趙艷豐

隨著近些年國內(nèi)4S店數(shù)量的不斷增長(zhǎng)，行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)變得越來越激烈。尤其對(duì)于同一品牌的4S店而言，其促銷方式、營銷渠道、產(chǎn)品品質(zhì)及價(jià)格等方面都存在著較高的同質(zhì)化。因此通過人力資源管理體系的提升，激勵(lì)員工提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，就成為4S店從眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出的關(guān)鍵方法之一。本文將以案例的形式來談?wù)?S店人才激勵(lì)的問題以及改進(jìn)建議，希望給業(yè)內(nèi)讀者帶來啟示。

一、4S店人才激勵(lì)體系現(xiàn)存問題

啟德4S店（化名）是一家以整車銷售、零配件供應(yīng)、汽車售后服務(wù)和升級(jí)加裝為一體的汽車服務(wù)企業(yè)，2019年其銷售總額位于全省同行業(yè)前10名。但在近2年，啟德4S店的人才流失較為嚴(yán)重，為此，該店的領(lǐng)導(dǎo)找到筆者，希望能分析一下人才不斷流失的原因。

1.晉升激勵(lì)與員工預(yù)期存在差距

通過對(duì)啟德公司所采用的晉升制度進(jìn)行分析，筆者發(fā)現(xiàn)了如下問題。

（1）職業(yè)生涯規(guī)劃的激勵(lì)效果不足

目前啟德公司在晉升方面采用垂直晉升的方式，即行政管理、專業(yè)技術(shù)、車輛銷售及客戶服務(wù)等幾個(gè)部門獨(dú)立運(yùn)行，對(duì)應(yīng)的上升也是在部門內(nèi)部進(jìn)行垂直通道的上升。這種模式極大地限制了人員的流動(dòng)，一些在專業(yè)領(lǐng)域較為突出的員工也很難通過其他方式來提升自身的經(jīng)濟(jì)收益。啟德公司也沒有實(shí)施員工的職級(jí)制度，員工想要提升自己的薪酬只能通過崗位晉升的方式。這就導(dǎo)致一些長(zhǎng)期在維修和銷售一線崗位的優(yōu)秀員工只能通過加大自身工作量、提升量化績(jī)效的方式來提升薪酬。這會(huì)導(dǎo)致一些年齡較大，但是在技術(shù)和市場(chǎng)方面擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的老員工流失。

（2）崗位晉升的標(biāo)準(zhǔn)不夠規(guī)范

在部門內(nèi)的晉升方面，啟德公司并沒有嚴(yán)格的制度和標(biāo)準(zhǔn)。員工所獲得的榮譽(yù)或者績(jī)效并不作為崗位晉升的量化考核標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)的崗位調(diào)整完全是根據(jù)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的任命而來。例如，總經(jīng)理任命4S店的店長(zhǎng)，店長(zhǎng)任命各個(gè)部門的主管和副主管等。這種管理模式也導(dǎo)致員工產(chǎn)生企業(yè)“任人唯親”的負(fù)面感知，這種價(jià)值觀的形成則會(huì)對(duì)員工在精神激勵(lì)方面留下負(fù)面影響。

（3）部門間缺乏人員流動(dòng)，相互尊重不足

銷售部門的員工認(rèn)為自身給企業(yè)帶來利潤，掌握了客戶資源;行政部門的員工認(rèn)為自身是企業(yè)的管理者，而其他部門是服從者;售后服務(wù)部的員工則認(rèn)為4S店的主要利潤來自于維修養(yǎng)護(hù)服務(wù)等，過硬的技術(shù)水平才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種思潮會(huì)阻礙不同部門間的溝通、了解與相互尊重。

2.職業(yè)培養(yǎng)與考核缺乏專業(yè)性

通過調(diào)研得知，現(xiàn)階段啟德公司所采用的培養(yǎng)制度不能滿足員工個(gè)人發(fā)展的實(shí)際需求，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

