阮芳

近年，中國傳統(tǒng)企業(yè)面臨內(nèi)憂外患。

首先，數(shù)字化跨界競爭加劇、不確定性增強(qiáng)：具有敏捷基因的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)侵蝕傳統(tǒng)行業(yè)，競爭趨勢難測。其次，消費(fèi)需求多元化及話語權(quán)提升：中國消費(fèi)群體訴求多元、變化，且競爭加劇使其擁有更多選擇和更大話語權(quán)。同時(shí)，大企業(yè)病深化合作壁壘：隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，頻現(xiàn)部門墻加深、缺乏協(xié)同等挑戰(zhàn)。

因此，越來越多的中國大型企業(yè)，尤其是各行業(yè)的領(lǐng)先者們，意識到率先轉(zhuǎn)身、驅(qū)動(dòng)并踐行大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型的緊迫性。

何謂“大規(guī)模敏捷”？

敏捷，是通過“測試和學(xué)習(xí)”的循環(huán)與客戶緊密互動(dòng)，不斷推出最小可行產(chǎn)品（MVP），從而提升組織的靈活性、加強(qiáng)對業(yè)務(wù)價(jià)值的關(guān)注、驅(qū)動(dòng)更佳業(yè)績。它具有跨職能團(tuán)隊(duì)打破協(xié)作壁壘、沖刺和迭代循環(huán)以便小步快跑、以客戶為中心并注重收集反饋、區(qū)分優(yōu)先順序且不斷調(diào)適、向產(chǎn)品負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)放權(quán)、以共識為基礎(chǔ)激發(fā)自主創(chuàng)新的六大顯著特點(diǎn)。

以傳統(tǒng)敏捷開發(fā)概念為基礎(chǔ)，“大規(guī)模敏捷”向“術(shù)”和“道”兩個(gè)維度延伸：

“術(shù)”—擴(kuò)大應(yīng)用范圍，配合機(jī)制調(diào)整。將敏捷從軟件開發(fā)推廣至更多的部門和更豐富的應(yīng)用場景，并對組織整體管理方式、運(yùn)作機(jī)制相應(yīng)調(diào)整。

“道”—推行敏捷文化、精神、價(jià)值。從組織的價(jià)值導(dǎo)向反映敏捷文化，以客戶為中心、強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作，塑造成長思維、營造學(xué)習(xí)與試錯(cuò)氛圍。

中國企業(yè)大規(guī)模敏捷的五大陷阱

具體的，我們看到中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)大規(guī)模敏捷須避免并化解五大“陷阱”：

陷阱一：跟風(fēng)盲從，未客觀評估敏捷對企業(yè)的增值點(diǎn)與適用性

在激烈的市場競爭中，不少企業(yè)一味求快，未系統(tǒng)考慮行業(yè)特征、組織轉(zhuǎn)型的成本及自身的適應(yīng)性和準(zhǔn)備度，盲目追隨敏捷理念，反而適得其反、減損原有競爭力。有的領(lǐng)導(dǎo)人則對敏捷概念模棱兩可，對其中的要義和風(fēng)險(xiǎn)并不深入理解時(shí)就盲目追隨。

陷阱二：方法不當(dāng)，未深入了解敏捷方法和場景的設(shè)計(jì)邏輯

敏捷方法是舶來品，中國企業(yè)敏捷團(tuán)隊(duì)成員實(shí)際落地經(jīng)驗(yàn)不足、缺乏方法論指引和教練點(diǎn)撥背后應(yīng)用的場景邏輯，簡單粗暴或者生搬硬套，導(dǎo)致無法落地生效。

失敗教訓(xùn)：行業(yè)和方法應(yīng)用不當(dāng)，某制造型企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型效果欠佳

某制造型企業(yè)為激活員工個(gè)體的企業(yè)家精神、響應(yīng)用戶的個(gè)性化需求、引領(lǐng)中國式管理創(chuàng)新，在研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、銷售端全面推行敏捷式的小團(tuán)隊(duì)組織，但在落地開展過程中遇到一些挑戰(zhàn)。

在戰(zhàn)略方向上，公司高層未承擔(dān)起足夠的戰(zhàn)略決策責(zé)任，反而有通過敏捷向下轉(zhuǎn)嫁決策責(zé)任的嫌疑，致使戰(zhàn)略漂移，不但不快反而更亂。其次，在組織能力配置上，該組織的敏捷模式并不能有效地將資源密集地配置到某一產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)上，系統(tǒng)性地激活某一市場并迅速占領(lǐng)高地，反而增加了管理成本和復(fù)雜性。第三，過度強(qiáng)調(diào)敏捷組織作為利潤中心，造成內(nèi)耗、部門墻，同時(shí)各級敏捷組織還通過擠壓供應(yīng)商生產(chǎn)空間獲利，使組織與外部合作伙伴關(guān)系惡化。

