劉春雄

傳統(tǒng)大品牌對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度，經(jīng)歷了切割、區(qū)隔，再到最近有“All in”的趨勢。

所謂切割，就是盡量不沾邊，劃清界限。過去，有的企業(yè)甚至聲明“沒有上網(wǎng)”。

所謂區(qū)隔，就是“專人、專品”。如成立電商部門，拿出另一套產(chǎn)品，在不影響線下價(jià)格體系的情況下，不求利潤，只為做點(diǎn)流量，避免行業(yè)說自己落后了。

大品牌之所以成為大品牌，因?yàn)樗鼈兪莻鹘y(tǒng)線下營銷的勝利者。電商雖然在不斷瓜分傳統(tǒng)流量，但還沒有達(dá)到威脅傳統(tǒng)品牌生存的地步。

大企業(yè)的成熟，還表現(xiàn)在足夠理性。不會(huì)因?yàn)橛腥素溬u焦慮就不顧一切轉(zhuǎn)型；不會(huì)因?yàn)橛腥苏fXX代表未來，就“All in”。無論互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展多快，都不能忽視一個(gè)事實(shí)：除少數(shù)行業(yè)外，線下占比遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過線上。

傳統(tǒng)大品牌對互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度，我認(rèn)為要做兩個(gè)判斷：

第一，電商平臺(tái)在商品銷售占比的臨界點(diǎn)。達(dá)不到臨界點(diǎn)，大企業(yè)不會(huì)“All in”。創(chuàng)新企業(yè)，對于電商平臺(tái)幾千萬或幾億的銷量可能很滿意，但是傳統(tǒng)大品牌幾十億、幾百億，甚至幾千億的銷量，豈是電商平臺(tái)那么點(diǎn)銷量可以彌補(bǔ)的？但是，在2019年社會(huì)零售商品總額中，電商占比23.1%，傳統(tǒng)占比76.9%，已經(jīng)達(dá)到觸動(dòng)傳統(tǒng)大品牌的臨界點(diǎn)。大品牌該考慮了。

第二，傳統(tǒng)大品牌融入互聯(lián)網(wǎng)的方式。中國營銷是品牌與渠道雙驅(qū)動(dòng)，不僅可以控制品牌活動(dòng)，而且能夠控制渠道。但是，即便是大品牌，在電商平臺(tái)上也沒有發(fā)言權(quán)。比如格蘭仕與平臺(tái)的爭議，連行業(yè)龍頭都沒有博弈的資格，“All in”就意味著全面受制于人。

2020年發(fā)生了兩件事，我認(rèn)為傳統(tǒng)大品牌全面參與互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)到了。

一是新冠疫情期間，一批傳統(tǒng)大品牌如奧康、慕思等，通過“線下門店+社群+直播”的路徑，用互聯(lián)網(wǎng)工具做營銷，找到了全面互聯(lián)網(wǎng)化的路徑，而且是自己有控制力的路徑。

二是國美與拼多多的結(jié)合，意味著線下渠道與電商的全面融合。過去要在價(jià)格體系上進(jìn)行切割、區(qū)隔，未來可能就不需要了。

大品牌眼中的電商

電商：參與，保持距離

過去，電商的勢能不在于銷量占比，而在于它的增長速度。勢能，要么有規(guī)模，要么有速度。子彈的殺傷力，不在于重量而在于速度。

平臺(tái)電商，或許對某些品類仍然很重要。但是，平臺(tái)電商的場景力不夠，增長進(jìn)入瓶頸，而且流量費(fèi)太貴。

大品牌對電商平臺(tái)的態(tài)度應(yīng)該是：參與，但保持距離。電商平臺(tái)在商業(yè)中已經(jīng)有戰(zhàn)略性，所以，大品牌參與是當(dāng)然的。但大品牌的商業(yè)邏輯，決定了“All in”就等于喪失自主，所以，一定是有限參與。

私域流量：太小，無戰(zhàn)略性

私域流量很火。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)，私域流量或許是一條低成本創(chuàng)業(yè)的路徑。但在大品牌眼里，它太小。私域流量做到幾個(gè)億，或許了不起。但傳統(tǒng)大品牌，動(dòng)輒幾百億、上千億很正?！，F(xiàn)在做得最好的私域流量才有多大？要引起大品牌的重視，必須具備成為SBU（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元）的潛力。SBU，在不同的企業(yè)，是不同的數(shù)量級。在有些行業(yè)，大單品如果達(dá)不到幾十億的量級，就會(huì)被放棄，不是如此，大品牌巨大的銷量靠什么拉動(dòng)？

達(dá)不到一定的量級規(guī)模，即使大品牌開始重視，也只是內(nèi)部的一個(gè)邊緣組織來運(yùn)營?？傊接蛄髁刻?，目前為止，甚至還沒有出現(xiàn)規(guī)模巨大的私域流量，所以，存量很大的傳統(tǒng)品牌商不要寄希望于用私域流量挽救企業(yè)的增長。