（1）職業(yè)培養(yǎng)的深度不夠

目前，啟德公司對(duì)不同部門都提供相應(yīng)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)會(huì)，但是—般是通過去汽車廠商參加培訓(xùn)的方式進(jìn)行，啟德公司本身并沒有對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)體系。汽車制造商主要是在生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、物流等方面有較為先進(jìn)的生產(chǎn)和管理經(jīng)驗(yàn)，而4S店的經(jīng)營則是偏向市場(chǎng)終端的服務(wù)和客戶管理工作等。因此廠商提供的培訓(xùn)內(nèi)容并不能完全適用于4S店的發(fā)展，特別是銷售部門、市場(chǎng)部門及行政部門無法得到專業(yè)深度的培訓(xùn)。

（2）人職匹配存在不足

啟德公司目前人員缺乏流動(dòng)，其實(shí)除了售后服務(wù)部以外，其他崗位可通過輪崗的形式完成人員流動(dòng)和交互學(xué)習(xí)。但啟德公司缺乏對(duì)應(yīng)的制度，因此導(dǎo)致大量人員不能在對(duì)應(yīng)的崗位上工作。在針對(duì)啟德公司員工的走訪中發(fā)現(xiàn)，有超過40%的人都希望能夠?qū)W習(xí)更多關(guān)于4S店運(yùn)營和管理方面的專業(yè)知識(shí)。

（3）考核內(nèi)容單一，缺乏多元化

目前在啟德公司中，“外行管理內(nèi)行”的情況較為突出，其主要表現(xiàn)是對(duì)員工績(jī)效考核的方式較為單一。由于公司的部門領(lǐng)導(dǎo)和店長(zhǎng)均由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指派，而指派的人員并不一定熟悉對(duì)應(yīng)部門的生產(chǎn)和管理流程，在部門內(nèi)部的績(jī)效考核方面一般采用生搬硬套的考核標(biāo)準(zhǔn)。例如搬用常見的4S店KPI績(jī)效考核方法，并且一般以量化考核指標(biāo)為主，忽視了不同崗位之間工作難度和性質(zhì)的差異。這也是導(dǎo)致員工對(duì)于激勵(lì)響應(yīng)較差的原因之一。

3.績(jī)效考核制度不規(guī)范

（1）考核指標(biāo)缺乏量化程度

啟德4S店目前的考核指標(biāo)主要體現(xiàn)在主觀定性指標(biāo)上，對(duì)于定量考核指標(biāo)收錄較少，使得考核標(biāo)準(zhǔn)存在較大的模糊性，直接導(dǎo)致考核結(jié)果不能被廣大員工所接受。

（2）考核指標(biāo)制定不科學(xué)

在設(shè)定考核指標(biāo)的過程中，公司管理層僅僅能對(duì)表面工作進(jìn)行評(píng)估，而不能根據(jù)實(shí)際量化標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行深入嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己朔治?，使得整體績(jī)效考核流程較為形式化，相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人多是在應(yīng)付工作。

（3）績(jī)效考核缺少反饋

由于啟德公司對(duì)于績(jī)效考核的認(rèn)知與重視程度都較低，使得績(jī)效考核在完成后，缺乏后續(xù)的持續(xù)檢驗(yàn)，導(dǎo)致員工不能通過績(jī)效結(jié)果來正確認(rèn)識(shí)自身的定位與實(shí)際能力，并且員工對(duì)于自身的發(fā)展方向也較為模糊。

4.忽視對(duì)新進(jìn)員工的激勵(lì)

近2年，啟德4S店新員工的離職率居高不下，新老員工關(guān)系不是很融洽。究其原因，筆者發(fā)現(xiàn)啟德公司的老員工有以下3個(gè)特點(diǎn)：工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、一絲不茍;過于依照流程、幾近死板;上下級(jí)等級(jí)制度分明。這些特點(diǎn)對(duì)于自由意志強(qiáng)烈、有著強(qiáng)烈上進(jìn)心的新生代員工是非常致命的。他們擁有強(qiáng)烈的自我實(shí)現(xiàn)需求，更加看重自身的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，追求被需要、被認(rèn)可的感受，他們積極地在工作中找尋發(fā)展、謀求公正、期待平等，需要更多平等的溝通。