究其原因，該企業(yè)所處的細(xì)分行業(yè)市場及用戶需求穩(wěn)定，對技術(shù)創(chuàng)新的速度要求也并不嚴(yán)苛。相反，在該行業(yè)競爭需要極強(qiáng)的成本集約和質(zhì)量管控能力，以形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)和質(zhì)量保證。

因此，對該企業(yè)而言，大規(guī)模敏捷理念固然領(lǐng)先，但應(yīng)用行業(yè)并不恰當(dāng)，且推行時(shí)過于激進(jìn)，現(xiàn)實(shí)效果可能不甚理想。

陷阱三：能力不足，未投入足夠資源進(jìn)行長期敏捷能力培養(yǎng)

中國企業(yè)容易被短期目標(biāo)和利益牽絆，不愿或不能投入足夠的資源和精力進(jìn)行長期敏捷能力布局，因此大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型往往虎頭蛇尾、后繼乏力。

陷阱四：缺乏支撐，未系統(tǒng)性建設(shè)配套支撐職能和基礎(chǔ)設(shè)施

大規(guī)模敏捷不僅是敏捷團(tuán)隊(duì)本身組織架構(gòu)和工作方式的改變，人力資源（如績效管理、職業(yè)發(fā)展）、財(cái)務(wù)、風(fēng)控、IT等支持性職能以及企業(yè)的治理模式都需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型。而事實(shí)上很多中國企業(yè)往往顧此失彼，導(dǎo)致敏捷小團(tuán)隊(duì)孤立無援，在公司大環(huán)境的桎梏下舉步維艱。

任重道遠(yuǎn)：敏捷試點(diǎn)成功，某傳統(tǒng)企業(yè)敏捷轉(zhuǎn)型待長期優(yōu)化

某傳統(tǒng)企業(yè)意識到數(shù)字化趨勢已侵入中前端客戶需求獲取和產(chǎn)品設(shè)計(jì)界面，因此為了打破固有的B2C模式、落地?cái)?shù)字化創(chuàng)新業(yè)務(wù)平臺(tái)、打破部門壁壘以倡導(dǎo)跨界合作，在維持后端制造、采購環(huán)節(jié)組織體系穩(wěn)定的情況下，增設(shè)“客戶體驗(yàn)部”，應(yīng)用大規(guī)模敏捷。同時(shí)，為更好地推進(jìn)轉(zhuǎn)型效率，成立了專職項(xiàng)目管理委員會(huì)，全面推進(jìn)變革。

該企業(yè)敏捷團(tuán)隊(duì)能力建設(shè)方面，進(jìn)行了大量投入，以保障試點(diǎn)效果。例如，借調(diào)來的員工對項(xiàng)目100%投入，借調(diào)結(jié)束后，借調(diào)人員回到之前的原部門或者同級別的相關(guān)部門；對所有核心團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行敏捷培訓(xùn)，并對團(tuán)隊(duì)教練賦能，教育、鼓舞和激勵(lì)他們，確保客戶體驗(yàn)部的成功推出；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)教練聯(lián)合制定項(xiàng)目目標(biāo)，并定期進(jìn)行評估。

盡管該企業(yè)的敏捷變革暫時(shí)只落地于局部業(yè)務(wù)組織，但對骨干員工行為習(xí)慣的改變和向外傳播卻成效顯著。團(tuán)隊(duì)不再等到產(chǎn)品預(yù)算和資源配置計(jì)劃完全確定，才敢開發(fā)數(shù)字化產(chǎn)品，而是能積極主動(dòng)地響應(yīng)市場、提出產(chǎn)品改善方案；在工作匯報(bào)中也不再強(qiáng)調(diào)膠片文化，而是直指重點(diǎn)，將更多精力聚焦于產(chǎn)品原型設(shè)計(jì)上。

另一方面，該企業(yè)也發(fā)現(xiàn)大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型將是一項(xiàng)長期且艱巨的進(jìn)程。第一，需要領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)的轉(zhuǎn)型決心和長久承諾，在既要確保業(yè)務(wù)突破、也要管控風(fēng)險(xiǎn)的前提下，真正的授權(quán)仍需假以時(shí)日。第二，也需要其他內(nèi)部決策和管理機(jī)制的疏通配合，包括財(cái)務(wù)預(yù)算、法務(wù)合規(guī)、人事管理、行政審批環(huán)節(jié)。