流量可分為三類：一是公域流量，傳統(tǒng)渠道就是公域流量，如KA等；二是商域流量，如所有的電商平臺(tái)都是商域流量，流量靠花錢購買，而且價(jià)格越來越貴；三是私域流量，是借助社會(huì)化媒體形成的流量，不依賴中間環(huán)節(jié)，直接2C。

三大流量體系，最大的是公域流量，其次是商域流量，最后是私域流量。未來很長時(shí)間內(nèi)，仍將如此。我判斷，以后個(gè)別品牌的私域流量可能做得不錯(cuò)，但私域流量整體是有限的。社會(huì)關(guān)系變商業(yè)關(guān)系，社會(huì)化媒體已經(jīng)達(dá)到了極限，并形成了對正常生活的干擾。這就是經(jīng)濟(jì)學(xué)上的“合成謬誤”原理，個(gè)別人可以做得不錯(cuò)，但不可能整個(gè)社會(huì)如此。

B2B：自建

曾經(jīng)引起大品牌極大焦慮的是B2B，但近兩年已經(jīng)解除警報(bào)。如果B2B成立的話，有可能動(dòng)搖大品牌的“根基”。前兩年，大品牌基本都成立了B2B的二級組織。嘗試與不同平臺(tái)接觸，生怕站隊(duì)落后了。B2B平臺(tái)這兩年沒起大浪，但大品牌感受到了渠道數(shù)字化的重要性。所以，即使不做B2B，也要做渠道數(shù)字化。

我發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律：只要是C端的模式，大品牌即使參與，也沒有列入SBU；只要是與B端相關(guān)的，大品牌都高度重視，生怕錯(cuò)過。因?yàn)椋e(cuò)過C端，可以動(dòng)用資源的力量追趕；錯(cuò)過B端，就有可能動(dòng)搖根基。

大品牌之所以是大品牌，就是因?yàn)锽端有巨大的存量。與B端相關(guān)，才是大品牌真正關(guān)注的。但是，社會(huì)化媒體時(shí)代，只有C端是最活躍的。C端的活躍以及B端的存量，形成了大品牌巨大的矛盾：不抓C端，品牌不活躍，營銷沒勢能；不抓B端，銷量無法保障。

其實(shí)，大品牌近幾年就處于矛盾之中，而且似乎無解。

社區(qū)團(tuán)購：不是品牌商的菜

社區(qū)團(tuán)購從商業(yè)邏輯上講很好，但缺乏戰(zhàn)略操盤手，注定了社區(qū)團(tuán)購關(guān)注的品類會(huì)日趨遠(yuǎn)離大品牌。

什么情況下，大品牌不得不“All in”？

電商的一個(gè)基本特征，無論C2C還是B2C，甚至C2F，都是2C。傳統(tǒng)商業(yè)的基本特征是2B。2C在商業(yè)上比2B有一定的優(yōu)勢，這是肯定的。

傳統(tǒng)大品牌對電商有一定警惕，就在于B端和C端是兩個(gè)分離的系統(tǒng)，無法打通。即使大品牌也在做C端，在內(nèi)部也是相對獨(dú)立。比如，獨(dú)立的產(chǎn)品體系、獨(dú)立的組織、獨(dú)立的考核。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，有兩項(xiàng)進(jìn)展可能要改變大品牌的態(tài)度了，逼得大品牌不得不“All in”。一是BC運(yùn)營一體化，二是渠道的技術(shù)驅(qū)動(dòng)。因?yàn)槎际巧婕癇端，大品牌不得不關(guān)注。

過去BC一體化存在技術(shù)困難。疫情期間，社區(qū)社群、直播、云店系統(tǒng)的推動(dòng)，打通了BC一體化的技術(shù)路徑。社區(qū)社群，是B端和C端的天然聯(lián)結(jié)點(diǎn)。深度分銷抵達(dá)社區(qū)店，再通過社群抵達(dá)C端，就完成了BC一體化。比如，傳統(tǒng)品牌奧康的千人直播，慕思床墊的千店直播，都是利用了“門店+導(dǎo)購員+社群+KOC+直播+云店”的路徑。

這個(gè)路徑有幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，充分利用了線下場景。線下場景體驗(yàn)，認(rèn)知強(qiáng)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過電商。這是傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢。

第二，充分利用了傳統(tǒng)渠道的組織力。門店、導(dǎo)購員、KOL、KOC，這都是傳統(tǒng)大品牌的線下優(yōu)勢。

第三，利用了互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)優(yōu)勢?！吧缛?直播+云店”，這是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段，恰恰能夠與傳統(tǒng)渠道有效結(jié)合。

如果說電商是C2C和B2C的話，現(xiàn)在的BC一體化就是F2B2C。F2B，這是傳統(tǒng)深度分銷；B2C，這是互聯(lián)網(wǎng)抵達(dá)C端。F2B2C，就是BC一體化。

F2B2C，這是目前為止最適合傳統(tǒng)大品牌的互聯(lián)網(wǎng)化模式，值得傳統(tǒng)大品牌“All in”。這個(gè)模式的厲害之處，就在于既能讓渠道（B端）受控，也能讓用戶（C端）產(chǎn)生黏性。

作者：本刊高級研究員，新營銷體系創(chuàng)始人