所以，在公司內(nèi)部就導(dǎo)致這2個(gè)年代的員工之間出現(xiàn)巨大代溝，這些代溝形成了一系列溝通障礙的問題。這就需要公司管理層基于充分尊重的原則，給年輕人更多的發(fā)展機(jī)會(huì)以及更多參與決策的權(quán)利。

二、人才激勵(lì)體系的改進(jìn)策略

1.改進(jìn)原則

4S店內(nèi)不同員工所對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)職能各不相同，并且各個(gè)職能所對(duì)應(yīng)的工作難易程度也有較大差異，因此在激勵(lì)過程中需要充分考慮該項(xiàng)因素。結(jié)合4S店的業(yè)務(wù)范圍，即不僅包含整車銷售、零配件供應(yīng)，還包含售后服務(wù)以及信息反饋，啟德公司的管理者在制定相應(yīng)的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，也應(yīng)將售后服務(wù)和信息反饋的效率納入考量范圍，將員工的工作效能作為激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)之一，并且在績(jī)效一致原則的基礎(chǔ)上，實(shí)行對(duì)員工實(shí)際工作狀況的獎(jiǎng)勵(lì)與晉升提拔。

目前，我國的大多數(shù)4S店都是私營企業(yè)，在管理人員的任命方面存在較為嚴(yán)重的裙帶關(guān)系和親屬關(guān)系。因此，在績(jī)效管理體系的建設(shè)方面更需要注重公平與公正，需要針對(duì)不同工作難度和不同崗位特征進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。在評(píng)價(jià)的方式上盡可能采用定量評(píng)價(jià)，從而回避定性評(píng)價(jià)中產(chǎn)生的人為干預(yù)影響。

2.細(xì)分考核指標(biāo)

為了使績(jī)效考核達(dá)到公平公正的原則，啟德4S店需要對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分處理，使其能夠?qū)φw與個(gè)體指標(biāo)進(jìn)行明確區(qū)分。

在進(jìn)行績(jī)效考核的過程中，將績(jī)效成績(jī)具體分為績(jī)效分?jǐn)?shù)與績(jī)效等級(jí)，績(jī)效分?jǐn)?shù)以直觀的分?jǐn)?shù)形式來量化員工的工作能力與工作態(tài)度，再通過對(duì)應(yīng)的權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)分?jǐn)?shù)進(jìn)行加權(quán)計(jì)算。具體權(quán)重指標(biāo)如表1所示。

在表1中，客戶滿意度在不同部門所對(duì)應(yīng)的權(quán)重參數(shù)具有一定差別，這是根據(jù)不同部門對(duì)客戶的影響程度來設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)的權(quán)重等級(jí)。通過上下環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)法能夠?qū)唧w流程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要表現(xiàn)如表2所示。

部門績(jī)效等級(jí)的評(píng)價(jià)需要以年度為基本單位來進(jìn)行。在完成對(duì)部門整體績(jī)效的考核后，需通過細(xì)化來對(duì)各個(gè)員工的績(jī)效進(jìn)行考核，根據(jù)員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)分。另外，職能部門正職所對(duì)應(yīng)的績(jī)效成績(jī)較為直觀，部門副職與中心經(jīng)理的成績(jī)則需要根據(jù)部門績(jī)效分?jǐn)?shù)與個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)進(jìn)行綜合計(jì)算，一般員工則為個(gè)人績(jī)效分?jǐn)?shù)。

員工的個(gè)人績(jī)效考核也需在本年度末完成，以保證員工能夠明確自身工作中存在的缺陷，同時(shí)為自身的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行新一年的規(guī)劃。在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核后，根據(jù)對(duì)應(yīng)分?jǐn)?shù)來分類排序，并且對(duì)應(yīng)不同的參考標(biāo)準(zhǔn)來體現(xiàn)績(jī)效考核的公正性。

