范良風(fēng)

引導(dǎo)語：最近從客服部回訪報告數(shù)據(jù)來看，售后滿意度成績明顯降低，客戶普遍反映服務(wù)人員服務(wù)態(tài)度較差。管理剖析發(fā)現(xiàn)，其中一個主要的原因是服務(wù)顧問不能在第一時間接待客戶，讓客戶感覺備受冷落，特別在高峰時間尤其嚴(yán)重……

在整個售后服務(wù)流程中，接待環(huán)節(jié)是與客戶接觸的首要環(huán)節(jié)，其質(zhì)量的好壞直接決定了客戶對當(dāng)次服務(wù)的第一印象。如果客戶認(rèn)為該店服務(wù)不夠熱情、周到、專業(yè)等，以致通過“暈輪光環(huán)”效應(yīng)，傳播到本次整體服務(wù)流程當(dāng)中。在這種狀態(tài)下，服務(wù)營銷成功的機率就會大打折扣，客戶的投訴概率則會顯著增加。因此，我們應(yīng)形成這樣一個共識，售后服務(wù)的接待質(zhì)量對售后服務(wù)的整體運營管理也是非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，它值得每位售后經(jīng)理人去認(rèn)真地對待。

一、經(jīng)銷商場景描述

當(dāng)服務(wù)總監(jiān)李明看到上月客戶滿意度回訪數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)該月度滿意度成績?nèi)匀粵]有明顯改善，而其中最為嚴(yán)重的“第一時間接待環(huán)節(jié)”改善效果不明顯，仍有部分客戶反映，在接待時受到冷落和服務(wù)延時等情況。而李總監(jiān)在上月已經(jīng)采取一些改善措施，比如加大績效考核力度等方式，但收效甚微。

二、現(xiàn)場主要問題診斷

1.現(xiàn)場觀察

該店沒有設(shè)定專職引導(dǎo)員，主要有5個服務(wù)顧問在前臺輪流值班。當(dāng)有客戶進店的時候，在前臺值班服務(wù)顧問優(yōu)先上前去接待客戶，而此時若再來第2個客戶，經(jīng)常會出現(xiàn)無其他服務(wù)顧問補位而出現(xiàn)接待不及時的現(xiàn)象，尤其是在高峰時段尤為明顯。

2.與服務(wù)顧問訪談

現(xiàn)場與幾位服務(wù)顧問進行交流，詢問出現(xiàn)這種問題的原因是什么？有什么方式可以解決呢？大家普遍認(rèn)為接待不及時是不可避免的，誰也不能保證100%第一時間接待客戶。一是客戶進店的時間不固定，客戶在同一時間進店時，只能等著現(xiàn)場客戶接待處理完成才能進行;二是在接待客戶的同時，還會有在修的其他車輛增修或結(jié)算等問題等著處理。

3.管理數(shù)據(jù)收集

從DMS系統(tǒng)導(dǎo)出數(shù)據(jù)，了解該店每周客戶進場流量均有所不同，不是每天只有兩個固定不變的高峰時段。同時，通過預(yù)約統(tǒng)計表數(shù)據(jù)顯示，預(yù)約客戶流量未能與進場流量進行合理匹對。另外，輪流值班基本是每1小時一個服務(wù)顧問值班，也未能與進場流量數(shù)據(jù)進行銜接和配合等等。

綜合實地調(diào)研結(jié)果我們發(fā)現(xiàn)，造成服務(wù)顧問不能在第一時間接待客戶的主要原因有以下幾點。

第一，前臺輪流值班未能考慮每日客戶進場流量和速度，而只是每個時段平均分配。

第二，預(yù)約流量安排未能考慮每天不同時段進場流量數(shù)據(jù)及變動，基本每個時段固定幾臺預(yù)約車輛，不能有效控制進場流量。

第三，高峰時段缺少部門協(xié)作機制和現(xiàn)場配合流程，即使有相關(guān)管理制度，在實際執(zhí)行中仍然出現(xiàn)“斷檔”情況。

第四，未能將第一時間接待納入服務(wù)流程進行重點考核，從而造成服務(wù)顧問整體重視程度不高，服務(wù)態(tài)度不夠端正。

三、第一時間接待管理問題解決方案

基于上述與經(jīng)銷商一起梳理的具體原因，筆者與經(jīng)銷商服務(wù)部門管理層一同制定以下解決方案：首先，設(shè)定數(shù)據(jù)化導(dǎo)向的客戶進店接待管理標(biāo)準(zhǔn);其次，完善現(xiàn)場管理流程，明確工作職責(zé)及員工協(xié)作流程，建立規(guī)范流程執(zhí)行細(xì)則，讓執(zhí)行細(xì)節(jié)深入到最前沿;最后，設(shè)定高峰時段應(yīng)急管理，學(xué)會高峰時段前移思維和預(yù)防思維（圖1）。

