楊蘭

摘 要：生鮮是一個4萬億的市場，也是電子商務(wù)行業(yè)的最后一片藍(lán)海，一直受到資本家的關(guān)注。近年來，資本的不斷涌入加速了生鮮電商的發(fā)展。2019年，不斷有生鮮電商平臺陷入資金鏈斷裂問題，紛紛面臨困境，甚至退出競爭舞臺，這讓生鮮電商的發(fā)展問題暴露在大眾視野，引起熱議。據(jù)此，通過分析生鮮電商的現(xiàn)狀和主要商業(yè)模式的優(yōu)缺點，思考生鮮電商目前存在的痛點問題，進(jìn)而提出相應(yīng)的發(fā)展建議。

關(guān)鍵詞：生鮮電商;現(xiàn)狀;管理

中圖分類號：F27 ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ? ? ?doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.10.018

1 生鮮電商的現(xiàn)狀分析

1.1 生鮮電商市場持續(xù)增長

生鮮電商是利用電子商務(wù)的手段在互聯(lián)網(wǎng)上直接銷售生鮮類產(chǎn)品，作為“衣食住行”中重要的“食”部分，生鮮產(chǎn)品購買頻次高，需求量巨大，市場前景可觀。從2009年生鮮電商的崛起到2014年生鮮電商的爆發(fā)，再到“九死一生”的現(xiàn)狀，生鮮電商一直受到資本的青睞，巨頭電商和新手紛紛入局，試圖搶占這塊蛋糕。

根據(jù)艾瑞報告數(shù)據(jù)顯示，自2013年以來，中國生鮮產(chǎn)品電子商務(wù)市場交易規(guī)模持續(xù)增長，盡管近年來增速有所放緩，但保持了穩(wěn)定增長的趨勢。圖1為2013-2021年中國生鮮電商市場交易規(guī)模及增速圖，由圖1可知，生鮮電商市場仍處于上升趨勢，且有較大空間，生鮮電商市場將繼續(xù)被看好。

1.2 生鮮電商市場形成新格局

隨著生鮮電商市場的進(jìn)一步發(fā)展成熟，市場競爭進(jìn)一步加劇，逐步形成了三梯隊格局：第一梯隊是以阿里為首，京東緊跟其后的平臺電商;第二梯隊是以天天果園、本來生活等垂直生鮮電商;第三梯隊是眾多中小電商。2015年，生鮮電商迎來了“風(fēng)口”，但到了2016年，許多生鮮電商資金鏈斷裂，生鮮O2O模式的項目大多迎來了倒閉的結(jié)局，留下來的基本上是有巨頭支撐的平臺。幾大垂直生鮮產(chǎn)品電子商務(wù)已經(jīng)轉(zhuǎn)型或是被收購，到2017年底，生鮮產(chǎn)品電子商務(wù)基本形成了以阿里和騰訊為首的兩大陣營新格局。

在2019年，新模式在生鮮產(chǎn)品電子商務(wù)領(lǐng)域不斷涌現(xiàn)，企業(yè)從增量競爭逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榇媪扛偁帲瑑?yōu)勝劣汰進(jìn)一步加劇。一方面，社區(qū)生鮮企業(yè)紛紛倒閉，只有少數(shù)站穩(wěn)了腳跟;另一方面，尾部的生鮮電商企業(yè)在2019年年末陸續(xù)被爆出陷入經(jīng)營困境。尾部企業(yè)開始重新洗牌，而頭部企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展，持續(xù)融資，跨區(qū)域相互結(jié)合，當(dāng)前形成了生鮮到家新格局。

1.3 生鮮電商行業(yè)投融資情況趨于穩(wěn)定

由于生鮮農(nóng)產(chǎn)品的巨大需求，生鮮農(nóng)產(chǎn)品電子商務(wù)一直是資本市場關(guān)注的焦點，隨著生鮮農(nóng)產(chǎn)品在電商領(lǐng)域中不斷升溫，許多生鮮電商企業(yè)獲得資本投資，大量中小型生鮮電商企業(yè)涌現(xiàn)，依靠資本迅速崛起，但大多數(shù)靠燒錢補貼和價格戰(zhàn)策略來獲得用戶，如果沒有完整的盈利模式，這樣的生鮮電商企業(yè)注定不會持續(xù)獲得融資。根據(jù)艾瑞報告顯示，2016年至2018年融資金額依次為92.9億、52.6億、51.1億，融資筆數(shù)為45、13、22，生鮮電商投融資雖有所下降，但仍保持在比較穩(wěn)定的水平，融資筆數(shù)雖然減少，但是融資金額相對較大，說明生鮮電商行業(yè)仍被資本界看好。然而經(jīng)過2019年生鮮電商的重新洗牌，現(xiàn)在資本趨于冷靜，生鮮電商將從野蠻生長到戰(zhàn)略性成長，跨區(qū)域施展拳腳成為新趨勢，資金將會更加理性地往頭部企業(yè)集中。