3.增加對(duì)專業(yè)技術(shù)的重視程度

啟德4S店內(nèi)部的主要部門包括技術(shù)服務(wù)部、市場(chǎng)銷售部、財(cái)會(huì)部、客戶管理部及售后服務(wù)部等，不同部門都存在著專業(yè)管理和技術(shù)深挖的需求。但是目前啟德公司并不重視不同領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)發(fā)掘，而是企業(yè)的一切經(jīng)營活動(dòng)始終圍繞利潤展開，沒有把專業(yè)技術(shù)、管理水平與企業(yè)的發(fā)展關(guān)聯(lián)，更沒有體現(xiàn)在對(duì)員工的激勵(lì)上。

所以，啟德公司需要加強(qiáng)對(duì)專業(yè)技術(shù)的重視程度。以前啟德公司每個(gè)月都會(huì)公示當(dāng)月的銷售冠軍，并且針對(duì)銷售排行和銷售利潤情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，在當(dāng)月的績(jī)效收入方面占有較大的比重。以后，啟德公司需要對(duì)售后服務(wù)、客戶管理以及維修技術(shù)部門增加對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核制度，不以財(cái)務(wù)的量化指標(biāo)為主，而要以服務(wù)質(zhì)量、管理水平和技術(shù)深挖為主，改變考核指標(biāo)的權(quán)重。

另外，公司需要增加對(duì)員工專業(yè)技術(shù)方面的激勵(lì)內(nèi)容，并在相關(guān)的績(jī)效考核、崗位晉升中體現(xiàn)出來。公司管理層需要擬定根據(jù)員工專業(yè)技術(shù)水平劃分的職級(jí)制度，通過職級(jí)的提升（而不是崗位的晉升）來提升一線人員的薪酬待遇，或通過長(zhǎng)期股權(quán)制度對(duì)管理人員進(jìn)行綜合激勵(lì)。

4.改進(jìn)培訓(xùn)激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)管理中對(duì)于人才激勵(lì)的方式有很多，較為常見的有導(dǎo)師培養(yǎng)制度、人才規(guī)劃發(fā)展制度、技術(shù)交流拓展、在職培訓(xùn)深造等，下面主要對(duì)導(dǎo)師制度進(jìn)行重點(diǎn)闡述，因?yàn)樵撝贫染邆淙瞬盘暨x與培養(yǎng)相結(jié)合的優(yōu)勢(shì)，是現(xiàn)代企業(yè)人才戰(zhàn)略發(fā)展的趨勢(shì)。關(guān)于導(dǎo)師制度的具體內(nèi)容體現(xiàn)在以下方面。

（1）增強(qiáng)專業(yè)技能培訓(xùn)

在導(dǎo)師培訓(xùn)體制中，需增設(shè)各種具有較強(qiáng)專業(yè)性的技能培訓(xùn)內(nèi)容，構(gòu)建專業(yè)人才培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)來為人才發(fā)展規(guī)劃提供技術(shù)支持，對(duì)于啟德4S店而言，具體需要做到以下幾點(diǎn)。

①專業(yè)技術(shù)導(dǎo)師制度的建設(shè)

由人事部門牽頭負(fù)責(zé)在全公司范圍內(nèi)營造良好的導(dǎo)師制人才培養(yǎng)氛圍，加強(qiáng)導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，依據(jù)員工崗位對(duì)應(yīng)的具體職責(zé)，對(duì)人才培養(yǎng)的目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，并以此為發(fā)展依據(jù)來開展各項(xiàng)具體工作。同時(shí)構(gòu)建一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)督體系，做好對(duì)導(dǎo)師的跟蹤和反饋工作，并對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行實(shí)時(shí)分析。

②選擇人才培訓(xùn)導(dǎo)師

在對(duì)人才培訓(xùn)導(dǎo)師進(jìn)行選擇的過程中，主要通過公司內(nèi)部員工投票選舉以及具備較高能力素質(zhì)的人才進(jìn)行自薦的方式來選用，通常會(huì)在該階段產(chǎn)生若干候選人名單，交由公司最高管理層進(jìn)行審核與終選。在評(píng)選過程中，需要根據(jù)公司內(nèi)部的激勵(lì)狀況來進(jìn)行選擇，并且能夠在相關(guān)部門缺乏人選時(shí)，在與該部門職能相近的部門中進(jìn)行選聘。啟德公司要在培訓(xùn)過程中進(jìn)行有效督查，并將核查情況進(jìn)行記錄以作為對(duì)導(dǎo)師評(píng)定的依據(jù)。