1.數(shù)據(jù)化導(dǎo)向精益接待

所謂數(shù)據(jù)化導(dǎo)向精益接待，是指基于客戶進店數(shù)據(jù)現(xiàn)狀與接待能力所預(yù)測的數(shù)據(jù)化分析，發(fā)現(xiàn)和分析當(dāng)前服務(wù)接待存在問題，制定相應(yīng)的解決方案。重點包括：設(shè)定科學(xué)的服務(wù)接待值班表、設(shè)定合理預(yù)約辦法以及優(yōu)化服務(wù)顧問工作效率方法。

（1）設(shè)定科學(xué)的服務(wù)接待值班表

要設(shè)定科學(xué)的前臺輪流值班表，以積極應(yīng)對日常接待工作。同時，盡量提升服務(wù)顧問接待時間有效利用率，減少無效時間的浪費，也不希望對客戶造成負(fù)面影響。具體排班標(biāo)準(zhǔn)如下。

①前臺排班表應(yīng)每月初動態(tài)調(diào)整一次，根據(jù)上月維修臺次、每日平均接待流量和每周平均接待量等數(shù)據(jù)，結(jié)合本月維修臺次目標(biāo)，合理設(shè)定每日值班人員（圖2、圖3），確保高峰接待時段有更充足的接待人員值班（雙人值班）。

②同時，需要考慮人員出勤情況，一般休息時間放在每周進場流量較低的時間。

⑧建議每天值班時間為1小時一次，以此類推，輪流排班。1周結(jié)束后，可在第2周調(diào)整值班人員的值班順序，以保證值班合理性和科學(xué)性。方案詳見圖3。

（2）設(shè)定合理預(yù)約辦法

合理安排預(yù)約客戶在不同時段進店流量，并進行適當(dāng)?shù)墓芸?，以保證在相對均勻的范圍。這樣，不管是前臺還是車間，都可以保持高效可控。預(yù)約的目的是削峰填谷，但是，實際上我們在預(yù)約時段的設(shè)定上過于考慮客戶的感受，而忽略引導(dǎo)和強化，這樣就會造成效果明顯打折。那么，如何科學(xué)設(shè)定不同時段預(yù)約流量呢？

首先，了解每天客戶進場流量高峰時段和低谷時段，測算之間的差值，該數(shù)值可以作為后續(xù)預(yù)約流量參考數(shù)據(jù)之一。

其次，根據(jù)本店前臺人員接待能力，以及車間人員維修能力，綜合測算每天每個時段的“吞吐量”，即最大接待量和最大維修量。一般我們以最大接待量為主要考慮對象，如圖4所示。

最后，結(jié)合每天實際情況，客服部與服務(wù)部進行電話溝通，對于特殊客戶是否可以享受預(yù)約服務(wù)?？蛇m當(dāng)調(diào)整和增加，最大化提升滿意度和體驗感。

（3）優(yōu)化服務(wù)顧問工作效率方法

優(yōu)化服務(wù)顧問工作效率的目的，是為了保證有效時間段內(nèi)接待的效率，確保在值班時段內(nèi)的接待質(zhì)量。服務(wù)預(yù)約、增項或交車服務(wù)等要盡可能高效處理，以保證有更多的時間在前臺值班，作為“突增客戶”應(yīng)急修補接待。由此管理者必需定期統(tǒng)計每個服務(wù)顧問每天工作任務(wù)，及所占用的具體工作時間，幫助服務(wù)顧問按照有效時間和無效時間進行分類。對于有效時間進一步分成保持現(xiàn)有狀態(tài)和可優(yōu)化狀態(tài)，而無效時間建議直接刪除。通過這種方式，可以優(yōu)化服務(wù)顧問每天的工作任務(wù)，從而實現(xiàn)提升工作效能，從而可以為客戶提供更多的服務(wù)時間（圖5）。

2.高效現(xiàn)場管理

管理人員應(yīng)動態(tài)地監(jiān)控服務(wù)顧問，確認(rèn)他們現(xiàn)場能否嚴(yán)格按照輪流值班表標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。在值班期間，主值班人員必須100%在業(yè)務(wù)接待廳前臺位置值崗，如有客戶進店維修應(yīng)第一時間開門接待，并引導(dǎo)到接待工位。在此其間，值班服務(wù)應(yīng)確保接待流程的MOT點符合要求，以確保客戶的進店服務(wù)體驗。

