金卡·特格爾

讓-路易·巴爾蘇（Jean-Louis Barsoux）在公司里人們會(huì)有意無(wú)意避開討論四類話題，而這會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)工作。

2008年，西拉諾斯公司（Theranos）的工程師阿龍·穆爾（Aaron Moore）為公司驗(yàn)血設(shè)備制作了一個(gè)搞笑廣告，出于惡作劇和讓同事開心一笑的目的，他將設(shè)備描述為“多數(shù)情況下可用”，在“血液收集配件”中存在“吸血鬼”。

回過(guò)頭來(lái)看這件事，我們可以認(rèn)為穆爾的惡搞不僅是開玩笑，而且是用心良苦將眾人避而不談的話題揭露出來(lái)：公司設(shè)備有缺陷，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)在故意隱瞞事實(shí)。穆爾的惡作劇將公司的不可說(shuō)之事大聲說(shuō)了出來(lái)。

不可說(shuō)現(xiàn)象之所以存在，是因?yàn)槿藗円源藖?lái)避免眼前的沖突、威脅和尷尬。但是不可說(shuō)也壓制了對(duì)于提高績(jī)效和推動(dòng)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)至關(guān)重要的質(zhì)疑能力。我們?cè)跒閹资畟€(gè)管理團(tuán)隊(duì)做咨詢的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)能否公開討論前進(jìn)路上面臨的障礙，是決定團(tuán)隊(duì)合作效力的重要因素。我們?cè)诟黝悎?chǎng)景下觀察到這一現(xiàn)象，并據(jù)此提出了一個(gè)框架、一系列診斷性問(wèn)題，以及幾個(gè)有針對(duì)性的解決方案，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)公開討論屬于自己團(tuán)隊(duì)的不可說(shuō)問(wèn)題，幫助團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的主要忌諱，進(jìn)而發(fā)起必要的交流，將這些不可說(shuō)問(wèn)題置于陽(yáng)光下。

在西拉諾斯，對(duì)于許多工程師一眼就看出來(lái)的產(chǎn)品缺陷，公司CEO伊麗莎白·霍姆斯（Elizabeth Holmes）和高管層卻不愿承認(rèn)。值得一提的是，穆爾并沒(méi)有將他的惡作劇直接與領(lǐng)導(dǎo)分享，而是以匿名的方式、嘲諷的態(tài)度表達(dá)出來(lái)。

霍姆斯聽說(shuō)了這個(gè)惡作劇后，立刻開始調(diào)查是誰(shuí)干的。這種做法非但沒(méi)有在公司內(nèi)部引起健康的討論，反而讓人加深了這樣一種信念：公司產(chǎn)品的缺陷不容討論。在遭到嚴(yán)厲譴責(zé)后幾個(gè)月，心灰意冷的穆爾辭職了。

這個(gè)例子告訴我們壓制質(zhì)疑、限制言論可能帶來(lái)的后果。西拉諾斯因此培養(yǎng)了一種恐懼和否認(rèn)的文化，公司最終淪落到對(duì)投資者和客戶撒謊的地步，甚至做出了有可能危害病人健康的決定。紅極一時(shí)的西拉諾斯以悲劇結(jié)尾：霍姆斯被控欺詐罪，這家曾經(jīng)估值90億美元的初創(chuàng)企業(yè)轟然倒塌。

西拉諾斯雖是一個(gè)極端案例，其折射出來(lái)的問(wèn)題——團(tuán)隊(duì)中的不可說(shuō)現(xiàn)象——卻十分常見(jiàn)。隨著越來(lái)越多的團(tuán)隊(duì)以虛擬方式組織，且散布于全球，要想及時(shí)捕捉到令人不悅的信號(hào)就更加困難，誤解也更容易發(fā)生。人們能夠面對(duì)面討論不可說(shuō)之事的機(jī)會(huì)（比如午餐或喝咖啡時(shí)的閑談）越來(lái)越少，因此更加有必要在問(wèn)題升級(jí)、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)績(jī)效受到影響前，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，說(shuō)出問(wèn)題。一個(gè)被誤解的問(wèn)題

