王震敏

一所學(xué)校的發(fā)展關(guān)鍵在于教師，而教師的發(fā)展也離不開(kāi)教師的合作交流、共同提升。在教師合作文化氛圍中，教師們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)學(xué)校的目標(biāo)、個(gè)人夢(mèng)想而共同協(xié)作，在“求同存異”的前提下共同發(fā)展。在當(dāng)今時(shí)代，學(xué)校正處于相當(dāng)復(fù)雜的環(huán)境中，任何一個(gè)校長(zhǎng)都很難獨(dú)自掌控，如果沒(méi)有教師的參與，改革都將失敗。因而，校長(zhǎng)要努力成為教師合作文化的倡導(dǎo)者、創(chuàng)建者、影響者和垂范者。

做教師合作文化的倡導(dǎo)者

真正的教師合作文化，需要校長(zhǎng)的引領(lǐng)才能不斷發(fā)展，只有在校長(zhǎng)的頂層設(shè)計(jì)下，各項(xiàng)工作才能有序開(kāi)展。教師間需要競(jìng)爭(zhēng)，但更需要合作。通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，雖然能分出業(yè)務(wù)水平的高低，但是只有競(jìng)爭(zhēng)是不利于教師成長(zhǎng)的。因此，校長(zhǎng)要倡導(dǎo)在競(jìng)爭(zhēng)中合作，在合作中競(jìng)爭(zhēng)。

不論是學(xué)校的教師聘任制還是結(jié)構(gòu)工資制，都鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng);因此，容易導(dǎo)致教職員工趨于利己主義。譬如，在抓學(xué)科質(zhì)量的前提下，有些教師為自己學(xué)科擠占學(xué)生大量時(shí)間，甚至把未完成作業(yè)的學(xué)生留在辦公室補(bǔ)寫(xiě)作業(yè)，絲毫不考慮學(xué)生還有其他學(xué)科要學(xué)習(xí)。這就不是為了學(xué)生的全面發(fā)展，而是為“自己”學(xué)科而戰(zhàn)。如果這種做法有利于整體，即使有點(diǎn)欠妥也可以包容，但是如果不利于整體利益，那就必須加以制止。學(xué)校是一個(gè)合作的舞臺(tái)，校長(zhǎng)如果不清晰地意識(shí)到這一點(diǎn)，放任利己主義盛行，這必將嚴(yán)重影響學(xué)校的發(fā)展。

做教師合作文化的創(chuàng)建者

校長(zhǎng)可以利用各種平臺(tái)，倡導(dǎo)如何合作，如何形成強(qiáng)大的合作團(tuán)隊(duì)。但是，許多薪酬制度設(shè)計(jì)體現(xiàn)出來(lái)的一種意思：只有個(gè)人的成功，才會(huì)使你獲得更多的獎(jiǎng)金。如此，合作文化無(wú)論怎樣倡導(dǎo)，也只會(huì)收效甚微。如果薪資差異過(guò)大，收入低的教師會(huì)感覺(jué)自己的工作成績(jī)被低估了，長(zhǎng)期發(fā)展下去，他們就不會(huì)再那么努力工作，“團(tuán)隊(duì)服務(wù)意識(shí)”就會(huì)弱化。而學(xué)校如果沒(méi)有這些普通教師，是絕對(duì)無(wú)法生存的。同樣，那些非常有才干卻收入不高的人，往往會(huì)有不滿情緒，因而導(dǎo)致工作績(jī)效的降低。出于這個(gè)原因，需要校長(zhǎng)具有總攬全局的大氣，有所作為，保全大局。

“只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林”是不可取的。恰如每一項(xiàng)賽事中，阻擋勝利步伐的并非是“神”一般的對(duì)手，而是消極懈怠甚至帶來(lái)破壞力的隊(duì)友。只有全隊(duì)隊(duì)員合作，才能創(chuàng)造出佳績(jī)。因此，校長(zhǎng)只有鼓勵(lì)教職員工一起干，并成就他們，才有可能獲得共贏。如聽(tīng)課評(píng)課、集體備課、教研活動(dòng)，把教師聚合在一起，相互探討;構(gòu)建“跨學(xué)科”“跨地域”的學(xué)習(xí)共同體，給全體教師創(chuàng)設(shè)一個(gè)良好的合作氛圍。校長(zhǎng)創(chuàng)建的好平臺(tái)越多，越有利于教師的專業(yè)成長(zhǎng)，就越得到教師的認(rèn)同，教師的責(zé)任心和主人翁意識(shí)會(huì)更強(qiáng)烈。