當(dāng)在該時段出現(xiàn)多位客戶進店時，應(yīng)按照輪流值班順序輪流接待客戶，同時實行現(xiàn)場責(zé)任制。在順值服務(wù)顧問仍不能滿足第一時間接待任務(wù)時，現(xiàn)場前臺服務(wù)顧問應(yīng)即時補位。如果是高峰時段，由設(shè)定的主副2名服務(wù)顧問同時擔(dān)負(fù)該時段接待的主責(zé)。原則上他們都必須留在前臺，盡量減少其他工作處理而造成接待不及時，導(dǎo)致不能100%實現(xiàn)第一時間接待。

在值班期間，主接待服務(wù)顧問應(yīng)當(dāng)在規(guī)定的時間內(nèi)（10-15min）完成接待制單任務(wù)。如果遇到特殊情況，如二次維修客戶抱怨或不滿，此時可以尋求前臺主管的協(xié)助和支持，減少由于處理客戶而導(dǎo)致延誤接待工作。當(dāng)然，期間也可以讓其他服務(wù)顧問給與幫助和配合落實。

3.跨部門應(yīng)對管理

服務(wù)客戶永遠不只是售后部門的任務(wù)，而是必須依賴公司多部門協(xié)作共同配合的服務(wù)體系。因此，在接待環(huán)節(jié)我們也需要其他部門配合，特別是客服部和行政部。具體要求是：行政部對于預(yù)約客戶必須使用對講機進行通報，并要求客服部將當(dāng)天預(yù)約客戶清單下發(fā)給門衛(wèi)，讓其了解第二天預(yù)約客戶情況，以便在引導(dǎo)過程中更加精準(zhǔn)和有效，從而建立門衛(wèi)、客服部、前臺三方聯(lián)動機制。

對于每天的進場高峰時段，首先需要建立預(yù)防機制。一般要求在高峰時段前夕，前臺主管必須在前臺協(xié)調(diào)進場客戶，而非在處理其他非客戶方面的工作，以保證高峰未到就已經(jīng)啟動應(yīng)急方案;其次，要求所有前臺主要人員以前臺工作為主，原則上不允許處理其他事宜，這樣可以將主要精力放在前臺工作當(dāng)中。最后，在高峰時段期間，應(yīng)建立內(nèi)部協(xié)作機制，以前臺主管為主，其他前臺人員必須服從統(tǒng)一調(diào)度和安排，積極調(diào)動內(nèi)部一切可以時間和資源，保證高效、合理地度過高峰接待時段。

應(yīng)建立跨部門應(yīng)急協(xié)作機制，對此首先應(yīng)建立應(yīng)對預(yù)案啟動標(biāo)準(zhǔn)。一般啟動標(biāo)準(zhǔn)為某個時段等待接待客戶數(shù)超出最大接待能量（例如：某店4個服務(wù)顧問，在某個時段超出4個客戶等待接待情況）。其次，完善高峰時段應(yīng)急預(yù)案，其核心內(nèi)容就是明確部門職責(zé)、部門協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)。例如，當(dāng)啟動高峰預(yù)案時，作為客服部門必須安排一名客服專員，負(fù)責(zé)現(xiàn)場客戶的引導(dǎo)，并將客戶安排到客休室;同時，隨時通報目前接待情況和車輛進度等，需要將這些落實在預(yù)案機制當(dāng)中。最后，應(yīng)急預(yù)案啟動后，必須現(xiàn)場有一名負(fù)責(zé)人，協(xié)調(diào)部門之間工作配合，建議前臺主管/服務(wù)經(jīng)理為主。其他部門人員必須無條件服從工作安排，保證高峰時段客戶體驗。

四、效果體現(xiàn)

通過上述3個維度搭建管理機制，將各部門相關(guān)人員組織在一起，現(xiàn)場研討和落實，各部門都承諾按照該管理機制推進工作。經(jīng)過1個月時間的磨合和運行，在第2個月正式啟動該項管理機制。最后，客服部門反饋的月度客戶滿意度數(shù)據(jù)顯示，整體滿意度成績提升幅度超過了10%，特別是接待環(huán)節(jié)，客戶反饋幾乎全都達到了非常滿意。

五、筆者感悟

在整個服務(wù)流程中，要想讓每個環(huán)節(jié)都能給客戶留下好的深刻的印象，這樣的可能性非常小，所以，要想獲得客戶良好的服務(wù)滿意度，是依賴所有相關(guān)服務(wù)人員的共同努力。但是，往往一件小事就足以摧毀所有服務(wù)人員的功勞，讓客戶的服務(wù)體驗變差。

所以說，良好的第一印象將會伴隨客戶對于整個服務(wù)流程的感受，也會影響客戶接受服務(wù)的心態(tài)。相同的服務(wù)不同的心態(tài)，將會給客戶帶來完全不同的體驗。讓我們一起為客戶創(chuàng)造良好的第一印象，也希望我們可以搭建“好的開始”的體驗平臺，并積極致力于從體驗出發(fā)、從客戶出發(fā)、從心智出發(fā)的服務(wù)新理念。