我們看到，領(lǐng)導(dǎo)層如果遇到不可說(shuō)的問(wèn)題，表現(xiàn)出來(lái)就是團(tuán)隊(duì)成員之間無(wú)法解決的沖突，對(duì)參加會(huì)議冷熱不均，極具破壞性的從眾思維和員工離心離德。我們也研究了非營(yíng)利組織的團(tuán)隊(duì)互動(dòng)情況，包括精英體育團(tuán)隊(duì)、樂(lè)

作者回顧了關(guān)于團(tuán)隊(duì)效力與運(yùn)轉(zhuǎn)失靈的多個(gè)研究成果，將目前主流的管理學(xué)和社會(huì)心理學(xué)視角與常被忽略的團(tuán)體心理動(dòng)力學(xué)研究聯(lián)系起來(lái)。

在為多個(gè)高管團(tuán)隊(duì)做咨詢的同時(shí)，作者還研究了精英體育團(tuán)隊(duì)、醫(yī)療團(tuán)隊(duì)和某綁架談判小組。

十年來(lái)，他們的研究發(fā)現(xiàn)在瑞士IMD商學(xué)院高管項(xiàng)目中得到驗(yàn)證和進(jìn)一步完善。團(tuán)、醫(yī)療團(tuán)隊(duì)和人質(zhì)談判小組，發(fā)現(xiàn)在不同的團(tuán)隊(duì)環(huán)境和不同層級(jí)中都存在這樣的現(xiàn)象：不可說(shuō)的話題越多，團(tuán)隊(duì)工作就越難開展。如果不能對(duì)不可說(shuō)的問(wèn)題進(jìn)行集體討論，那么就不可能聰明地解決問(wèn)題。

但是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)往往高估了提出不可說(shuō)問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，討論負(fù)面問(wèn)題會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)士氣，揭示出他們無(wú)法解決的問(wèn)題，還會(huì)暴露出自己的罪責(zé)，因?yàn)槿藗儠?huì)認(rèn)為團(tuán)隊(duì)之所以面臨這樣的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)難辭其咎。

現(xiàn)實(shí)中，我們發(fā)現(xiàn)討論不可說(shuō)的問(wèn)題反倒可以讓人放松，增加能量，提升團(tuán)隊(duì)的善意。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)也低估了對(duì)不可說(shuō)的問(wèn)題置若罔聞的后果。忽視不可說(shuō)的問(wèn)題毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)造成工作關(guān)系緊張，開會(huì)時(shí)缺乏有益的爭(zhēng)論，于是開會(huì)效果大打折扣。沒(méi)有開誠(chéng)布公的討論，團(tuán)隊(duì)就無(wú)法從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，也無(wú)法糾正路線，最后制定出糟糕的決策。如果不加以管理，不可說(shuō)的問(wèn)題會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生負(fù)面影響，削弱解決問(wèn)題的能力，損害學(xué)習(xí)和適應(yīng)變化的能力。

不可說(shuō)的四個(gè)層次

管理層常常認(rèn)為不可說(shuō)的事情都非常類似：人們隱藏于心的一些不便公開發(fā)表的意見(jiàn)。英語(yǔ)里一般將其描述為“房間里的大象”（elephant in the room）、“800磅的大猩猩”（800-pound gorilla）或“死 麋 鹿”（deadmoose）。這樣的想法忽略了問(wèn)題的復(fù)雜性，而且讓問(wèn)題變得更加可怕。在此我們提出一種多維度的視角來(lái)看待不可說(shuō)之事。思想與言論的差距（西拉諾斯的工程師知道設(shè)備有問(wèn)題但不能說(shuō)出來(lái)）就是一種視角。此外，還有言論與含義的差距，感受與具體描述的差距，知與行的差距。（參見(jiàn)副欄“小心差距”）