2 生鮮電商的主要商業(yè)模式

隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)的普及，電子商務(wù)得到了快速的發(fā)展，資本家連續(xù)不斷地投入資本，創(chuàng)業(yè)者繼續(xù)探索新型的商業(yè)模式，以尋找最適合生鮮產(chǎn)品電子商務(wù)的運作方式。

2.1 傳統(tǒng)生鮮電商模式

利用互聯(lián)網(wǎng)通過自建物流或者第三方物流方式直接將產(chǎn)品配送給消費者，比如京東到家，本來生活等。該模式的優(yōu)點是發(fā)展較早，有一定的忠實用戶，缺點是配送時間長，生鮮品質(zhì)易受損，損耗率高。這種模式下的企業(yè)可以增加線下渠道的建設(shè)，建立供應(yīng)鏈公司，建設(shè)全國冷鏈物流等，實現(xiàn)線上線下全渠道建設(shè)，為線上平臺鋪平道路。

2.2 新型生鮮電商模式

（1）到家模式。分為平臺模式和自營前置倉模式。平臺模式的內(nèi)容是與線下商超、零售店、便利店等合作，為消費者提供到家服務(wù)（如京東，美團，餓了么）。自營前置倉模式的內(nèi)容是在離用戶最近的地方布局集倉儲、分揀、配送于一體的倉儲點，縮短配送鏈條，降低電商配送成本（如每日優(yōu)鮮，叮咚買菜）。前置模式的優(yōu)點是配送時長短，效率高，損耗率低，還可降低門店的裝修和運營成本，缺點是前置倉儲的投入成本較高，包括建設(shè)成本和配送人員成本。另外客戶觸達(dá)程度低，只能通過APP感知產(chǎn)品，建立和維護(hù)品牌信任度較難。

（2）到店+到家模式。到店消費+在線購物+及時交付，提供線上線下綜合消費體驗（如盒馬鮮生、7 Fresh）。全渠道滿足用戶的到家與到店的優(yōu)勢，服務(wù)以門店為中心的周邊1-3公里的用戶，覆蓋面更廣也更精準(zhǔn)。該模式的優(yōu)點是線上線下一體化，用戶體驗較好，配送效率高，缺點是門店運營成本較高，且對門店運營、供應(yīng)鏈、物流等綜合要求高。

（3）社區(qū)拼團模式。近一年來快速發(fā)展，以高頻的生鮮為入口，團長管理和運營微信群，收集訂單后平臺統(tǒng)一送貨至團長處，社區(qū)消費者至團長處自取。該模式的優(yōu)點是基于社區(qū)熟人進(jìn)行交易，降低了獲客成本，圍繞社區(qū)集中采購，降低了配送成本，采用“單品加預(yù)售”的模式，降低產(chǎn)品損耗。缺點是生鮮供應(yīng)鏈較分散，難以支撐社區(qū)團購全品類的需求，過渡以來團長這個角色，另外團購作為一種營銷手段可快速吸引用戶，但是能否長久運營與管理仍有待觀望。

3 生鮮電商發(fā)展痛點分析

3.1 產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重

對于生鮮產(chǎn)品電子商務(wù)，其核心競爭力有：價格、產(chǎn)品種類、服務(wù)體驗、交付速度和質(zhì)量等，如今，大多數(shù)項目處于燒錢以培養(yǎng)用戶習(xí)慣階段，未能形成企業(yè)核心競爭力，無法持續(xù)吸引消費者。此外，生鮮作為一種農(nóng)產(chǎn)品，不同產(chǎn)商生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量相差不大，大部分平臺銷售的產(chǎn)品沒有自己的品牌，產(chǎn)品缺少分級，包裝簡單，且一個區(qū)域的產(chǎn)品差異也很小。產(chǎn)品同質(zhì)化較為嚴(yán)重。

