摘 要 通信工程項目的有序組織是項目管理順利進行的前提和保證，項目負責人的責任是目前最有效的管理方式。本文分析了通信管理、跟蹤每一個項目組織形式的介紹和建議采取措施，加強項目管理指導通信工程項目管理模式。

關鍵詞 通信工程;項目管理;管理模式;項目經(jīng)理

引言

隨著我國國民經(jīng)濟的迅速發(fā)展，社會分工變得更加明確和專業(yè)。中國正處于從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟全面過渡的重要時期，需要引進先進的管理和科學方法，包括對工程項目的管理。我國通信建設的社會化、規(guī)范化和專業(yè)化，離不開工程項目管理的良好運行。項目業(yè)主和投資者再也不可能成為相對完善的管理團隊的唯一所有者，這不僅體現(xiàn)在人力資源方面，而且在財政和物質資源。在這方面，設立了項目管理公司，以便為大型項目的所有者提供控制權。在傳播項目的管理和監(jiān)督方面，如何確定傳播項目管理的內容、范圍、作用和地位，也成為監(jiān)督管理部門進一步發(fā)展的重要問題。

1項目組/特別工作組項目管理模式

項目小組或工作組是在項目負責人（或項目經(jīng)理）領導下執(zhí)行特定任務的臨時工作組。它將擁有完成項目所需技術的人員聚集在一個團隊中。典型的項目小組包括管理小組、產(chǎn)品開發(fā)應用小組、專題工作組等（在通信工程領域開發(fā)環(huán)節(jié)相對較少）。項目負責人通常是項目的發(fā)起人，項目負責人通常具有項目所需的知識、掌握或理解關鍵技術、基本技術，并具有一定的管理能力。項目負責人負責制定項目總體規(guī)劃，分解項目目標;負責項目融資;制定晉升計劃;確定項目的技術和質量目標;它選擇項目團隊的成員時，其實現(xiàn)所需的能力已經(jīng)明確定義（即相關的專業(yè)領域已經(jīng)定義）。除了合作精神和自愿參與的意愿外，項目小組成員還必須符合若干客觀標準，即技術標準：知識結構、技術技能、評估能力，項目負責人必須確保工作組的各項活動必須符合該項目的總體計劃，并同時確保所有成員都有設備和適當?shù)墓ぷ鳁l件。項目負責人應負責消除妨礙本項目正常運作的一切保障措施。他還負責組織討論、解釋工作流程圖在項目進行中的作用及相關操作說明等[1]。

2產(chǎn)品導向型項目管理模式

面向產(chǎn)品的項目管理模型是為特定產(chǎn)品或項目設計的組織結構。它的特點是產(chǎn)品/項目（或者說客戶需求）導向。面向產(chǎn)品的項目管理模型具有以下優(yōu)點：服務于特定產(chǎn)品的人員的工作領域相對穩(wěn)定，產(chǎn)品按行管理或者產(chǎn)品之間的沖突相對較小。管理人員不僅要把任務分配給他們的員工，還要檢查他們的工作成果。建立強有力的溝通也是很重要的。事實上，每個成員只需要向其上級報告。項目參與者直接為項目負責人工作。而運行效率低下的產(chǎn)品很容易被識別和消除。項目經(jīng)理能夠維持管理和更新項目所需的合作人員，可以預見到非常迅速的反應行動。該組織的員工對項目忠誠，可以使工作積極性更高。時間、成本和業(yè)務決策具有高度的靈活性。通過減少組織單元的大小，使接口管理變得更加容易。接口的管理由項目經(jīng)理負責。項目負責人處理組織內部和與其他項目之間的所有沖突。管理團隊有更多的時間做出決定，但是以產(chǎn)品為導向的項目管理模式也有以下缺點：在多產(chǎn)品企業(yè)中，由于活動、設施和人員的重復和無法有效利用，維護組織的成本更高。在人們完成他們的工作之后，他們在很長一段時間內仍然與這個項目有聯(lián)系。然而事實上，一旦項目放棄了一名員工，項目經(jīng)理幾乎很難再讓員工迅速回到項目中。項目結束后，工作人員沒有新的項目進入，通常情況下許多管理團隊將他們安置在儲備中心，以便選擇他們的下一個項目，特別是在項目接近完成時離開，以便找到一個有利于他們個人發(fā)展的職業(yè)。激勵員工成為一個問題：技術損失、缺乏強有力的技術交流職能小組，阻礙了企業(yè)承擔新項目能力的提高，嚴重影響了企業(yè)的競爭前景。技術不連續(xù)[2]。

3純矩陣結構項目管理模式

矩陣組織結構是一種混合的功能結構。矩陣組織對應于與垂直相關關系的水平和對角線網(wǎng)絡，而不是傳統(tǒng)的垂直功能關系。項目管理模型的基本原則是純粹的矩陣結構：項目執(zhí)行人員必須將所有的時間和精力投入到項目中，以確保一定程度的項目忠誠度。水平承諾和垂直承諾必須共存。有兩個垂直和水平的溝通渠道。本組織應確保迅速和有效地解決沖突的方法。無論是在項目經(jīng)理之間，還是在項目經(jīng)理與職能經(jīng)理（根據(jù)專業(yè)領域設立的部門經(jīng)理）之間，都有明確的溝通渠道和自由溝通的機會。個別人員必須遵守統(tǒng)一的計劃。項目經(jīng)理和職能經(jīng)理必須愿意就資源的有效利用進行談判和協(xié)商。水平線應該能夠作為一個單獨的實體運行。項目管理模式的矩陣結構，有以下優(yōu)點：項目負責人擁有所有資源的最高控制權，包括資金、人員、設備項目，可自主確定其自己的資源，只要它們符合公司的政策和程序。項目經(jīng)理有權調用公司為項目準備的資源，但該計劃不得與其他項目相沖突。建立溝通渠道和集中的決策點，可以迅速應對項目中任何性質的變化、沖突，以適應變化中的需求的項目（例如，在技術層面上，日程上、功能性的存在主要是為了支持項目的實現(xiàn)。在項目結束時，每個人都回到了原來的位置。因為職能組織往往會忽視他們的工作，讓項目組織代替他們工作。職能經(jīng)理可以按照他自己確定的優(yōu)先次序進行項目的業(yè)務活動，這可能會使項目的發(fā)展不平衡。必須確保項目組織和職能組織之間的權力平衡。必須控制時間、成本和進度之間的平衡。為了解決個別問題，雖然發(fā)現(xiàn)和制定解決措施是迅速的，但采取措施修正這些問題有可能是相當緩慢的。與傳統(tǒng)的層級職能結構相比，員工和經(jīng)理對角色的模糊性很敏感，由于需要定期向幾個不同管理人員報告，團隊成員們會有可能無法明確自己的匯報鏈條。因此，純矩陣項目管理模型一般適用于復雜多變的大中型項目。

4結束語

通信工程項目的有序組織是項目管理順利進行的前提和保證。項目負責人是項目管理成功的關鍵，因此加強通信工程領域的項目管理措施對于明確項目負責人的責任和提高其個人素質至關重要。

參考文獻

[1] 王躍明，韓鵬.加強通信工程項目管理[J].通信管理與技術，2018 （4）：29-30.

[2] 李月.通信工程項目管理IPMT模式與傳統(tǒng)模式的對比研究[J].中國工程咨詢，2019（8）：21-24.

作者簡介

吳恒（1982-），重慶人;職稱：工程師，現(xiàn)就職單位：重慶海剛實業(yè)有限公司，研究方向：通信工程項目管理。