每種不可說(shuō)都有其獨(dú)特的動(dòng)因。有的來(lái)自認(rèn)知屏障，有的來(lái)自感情因素。有的在團(tuán)隊(duì)里人人皆知，有的只有少數(shù)人知道或者誰(shuí)也不知道，屬于團(tuán)隊(duì)集體意識(shí)之外。不同類型的不可說(shuō)要用不同方法來(lái)讓它們浮出水面。有的可以通過(guò)直接提問(wèn)來(lái)發(fā)現(xiàn)，有的需要通過(guò)行為模式推斷后再向團(tuán)隊(duì)求證。（參見(jiàn)副欄“問(wèn)題診斷清單”，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過(guò)問(wèn)這些問(wèn)題來(lái)識(shí)別團(tuán)隊(duì)有哪些不可說(shuō)的事情）

以下四種類型相互之間有交叉，但是區(qū)分出來(lái)的好處是可以幫助你更有效地解決不可說(shuō)的問(wèn)題。

1.想到了但不敢說(shuō)不可說(shuō)的事情往往與危險(xiǎn)提問(wèn)、建議或批評(píng)有關(guān)，人們往往選擇自我審查。你可以拿來(lái)開玩笑（比如像西拉諾斯的穆爾那樣），或者私底下議論，但從不擺到臺(tái)面上來(lái)說(shuō)。

例如，某全球信息技術(shù)公司澳大利亞子公司新任CEO很快發(fā)現(xiàn)，她的團(tuán)隊(duì)在會(huì)議上發(fā)言小心翼翼，公開場(chǎng)合總是點(diǎn)頭，一到私下就開始批評(píng)。這些人不習(xí)慣講出真實(shí)想法。CEO帶著要改革公司的使命而來(lái)，她需要團(tuán)隊(duì)誠(chéng)實(shí)的建議和全心全意的信任，因此必須解決這種小心翼翼的行為。

人們之所以隱藏真實(shí)想法，往往是因?yàn)楹ε轮v真話的后果，不論這種后果是真實(shí)存在的還是假想的。造成這種恐瞑的原因一般是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理風(fēng)格情緒化、反復(fù)無(wú)常，對(duì)意見(jiàn)相左的人打擊報(bào)復(fù)，令團(tuán)隊(duì)成員缺乏安全感。

意見(jiàn)相左的同事的某些行為或評(píng)價(jià)，有時(shí)會(huì)引起過(guò)于敏感的反應(yīng)，但常常是出于誤解。研究表明，人們關(guān)于做什么、怎么做的健康分歧很快會(huì)演變?yōu)槿穗H沖突。人們常常過(guò)于隨意地將之解釋為模糊的“不來(lái)電”，這種情緒繼而影響到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，特別是在面臨壓力的時(shí)候。只要團(tuán)隊(duì)中存在一對(duì)敏感關(guān)系，就足以令整個(gè)團(tuán)隊(duì)心神不寧，通過(guò)情緒和社會(huì)感染，影響到團(tuán)隊(duì)的嚴(yán)肅思考。

錯(cuò)誤的認(rèn)知往往得不到糾正，因?yàn)橄嗷骋暤碾p方都對(duì)自己的推斷深信不疑。他們根據(jù)自己的世界觀和自我保護(hù)本能，自以為知道對(duì)方為什么會(huì)如此行事，并以此來(lái)驅(qū)動(dòng)自己的行為，最后導(dǎo)致關(guān)系越發(fā)緊張。

解決方法：敵對(duì)雙方需要他人幫忙調(diào)查哪些分歧——性格、經(jīng)歷和身份上的差異——導(dǎo)致了雙方如此顯著的不協(xié)調(diào)，即所謂的“不來(lái)電”。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)要讓雙方感到他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)里是同樣受歡迎和認(rèn)可的，將多元化視為新見(jiàn)解的來(lái)源，而非摩擦制造者?？梢宰寛F(tuán)隊(duì)成員造句“我感覺(jué)……”，把感受用具體的語(yǔ)言表達(dá)出來(lái)，從而讓困擾他們的東西浮出水面。

一位中立的輔導(dǎo)員通過(guò)詢問(wèn)一些重要的后續(xù)問(wèn)題，并在需要時(shí)進(jìn)行澄清和確認(rèn)，可以幫助團(tuán)隊(duì)成員敞開心扉。此外，還可以用正式的評(píng)估工具來(lái)了解團(tuán)隊(duì)每位成員的性格，用統(tǒng)一框架來(lái)幫助人們了解同事行為的根源。