⑧評(píng)定考核后實(shí)現(xiàn)激勵(lì)

在完成具體的培訓(xùn)后，由培訓(xùn)人員所在部門對(duì)導(dǎo)師培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)定考核。在考核過程中，需要通過具體數(shù)據(jù)以及培訓(xùn)人員的能力提升情況來進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，最終根據(jù)導(dǎo)師培訓(xùn)工作的完成優(yōu)劣程度，來實(shí)施不同層級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)措施。

（2）明確導(dǎo)師選聘標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)原則

由于啟德公司現(xiàn)階段的主要業(yè)務(wù)集中在銷售、維修以及客服這幾個(gè)職能部門，因此需要對(duì)以上部門所對(duì)應(yīng)的導(dǎo)師選聘標(biāo)準(zhǔn)與評(píng)價(jià)原則進(jìn)行重點(diǎn)分析。其一，適用于以上職能部門的導(dǎo)師需要具備較高的專業(yè)能力與素質(zhì)，對(duì)實(shí)際業(yè)績(jī)的重視程度較高，能夠結(jié)合公司實(shí)際情況來有效提升公司業(yè)績(jī)，并且符合公司的推薦原則以及高級(jí)管理層的評(píng)定結(jié)果。其二，選聘銷售、客服和維修技術(shù)類的導(dǎo)師務(wù)必與下述規(guī)定相符合：具有長(zhǎng)期良好的銷售業(yè)績(jī)或在汽車維修技術(shù)領(lǐng)域具有較高的技術(shù)水平。其三，評(píng)選環(huán)節(jié)需要結(jié)合職能部門的具體業(yè)務(wù)性質(zhì)，并綜合考慮導(dǎo)師的個(gè)人能力素質(zhì)來進(jìn)行聘用。

（3）推進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才培訓(xùn)

大力推進(jìn)更加廣泛的專業(yè)技術(shù)人才的培訓(xùn)工作，開展與其他4S店的交流以及與專業(yè)技術(shù)院校的合作，充分利用當(dāng)?shù)亓己玫钠奕瞬排囵B(yǎng)基地的優(yōu)勢(shì)，有重點(diǎn)地為公司培養(yǎng)精通汽車銷售和維修的專業(yè)人才。進(jìn)一步拓寬并完善與技能人才培養(yǎng)規(guī)劃的相關(guān)事務(wù)，通過培訓(xùn)渠道將銷售、維修、服務(wù)中優(yōu)秀的管理辦法和服務(wù)技能在公司內(nèi)部全面推廣。

5.改進(jìn)晉升激勵(lì)

（1）對(duì)崗位晉升合理性進(jìn)行實(shí)踐

啟德公司需要對(duì)所有評(píng)選流程信息與結(jié)果進(jìn)行有效公示，使得參加評(píng)選的人員能夠受到公司內(nèi)部所有員工的監(jiān)督，具體需要公示的內(nèi)容包括評(píng)選人的能力相關(guān)證明以及專業(yè)技能信息等。另外在評(píng)審?fù)镀边^程中，需通過匿名方式進(jìn)行評(píng)審，以保證評(píng)審人員的個(gè)人信息安全，并且能夠保證評(píng)審的客觀公正性。

（2）量化評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)

通過對(duì)現(xiàn)階段汽車服務(wù)行業(yè)的市場(chǎng)狀況以及業(yè)內(nèi)相關(guān)企業(yè)的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行參考，再結(jié)合啟德公司自身實(shí)際情況來對(duì)具體的量化評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改進(jìn)，以滿足對(duì)參評(píng)人員進(jìn)行全面評(píng)價(jià)的需求。之后，在各職能部門所對(duì)應(yīng)的職業(yè)技能素質(zhì)中，以實(shí)際工作要求對(duì)測(cè)評(píng)要素進(jìn)行調(diào)整，使其能夠通過總成績(jī)對(duì)員工實(shí)際素質(zhì)能力與工作態(tài)度進(jìn)行真實(shí)客觀的反映，從而為激勵(lì)體制提供參考。具體的量化測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)如圖1所示。