做教師合作文化的影響者

一所好的學(xué)校，一進(jìn)校園就會(huì)讓人感受到學(xué)校有著一種力量，而這種力量會(huì)激勵(lì)教師不斷進(jìn)取，激發(fā)教師的強(qiáng)大內(nèi)驅(qū)力。合作文化制度需要校長(zhǎng)和全體教職工共同去制定和實(shí)施，這個(gè)過(guò)程中常常會(huì)存在一定的阻力，甚至有破壞性的因素，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作達(dá)不到預(yù)期效果。這樣一來(lái)，已確定好的合作文化，將會(huì)流于形式主義。

校長(zhǎng)只有在溝通中展示自己的人格魅力，運(yùn)用適度的情感鏈接，去贏得教師的尊重和信任，才能使全校教師用心用情去實(shí)現(xiàn)學(xué)校制訂的目標(biāo)。而對(duì)于中層領(lǐng)導(dǎo)，校長(zhǎng)要有換位思想，采用合適的語(yǔ)氣、商討的方式來(lái)布置落實(shí)工作，而不是所謂的“命令”。校長(zhǎng)只有這樣做了，才能提高中層領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力。對(duì)于廣大師生，校長(zhǎng)要主動(dòng)深入一線。當(dāng)師生取得成績(jī)時(shí)，校長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)表示祝賀;當(dāng)他們失敗時(shí)，要去安慰與鼓勵(lì)。校長(zhǎng)只有設(shè)身處地站在師生的立場(chǎng)思考，理解尊重他們，才會(huì)實(shí)現(xiàn)與師生的有效溝通。

做教師合作文化的垂范者

合作不是空間的聚合，也不分工的簡(jiǎn)單累加。真正的合作，必然是超越情感與動(dòng)機(jī)的，而深入到彼此工作智慧的生長(zhǎng)區(qū)域，碰撞出思維火花，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)、技能以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的歸納、提升與推廣。校長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)成為一個(gè)合作組織的典范、榜樣，并對(duì)學(xué)校中的各種正式組織，如教研組、備課組、年級(jí)組和各職能部門(mén)進(jìn)行改建，使其成為合作示范組織，進(jìn)而為其他組織提供示范。一個(gè)關(guān)心下屬的校長(zhǎng)，必然擁有一支具備強(qiáng)大向心力的教師隊(duì)伍;一個(gè)胸懷家國(guó)的校長(zhǎng)，必然帶出深具情懷的組織團(tuán)隊(duì)。校長(zhǎng)務(wù)實(shí)于教學(xué)研究，教師自然會(huì)走上教研的深耕之路;校長(zhǎng)有濟(jì)滄海之志，教師就會(huì)生長(zhǎng)出“乘長(zhǎng)風(fēng)，破萬(wàn)里浪”的氣魄雄心，并付諸行動(dòng)。

校長(zhǎng)是學(xué)校教育教學(xué)的第一責(zé)任人，要成就人才的個(gè)性化培養(yǎng)，就要順應(yīng)素質(zhì)教育的發(fā)展趨勢(shì)，辦好立德樹(shù)人的教育，校長(zhǎng)要始終和分管領(lǐng)導(dǎo)、班主任、教師群策群力地把每個(gè)環(huán)節(jié)考慮周全，并落實(shí)到位。校長(zhǎng)要為教育擴(kuò)資源，聚人氣，不斷拓展合作的范圍與內(nèi)容，加大資源的開(kāi)發(fā)利用，積極尋求最佳契合點(diǎn)。

美國(guó)學(xué)者雷斯·吉布林在《如何充滿信心和智慧地與人相處》一書(shū)中指出：“所有成功和幸福的共同特點(diǎn)是它們都來(lái)自于他人?！焙献魇且环N意愿和財(cái)富，是一種組織智慧;合作是一種能力和胸襟，是一種生產(chǎn)力，表面看是付出，實(shí)質(zhì)是收獲。面對(duì)教師文化的傳承與創(chuàng)新，優(yōu)秀的校長(zhǎng)，當(dāng)于取舍之間，打破壁壘，融會(huì)貫通。在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，批判性地繼承個(gè)人主義教師文化，并主導(dǎo)教師合作文化的變革潮流，在繼承中發(fā)展，在變革中升華。維持自立與合作之間的適當(dāng)張力，激發(fā)個(gè)人在合作之中的活力，匯成更大的教育合力，實(shí)現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。

（作者單位：浙江省臺(tái)州市洪家中學(xué)）