在這家德國(guó)高科技企業(yè)的例子中，CTO和COO鮮明的個(gè)性對(duì)比為我們提供了了解其緊張關(guān)系的線索。根據(jù)性格測(cè)評(píng)，COO喜歡著眼大局，青睞新思路，而CTO極其注重細(xì)節(jié)和實(shí)際，喜歡經(jīng)過(guò)驗(yàn)證有效的方法。這就解釋了為什么CTO總是對(duì)COO大而化之的問(wèn)題解決方法唱反調(diào)。

在討論其性格描述與自我形象是否一致時(shí)，我們又看到另一個(gè)因素：COO視自己為問(wèn)題解決者，而CTO自視為有主見(jiàn)的人，依靠自己的獨(dú)立判斷來(lái)行事。

這些自我形象上的差別可以解釋為什么COO的寶貴經(jīng)驗(yàn)根本得不到CTO的重視，CTO討厭干預(yù)，就怕變得“依賴他人”。同時(shí)，COO感到很沮喪的是他沒(méi)法參與解決問(wèn)題。在COO看來(lái)，CTO像是無(wú)所不知，無(wú)法也不愿采納任何人的意見(jiàn)。于是雙方的行為都有悖于對(duì)方的核心工作認(rèn)知，無(wú)可避免地令彼此抓狂。

為了減少這些沖突，你必須將意圖與影響區(qū)分開來(lái)。即使反饋和建議是出于好意，也有可能挑戰(zhàn)對(duì)方對(duì)自己能力、誠(chéng)信和受歡迎程度的認(rèn)知，引起強(qiáng)烈的負(fù)面情緒反彈。

了解同事的背景，你就更能重視他們的意見(jiàn)，也能更好地加以利用，不至于將其意見(jiàn)或行為視為故意炫耀，或者刁難和壓榨。但自我認(rèn)知同樣重要：如果你能看到并準(zhǔn)確描述自己的傾向，那么同事也不那么容易把你的匿癖當(dāng)回事。

這家德國(guó)企業(yè)CTO和COO之間的緊張關(guān)系最終靠一次角色扮演得以緩解。在角色扮演上，他們要求彼此站在對(duì)方立場(chǎng)上思考問(wèn)題。他們準(zhǔn)確地講出了另一方的感受，最后都大笑不止。同理心雙方都有，只是彼此的方法和優(yōu)先級(jí)不同。意識(shí)到對(duì)方的行為并無(wú)惡意，也非針對(duì)個(gè)人以后，兩人得以更加有效地合作，并且承認(rèn)彼此之間以及對(duì)企業(yè)做出的貢獻(xiàn)。他們還能夠從其他成員那里得到反饋，幫助他們持續(xù)改進(jìn)行為。

4.做了但沒(méi)有意識(shí)到最深層次的不可說(shuō)是集體無(wú)意識(shí)行為，這種不可說(shuō)最難察覺(jué)。團(tuán)隊(duì)成員可能了解屬于自己一畝三分地的問(wèn)題，但是沒(méi)法將分散的事件聯(lián)系起來(lái)，推斷出根本原因，因此往往對(duì)團(tuán)隊(duì)效率低和業(yè)績(jī)差得出錯(cuò)誤結(jié)論。

來(lái)看這個(gè)例子：法國(guó)某旅行社的CEO抱怨團(tuán)隊(duì)死氣沉沉，成員工作不積極。我們參加了一次會(huì)議，發(fā)現(xiàn)他的抱怨很對(duì)。棘手的是，他就是問(wèn)題所在。他開會(huì)時(shí)心不在焉，總開小差，因此團(tuán)隊(duì)成員潛意識(shí)中接收到的信號(hào)是：我們對(duì)他不重要。

這就是心理學(xué)家所說(shuō)的“投射”，意思是我們將自己的想法和感受投射到他人身上。其實(shí)真正不積極的是CEO自己，但他誤以為是其他人。當(dāng)然，團(tuán)隊(duì)在他影響下迅速效仿，也跟著心不在焉，CEO卻完全不知道自己才是始作俑者。