陷阱五：文化缺位，未真正讓管理團(tuán)隊(duì)接納敏捷并轉(zhuǎn)變思維

有的企業(yè)在具體推行大規(guī)模敏捷時(shí)，缺乏“釜底抽薪”式的組織文化變革，中高層領(lǐng)導(dǎo)們或因“放不下身段”或因害怕喪失權(quán)力，而未能以公司整體利益為重、從全局思考，因此不能真正實(shí)現(xiàn)授權(quán)、轉(zhuǎn)型為“服務(wù)他人型”的敏捷領(lǐng)導(dǎo)者。

產(chǎn)品負(fù)責(zé)人（Product Owner）：是敏捷團(tuán)隊(duì)的核心角色，需深刻理解業(yè)務(wù)需求和技術(shù)條件、能為客戶體驗(yàn)代言，且具有產(chǎn)品思維和商業(yè)決策力、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理能力；

敏捷教練（Agile Coach）：需深諳敏捷流程、扮演好“服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者”角色，不僅自身技術(shù)嫻熟富有權(quán)威，更愿意為團(tuán)隊(duì)賦能；

分部領(lǐng)導(dǎo)（Chapter Leader）：則需對整個(gè)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)技能提升充滿熱情，致力于夯實(shí)專業(yè)領(lǐng)域優(yōu)勢。

賦能時(shí)，需積極引入外部最佳實(shí)踐和成熟方法論，并根據(jù)自身特色有效落地。例如，邀請資深敏捷教練和催化師帶教，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部經(jīng)常性地舉辦頭腦風(fēng)暴、學(xué)習(xí)分享活動(dòng)，輪流主持復(fù)盤會(huì)等，以提供促動(dòng)人員成長的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，及適于發(fā)展的環(huán)境生態(tài)。另外，合適的發(fā)展晉升策略也能牽引能力建設(shè)。

此外，工作機(jī)制。在一個(gè)“沖刺”（Sprint）周期內(nèi)，可視化看板（Kanban Board）、每日例會(huì)（Daily Stand-up）、產(chǎn)品演示（Demo）及復(fù)盤會(huì)（Retrospective）是大規(guī)模敏捷的核心工作機(jī)制，它們的順利推行往往需要改變團(tuán)隊(duì)固化的工作習(xí)慣，創(chuàng)造專屬敏捷的儀式感，充分激發(fā)每一位敏捷團(tuán)隊(duì)成員的參與度和創(chuàng)造力。

配套機(jī)制：打通與支持部門的工作界面，同步建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施與管理體系

支持部門工作界面：在各類支撐職能中，尤以財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)、HR等部門為突破口，轉(zhuǎn)變定位、簡化流程，將敏捷團(tuán)隊(duì)視為內(nèi)部客戶，確保其獲得足夠支撐。

首先，避免傳統(tǒng)“瀑布式”思維，能夠擁抱“敏捷式”的不確定性。其次，在授權(quán)與管控中取得平衡，具體方法包括加速審批流程，在制定若干原則性底線的基礎(chǔ)上、合理放權(quán)使敏捷團(tuán)隊(duì)自行決策。第三，及時(shí)主動(dòng)地為敏捷團(tuán)隊(duì)賦能，例如派駐輔助支持人員作為業(yè)務(wù)伙伴和專家顧問進(jìn)入敏捷團(tuán)隊(duì)，幫助解答專業(yè)問題，給予合理建議，而避免成為敏捷團(tuán)隊(duì)快速迭代的“審批攔路虎”。

另外，我們也看到部分領(lǐng)先企業(yè)還為敏捷設(shè)置“專人跟進(jìn)”的額外支撐推動(dòng)組織（往往在現(xiàn)有項(xiàng)目變革團(tuán)隊(duì)或CEO辦公室基礎(chǔ)上），幫助敏捷團(tuán)隊(duì)總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，疏通機(jī)制瓶頸。

IT建設(shè)：若已制定大規(guī)模敏捷轉(zhuǎn)型方案，IT職能的同步轉(zhuǎn)型必不可少。其具體價(jià)值體現(xiàn)在三個(gè)方面：資源標(biāo)準(zhǔn)化，前端開放API接口，后端充分利用分布式架構(gòu)形成標(biāo)準(zhǔn)化資源池，支持靈活調(diào)度，減少環(huán)境管理的復(fù)雜性和出錯(cuò)率；開發(fā)模塊化，確保各軟件/服務(wù)模塊化，以加快迭代速度，同時(shí)減少重復(fù)開發(fā)，便于最佳實(shí)踐分享；工具自動(dòng)化，運(yùn)用自動(dòng)化工具支持從需求管理到測試、部署等開發(fā)流程的快速運(yùn)行。