6.啟動(dòng)新員工幫助計(jì)劃

在啟德4S店中，年輕員工越來越多，很多沒有工作經(jīng)驗(yàn)的年輕人在工作態(tài)度、職業(yè)精神方面或多或少地存在一些問題。簡(jiǎn)單的口頭說教、評(píng)論指責(zé)完全無法改善當(dāng)代年輕人的工作態(tài)度問題，反而會(huì)激化他們對(duì)于自由的渴求，最終行為與企業(yè)所期待的漸行漸遠(yuǎn)。因此改變現(xiàn)有的管理模式對(duì)于保留年輕員工并讓年輕員工成長(zhǎng)為骨干力量非常重要。啟德公司管理層可以在充分理解并尊重年輕人的基礎(chǔ)上，為新員工提供針對(duì)性的幫助計(jì)劃。

（1）伙伴幫助計(jì)劃

在新員工入職之后，為每一名員工配置入職伙伴?；锇橛扇肼毘^3年的員工擔(dān)任，負(fù)責(zé)新員工入職半年內(nèi)方方面面遇到的問題，第一時(shí)間幫助其處理解決。入職伙伴一方面可以幫助新員工更快地適應(yīng)工作內(nèi)容、工作環(huán)境，更重要的是建立起新老員工間的強(qiáng)聯(lián)系，不僅教育新員工理解公司的規(guī)章制度，也同時(shí)給老員工接觸新生代的機(jī)會(huì)，共同進(jìn)步。

（2）員工差異化管理

對(duì)于適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化流程、愿意認(rèn)真執(zhí)行上級(jí)交代任務(wù)的老一輩員工，應(yīng)給予明確的方向來指導(dǎo)他們工作。而針對(duì)有野心、有追求的年輕人，應(yīng)適當(dāng)放權(quán)、傾聽訴求，根據(jù)年輕人的自身特點(diǎn)使其有機(jī)會(huì)為企業(yè)流程創(chuàng)新貢獻(xiàn)力量。鼓勵(lì)新老員工在充分理解企業(yè)發(fā)展遠(yuǎn)景的大前提下，開展團(tuán)隊(duì)成員自己認(rèn)為正確的、有意義的工作行為，并在每2月一次的反饋面談中及時(shí)給出指導(dǎo)建議，讓新老員工在促進(jìn)企業(yè)向上發(fā)展的前提下，努力貢獻(xiàn)更多的力量。

（3）引進(jìn)科學(xué)職業(yè)測(cè)評(píng)

在新員工入職初期就為他們提供專業(yè)科學(xué)的職業(yè)測(cè)評(píng)，這樣一來，4S店的管理者就會(huì)非常清晰地了解合適新員工的發(fā)展方向，可以在制定員工職業(yè)生涯規(guī)劃上少走彎路。另外，還可以定期讓不同崗位、不同部門的優(yōu)秀員工分享自己在公司的發(fā)展路徑，讓新員工心中有數(shù)，在日后工作中找到適合自己的發(fā)展目標(biāo)。

（4）設(shè)置輪崗機(jī)制

新一代年輕人需要更高的社會(huì)認(rèn)同感和被信任感，所以4S店管理者若發(fā)現(xiàn)一些新員工不適合當(dāng)前職位時(shí)，應(yīng)及時(shí)幫助他們了解自身需求和業(yè)務(wù)能力，給他們機(jī)會(huì)輪崗到其他部門，讓新員工找到一個(gè)對(duì)公司、對(duì)其自身都更好的發(fā)展方向，富有熱忱地投入工作。

總之，廣大4S店只有設(shè)計(jì)一套合理的人才激勵(lì)體系，才能正確引導(dǎo)員工對(duì)自身工作進(jìn)行嚴(yán)格要求，持續(xù)提升個(gè)人的業(yè)務(wù)能力，不斷提高客戶滿意度，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。