為了應(yīng)對(duì)被無(wú)視或輕視帶來(lái)的焦慮感，團(tuán)隊(duì)會(huì)自發(fā)建立防御機(jī)制，從而避免思考深層問(wèn)題，甚至根本不去提及。但這會(huì)阻止學(xué)習(xí)，妨礙團(tuán)隊(duì)對(duì)正在出現(xiàn)的挑戰(zhàn)做出有效響應(yīng)和調(diào)整。這家旅行社的團(tuán)隊(duì)成員不知不覺(jué)間模仿了CEO，這正是他們應(yīng)對(duì)焦慮的一種防御機(jī)制。如果問(wèn)他們是不是真的對(duì)工作不熱情，他們肯定會(huì)說(shuō)不是。

英國(guó)心理治療師威爾弗雷德·拜昂（Wilfred Bion）曾說(shuō)，無(wú)意識(shí)、不被承認(rèn)的不可說(shuō)之事表現(xiàn)在一些看似毫不相關(guān)的團(tuán)隊(duì)行為上，因此團(tuán)隊(duì)成員很難將其聯(lián)系起來(lái)考察。在這家旅行社，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和成員交流時(shí)完全以領(lǐng)導(dǎo)為核心，阻礙了團(tuán)隊(duì)成員之間的交流，永遠(yuǎn)是那兩個(gè)人在說(shuō)話，領(lǐng)導(dǎo)還始終錯(cuò)誤地覺(jué)得員工不積極。這些互動(dòng)導(dǎo)致重要的自我審查無(wú)法進(jìn)行，團(tuán)隊(duì)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈的真實(shí)原因被掩蓋起來(lái)。

焦慮導(dǎo)致的行為模式一開始在無(wú)意識(shí)下進(jìn)行，后來(lái)發(fā)展成“我們的行事方式”。團(tuán)隊(duì)成員扮演起一成不變的角色，每次開會(huì)都坐同樣的座位，循規(guī)蹈矩，損害了他們質(zhì)疑假設(shè)、完成任務(wù)的能力。

解決方法：團(tuán)隊(duì)自身可能無(wú)法覺(jué)察，但是外來(lái)者一眼就能看出這些有問(wèn)題的互動(dòng)模式。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)可以邀請(qǐng)組織內(nèi)部其他部門一位信得過(guò)的同事或者從外部請(qǐng)一位顧問(wèn)來(lái)觀察、評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的溝通習(xí)慣，包括肢體語(yǔ)言，誰(shuí)發(fā)言了，發(fā)言頻率如何，發(fā)言時(shí)看著誰(shuí)，誰(shuí)在打斷誰(shuí)，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)大家責(zé)怪誰(shuí)或責(zé)怪什么，大家沒(méi)有討論哪些問(wèn)題，誰(shuí)保持沉默，誰(shuí)的發(fā)言無(wú)人理睬。

如果是受過(guò)培訓(xùn)的觀察家，按照麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院組織心理學(xué)家埃德加·沙因（Edgar Schein）的說(shuō)法，他會(huì)進(jìn)行“謙遜地問(wèn)詢”，目的是了解對(duì)團(tuán)隊(duì)使命有重要意義的信息和感受。提問(wèn)者的外人身份允許他針對(duì)所看到的無(wú)意識(shí)過(guò)程進(jìn)行無(wú)心機(jī)、無(wú)威脅地提問(wèn)。六西格瑪方法中著名的“五個(gè)為什么”技巧（即至少問(wèn)五次為什么）可以幫助外來(lái)者往深處挖掘，挖出團(tuán)隊(duì)到底在竭力回避哪些問(wèn)題。

在為這家旅行社做輔導(dǎo)之前，我們要求對(duì)高管層的一次會(huì)議進(jìn)行拍攝（這是我們的l睫例）。我們看到會(huì)上有很多竊竊私語(yǔ)，發(fā)言人做報(bào)告時(shí)有人無(wú)精打采，有人玩手機(jī)。整個(gè)感覺(jué)就是團(tuán)隊(duì)開會(huì)完全是在走過(guò)場(chǎng)。

