn)略思維，確立預算目標

戰(zhàn)略目標屬于中長期或長遠目標，全面預算是企業(yè)戰(zhàn)略目標的年度分解和量化。企業(yè)戰(zhàn)略愿景、使命和定位較為抽象，全面預算是將抽象的戰(zhàn)略管理細化為年度預算指標并固化下來，通過具體的銷售、生產、采購、籌資、人力資源、投資和財務等預算，分解為當年全體員工為之奮斗的目標。企業(yè)編制年度預算時，必須回答預算目標是否符合戰(zhàn)略管理要求，必須回答年度預算目標、方針、政策和經營活動是否能夠支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。因此，全面預算應以企業(yè)戰(zhàn)略目標為原則和導向。

戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預算管理相輔相成，為確保戰(zhàn)略目標的嚴謹和可實施性，戰(zhàn)略目標的制定也要以預算管理為前提，一方面預算管理要根據企業(yè)實際發(fā)展和戰(zhàn)略實施適時調整，另一方面戰(zhàn)略也應當根據預算執(zhí)行過程進行修正和調整，二者相輔相成。

（二）基于業(yè)財一體化原則，編制年度預算

預算應與業(yè)務緊密結合，以業(yè)財一體化為基礎編制預算。全面調動銷售、生產、采購、研發(fā)等企業(yè)生產運營活動中各個環(huán)節(jié)人員的積極性，使得全員參與預算編制、預算覆蓋全業(yè)務流程。

1.搭建預算組織體系。有效的組織體系有利于全面預算工作順利開展。一般的預算工作組組長由企業(yè)一把手擔任，主管財務的副總具體牽頭，成員包括財務、銷售、生產、采購、人事、技術、投資等各部門主要負責人，確保實現預算編制過程中業(yè)務財務一體化，避免財務人員閉門造車。

2.出臺預算管理的相關制度、規(guī)范預算編制流程、固化標準的預算填制內容和表格、剔除冗余環(huán)節(jié)，為業(yè)財一體化融合提供保障、提高預算管理效率。在預算管理過程中做到有“法”可依，實現全方位即全部經濟業(yè)務活動，全流程即事前、事中、事后，全員即全體員工共同參與、橫向協作、上下聯動的全面預算管理。

3.以業(yè)務為基礎編制預算。企業(yè)預算編制應以市場的需求為前提，按企業(yè)內部運作流程有序推進，聯動協調銷售、生產和供應等各環(huán)節(jié)，實現預算目標與業(yè)務指標聯動融合，提升預算準確性、操作性和可考核性。

（三）以過程控制為手段，力促全面預算有效執(zhí)行

過程控制是指將預算目標分解為季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的過程控制能幫助企業(yè)達成目標。

企業(yè)應基于全面預算管理體系，做好對預算的分解。一方面預算指標應層層分解到具體崗位和個人，明確責任部門和責任人，做到“千斤擔子大家挑，人人身上有指標”。另一方面企業(yè)預算應細化分解為季度、月度預算，通過實施月度和季度預算控制，實現年度預算目標。

實現預算管理，離不開有力執(zhí)行。全面預算是否發(fā)揮作用，預算有效執(zhí)行最為關鍵，過程控制是手段。

預算執(zhí)行過程中，企業(yè)應定期召開分析會，按月檢討預算執(zhí)行情況，對于出現的問題，應及時分析原因、提出解決方案，采取有效措施，推進預算執(zhí)行。對于成本費用類支出，必須做到無預算不支出;確需支出，應履行必要的審批程序調整預算，體現預算剛性。對于收益類預算達成度差異，應與相關部門和人員有效溝通，查找問題，找到問題所在，力促預算指標實現。

（四）以結果為導向，推進全面預算達成

有效的考核，是促進全面預算達成有效開展的必要手段。企業(yè)應建立和完善績效管理體系，推進各級管理者和員工為了達到組織目標持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

“以結果為導向”的預算管理模式不僅關注過程、狀態(tài)和能力，更關注結果和效益，并將結果的要求作為評判過程的標準和依據，促進組織和個人的績效改善。

在績效考核過程中，提倡“差異化的考核”，而不是“一刀切”式的考核，尤其是對于集團化企業(yè)的下屬分子公司，各下屬分子公司所處經營周期、市場環(huán)境不同，各下屬分子公司的產品結構、服務特點均有差異。建議在考核內容、指標權重的設計上作出充分考慮，實行差異化考核與管理。做到（下轉第頁）（上接第頁）合理、真實地評價企業(yè)和企業(yè)經營者。

通過績效考核的結果導向，按照“差異化”考核方式，促進年度預算目標的實現，通過考核兌現組織和個人的業(yè)績績效，通過考核年度目標的完成情況，使企業(yè)管理者、員工與企業(yè)形成有機的共同體，調動管理者和員工完成年度預算目標的積極性和創(chuàng)造性。

四、結語

要確保預算目標達成，需要用體系化思維，構建模塊化結構，建立閉環(huán)的全面預算管理體系。從而實現戰(zhàn)略目標，預算目標，預算編制過程，目標分解，預算執(zhí)行，過程控制，結果考核和績效管理有機統(tǒng)一，互相促進，使全面預算管理這種管理控制手段能夠充分發(fā)揮作用。希望全面預算管理能夠在企業(yè)完全落地，促成企業(yè)實現預算目標和戰(zhàn)略目標，達成愿景。

（作者單位為安泰科技股份有限公司）

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