績效管理：包括在個(gè)人績效外，充分關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效，關(guān)注個(gè)人專業(yè)技能提升（如設(shè)置技能熟練度、成長潛力等學(xué)習(xí)發(fā)展指標(biāo)），以及創(chuàng)造多頻次、非正式的反饋對話機(jī)制。對于中國等亞洲企業(yè)，既尊重級別與領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，又提倡團(tuán)隊(duì)與集體精神，可適當(dāng)加大團(tuán)隊(duì)績效比重，以激發(fā)更大的敏捷潛力。

在激勵(lì)策略上，我們看到一種方式是為團(tuán)隊(duì)設(shè)置“硬性里程碑”，且直接與下一步資源配置力度掛鉤，從而確保敏捷團(tuán)隊(duì)自身具備驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)成功的自主性。同時(shí)，也可為“重復(fù)性模塊”設(shè)計(jì)利益回溯機(jī)制，從而充分表彰前期設(shè)計(jì)了標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制模塊的敏捷“先驅(qū)”們。

長效土壤：注重企業(yè)文化，推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)層及員工的行為思想變革

首先，領(lǐng)導(dǎo)層要能“放得下”。敏捷轉(zhuǎn)型的成功與否始于領(lǐng)導(dǎo)，也終于領(lǐng)導(dǎo)，因此高管層必須具備自我革命的勇氣，放下身段，轉(zhuǎn)變行為觀念和領(lǐng)導(dǎo)方式。例如，從“家長式領(lǐng)導(dǎo)”轉(zhuǎn)型為“服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)”，具備容錯(cuò)精神、允許不完善的方案呈現(xiàn)，賦能精英敏捷團(tuán)隊(duì)、一定程度下允許領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的下沉與分散，身體力行地參與敏捷試點(diǎn)等。

第二，領(lǐng)導(dǎo)層要能“拿得起”。讓領(lǐng)導(dǎo)在逐步踐行中意識到敏捷的價(jià)值，借助成功和試點(diǎn)“快贏”，激發(fā)變革激情。例如，從痛點(diǎn)切入，通過小范圍成功實(shí)驗(yàn)（以關(guān)鍵指標(biāo)衡量）獲得高層初步信任，繼而逐步擴(kuò)大實(shí)踐范圍，建立信息溝通機(jī)制，確保上下一致，讓領(lǐng)導(dǎo)充分掌握項(xiàng)目進(jìn)程，合理評估敏捷團(tuán)隊(duì)人員和組織成熟度，盡可能選派明星團(tuán)隊(duì)率先垂范。

在高管層外，也要求企業(yè)員工進(jìn)行思維變革，從固定型思維轉(zhuǎn)型為成長型思維，并培養(yǎng)自治、協(xié)作、勇于創(chuàng)新的能力。同時(shí)，企業(yè)層面也應(yīng)建立起互相支持、積極進(jìn)取和樂于分享的學(xué)習(xí)和發(fā)展型組織文化。

總結(jié)而言，當(dāng)我們審慎規(guī)劃中國企業(yè)的大規(guī)模敏捷之路時(shí)，首先需明確轉(zhuǎn)型初衷，即評估是否具備轉(zhuǎn)型的前提基礎(chǔ)；其次，著眼試點(diǎn)單位謹(jǐn)慎選擇敏捷模式，做好包括骨架搭建，工作機(jī)制、人才儲(chǔ)備雙管齊下在內(nèi)的方案設(shè)計(jì)；之后在中長期，做好績效管理優(yōu)化、支撐體系建設(shè)以及文化價(jià)值塑造，從而確保敏捷轉(zhuǎn)型既能具有時(shí)效性，也能保有持續(xù)性。

《孫子兵法》中，“兵貴拙速，不貴巧久”是對速度的追求，“兵無常勢，水無常形”是對靈活的推崇，“將能而君不御者勝”則是對信任的重視?？梢?，敏捷的“基因”早已植根于東方軍事哲學(xué)，只需在新的商業(yè)時(shí)代重新點(diǎn)燃這份智慧。期望更多中國傳統(tǒng)企業(yè)能站在前人的肩膀上，馭敏捷之風(fēng)、迎轉(zhuǎn)型碩果！

作者：BCG董事總經(jīng)理，全球合伙人，BCG組織與人才專項(xiàng)的亞太區(qū)及中國區(qū)負(fù)責(zé)人，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院負(fù)責(zé)人，主要負(fù)責(zé)公司重組、公司治理、領(lǐng)導(dǎo)力和人才管理。