然后我們給團(tuán)隊(duì)看了幾個(gè)片段，全部是CEO因?yàn)槭謾C(jī)分心的視頻。一開始大家覺(jué)得很好笑，但是很快大家發(fā)現(xiàn)原來(lái)這樣的片段如此之多，就笑不出來(lái)了，只感到尷尬。三分鐘后我們停止播放，問(wèn)大家：“你們看到了什么？”

CEO十分震驚，他說(shuō)：“要是你們直接告訴我是這樣子的話，我肯定不會(huì)相信。”團(tuán)隊(duì)成員也非常驚訝，但一旦看到證據(jù)以后，他們立刻指出CEO頻頻看手機(jī)釋放的信號(hào)：對(duì)他人和他人的工作缺乏尊重與欣賞，這當(dāng)然不利于公開討論。CEO的行為還讓其他人覺(jué)得自己也可以這么做，導(dǎo)致的結(jié)果正是各行其是、毫無(wú)成效的會(huì)議，CEO自己還抱怨個(gè)不停。

好消息是，這些破壞性和無(wú)意識(shí)的行為一旦被揭發(fā)出來(lái)公開討論，立刻就失去了破壞力。但是，為了改變他們?cè)跁?huì)議中的行為，培養(yǎng)新習(xí)慣，團(tuán)隊(duì)成員還采取了兩項(xiàng)具體措施：他們同意未來(lái)一個(gè)月參會(huì)時(shí)不帶手機(jī)（違者罰款，罰金捐給慈善機(jī)構(gòu)），還起草了一份團(tuán)隊(duì)章程，明確新的行為要求，包括相互傾聽，提更多問(wèn)題，不輕易做假設(shè)，對(duì)討論結(jié)果做出總結(jié)，落實(shí)后續(xù)行動(dòng)等。

章程的內(nèi)容并不新鮮，但是公司將所有人都簽字的章程擺在十分顯眼的位置，這樣每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能隨時(shí)指向這份章程來(lái)執(zhí)行新規(guī)。六個(gè)月后，CEO告訴我們，開會(huì)用時(shí)縮短了，討論更聚焦也更熱烈了。團(tuán)隊(duì)排毒

多數(shù)團(tuán)隊(duì)都存在上述四種類型的不可說(shuō)現(xiàn)象，并為此苦惱不已。但是不要試圖一下子解決所有四種問(wèn)題。我們通常建議團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)依次進(jìn)行，先從兩種相對(duì)明顯的不可說(shuō)現(xiàn)象開始，以達(dá)到立竿見(jiàn)影的效果，即知道但不敢說(shuō)，說(shuō)了但言不由衷。

當(dāng)務(wù)之急首先，最佳切入點(diǎn)是確?！把孕幸恢隆?，這不難做到，因?yàn)槿巳硕寄芸吹健把孕胁灰弧钡暮蠊?，它反映的是一種集體失敗，而非個(gè)人過(guò)失。同時(shí)，如果言行不一涉及高層領(lǐng)導(dǎo)，那么將對(duì)整個(gè)組織產(chǎn)生破壞性影響，引發(fā)各層級(jí)團(tuán)隊(duì)成員的冷嘲熱諷、三心二意和沖突不斷。

團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)完全有能力讓大家討論如何改進(jìn)團(tuán)隊(duì)工作，解決不良的溝通模式。你可以進(jìn)行一些有準(zhǔn)備的自我反思：“這個(gè)問(wèn)題的產(chǎn)生我也有份嗎？”承認(rèn)自己的責(zé)任，可以有效地發(fā)起討論，讓大家看到你對(duì)坦誠(chéng)相見(jiàn)的期望。

容易取得的勝利可以幫助團(tuán)隊(duì)成員意識(shí)到，雖然改變很痛苦，但是收獲遠(yuǎn)大于痛苦，這樣他們就有動(dòng)力從淺層的不可說(shuō)問(wèn)題轉(zhuǎn)到深層的不可說(shuō)問(wèn)題。解決深層的不可說(shuō)問(wèn)題往往需要引導(dǎo)或外部干預(yù)。

團(tuán)隊(duì)時(shí)間將不可說(shuō)的問(wèn)題揭露出來(lái)并加以解決不是一勞永逸的事。為了防止新的不可說(shuō)問(wèn)題再次出現(xiàn)，要拿出專門時(shí)間進(jìn)行聚焦內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)交流，而不是聚焦外部的旨在解決問(wèn)題的工作會(huì)議。

我們?cè)?jīng)研究過(guò)瑞士一個(gè)專攻綁架和人質(zhì)談判的小組。由于事關(guān)重大，團(tuán)隊(duì)不敢讓不可說(shuō)之事影響工作。在一位指定觀察員的幫助下，團(tuán)隊(duì)可以實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)，評(píng)估已經(jīng)發(fā)生的事情，不僅關(guān)注事實(shí)，也關(guān)注大家的心理感受。

商業(yè)上也有同樣的原則。高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)不僅關(guān)注完成了什么，還關(guān)注是如何通力合作完成的。這一點(diǎn)并不是自然而然就能做到的，需要額外努力，需要在團(tuán)隊(duì)中建立起常規(guī)做法并引入討論機(jī)制來(lái)解決不可說(shuō)的問(wèn)題，避免不容討論的風(fēng)氣在組織內(nèi)生根發(fā)芽，制造麻煩。

歐洲有一家快速擴(kuò)張的軟件集團(tuán)，其高管在每年兩次的靜思會(huì)中系統(tǒng)地用半天時(shí)間來(lái)討論團(tuán)隊(duì)合作。該會(huì)由人力資源部總監(jiān)主持，他告訴大家：“你們都忙著自己負(fù)責(zé)的那一攤子事，如果你有意無(wú)意地踏入過(guò)別人的地盤，現(xiàn)在是時(shí)候攤開到桌面上來(lái)說(shuō)?！睍?huì)議結(jié)束時(shí)，CEO有時(shí)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員造句“我擔(dān)心的是……”，以便將問(wèn)題盡早發(fā)掘出來(lái)。

我們看到其他團(tuán)隊(duì)用同樣簡(jiǎn)單的方法來(lái)避免不可說(shuō)的問(wèn)題不斷累積。有的團(tuán)隊(duì)在會(huì)議開始時(shí)讓與會(huì)者將瑣碎問(wèn)題全部倒出來(lái)，或在會(huì)議結(jié)束時(shí)依次詢問(wèn)與會(huì)者三個(gè)問(wèn)題：“今天會(huì)上什么內(nèi)容有用？”“什么沒(méi)用？”以及“下次會(huì)議你會(huì)做出什么改變？”

一個(gè)健康的團(tuán)隊(duì)必須有能力審視和改進(jìn)自己的工作方式。

例外情況雖然想要回避棘手問(wèn)題的壓力始終都在，但是如果將不可說(shuō)的問(wèn)題揭示出來(lái)，總是會(huì)有益處——前提是，用建設(shè)性的方式來(lái)揭露問(wèn)題。

只有一種情形我們不推薦——如果你剛剛來(lái)到一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)不良的團(tuán)隊(duì)但又需要立刻做出成績(jī)，那么花時(shí)間來(lái)診斷并揭露不可說(shuō)的問(wèn)題，可能不是一個(gè)最佳路徑。

在這種情況下，更有效的方式是采取積極心理學(xué)的策略，使用欣賞性的詢問(wèn)，比如全面詳細(xì)地討論團(tuán)隊(duì)哪些方面做得好、做得對(duì)，就像你在分析那些不良行為和事件時(shí)也會(huì)徹頭徹尾清查一樣。此時(shí)的目標(biāo)是想辦法避免團(tuán)隊(duì)弱項(xiàng)，集中優(yōu)勢(shì)培養(yǎng)積極情緒和關(guān)系，然后再嘗試討論不可說(shuō)的問(wèn)題。

但是最關(guān)鍵的一條并無(wú)不同：在節(jié)奏越來(lái)越快的世界里，團(tuán)隊(duì)非常需要一個(gè)空間來(lái)討論他們各自開展工作的方式。

翻譯：唐曉麗