3.2 運營成本高

為了保證生鮮產(chǎn)品的品質(zhì)，企業(yè)需要完整的供應(yīng)鏈渠道，完善的資源配置。事實上，在運營環(huán)節(jié)中，倉儲物流、運營質(zhì)量控制、技術(shù)投入等必要成本都是難以降低的。生鮮農(nóng)產(chǎn)品在物流、損耗、包裝等環(huán)節(jié)中的消耗巨大，成本居高不下，導(dǎo)致生鮮業(yè)務(wù)毛利率普遍偏低。

3.3 用戶習(xí)慣不易培養(yǎng)

生鮮產(chǎn)品屬于高頻使用的產(chǎn)品，對于高頻使用的產(chǎn)品，用戶對于其價格極度敏感，但由于生鮮產(chǎn)品的特殊性，其物流成本、運營成本高等，用戶線上購買的價格并不會遠(yuǎn)低于線下購買的價格，同時生鮮產(chǎn)品的線下門店分布密集，為用戶提供極大的便利性，所以線上購買對于用戶仍不具備足夠的吸引力，要培養(yǎng)用戶線上購買生鮮產(chǎn)品的習(xí)慣是不容易的。用戶注重生鮮產(chǎn)品的安全性和新鮮感，線上購買并不能提供很好的保證，容易造成用戶的購買落差感，進(jìn)而影響用戶體驗，這也影響了用戶線上購買生鮮產(chǎn)品習(xí)慣的培養(yǎng)。

3.4 與上游供應(yīng)商議價能力弱

生鮮電商的采購模式是訂單化和批次化，議價能力遠(yuǎn)不及規(guī)模商超的穩(wěn)定訂單，使得在與上游供應(yīng)商議價是沒有足夠的談判條件，處于劣勢，議價能力弱。生鮮電商對產(chǎn)品貨源控制力弱，由于缺乏對生產(chǎn)過程的有利控制，生鮮產(chǎn)品供給能力不穩(wěn)定、安全不可溯，導(dǎo)致消費者購買體驗不佳，進(jìn)一步降低消費者黏性。

4 生鮮電商發(fā)展建議

4.1 中小電商找準(zhǔn)定位發(fā)展

如今的生鮮電商是一個資本角逐的狀態(tài)，舞臺上大品牌站住了腳跟，但目前我國的生鮮電商市場不飽和，中小品牌做起來的較少，還有很大的空間可以發(fā)展。中小電商企業(yè)必須先找準(zhǔn)自己的定位，包括目標(biāo)人群、產(chǎn)品定位等，打破配送物流的門檻，打造適合本領(lǐng)域的管理信息系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)，從而在現(xiàn)有巨頭電商的壓力下尋求突破點。

4.2 加強物流建設(shè)和供應(yīng)鏈投資

企業(yè)自己建設(shè)冷鏈倉儲一體化的投入成本高，使用第三方物流難以對品質(zhì)進(jìn)行把控，所以生鮮電商的食品安全問題一直飽受詬病，是企業(yè)需要解決的重點問題。未來，隨著電子商務(wù)巨頭以不同形式接二連三地進(jìn)入社區(qū)菜市場，他們將通過不同的創(chuàng)新方式逐步提高生鮮市場的線上滲透率，對食品安全的監(jiān)管與控制也會更加嚴(yán)格。電商巨頭將充分運用其全產(chǎn)業(yè)鏈資源和全渠道資源的優(yōu)勢，不斷投入資本用于加強冷鏈物流倉儲建設(shè)和生鮮物流供應(yīng)鏈的完善。

4.3 完善第三方服務(wù)

隨著生鮮電商從線上滲透到線下，消費者越來越重視企業(yè)的購買體驗和服務(wù)能力，如今，集中化、專業(yè)化的第三方服務(wù)不斷形成，包括冷鏈物流和配送體系等基礎(chǔ)服務(wù)。比如外賣平臺，打破最后一共公里，將生鮮產(chǎn)品送達(dá)用戶手里，還有第三方物流合作方，可以為企業(yè)提供全國的冷鏈物流配送服務(wù)。這些都解決了生鮮電商行業(yè)后端服務(wù)的問題，但需要進(jìn)一步整合與完善。

4.4 強化品牌價值

品質(zhì)是生鮮產(chǎn)品最重要的價值，品質(zhì)低下的產(chǎn)品難以獲得消費者的認(rèn)可。生鮮產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化不僅可以統(tǒng)一生鮮產(chǎn)品的形象，而且可以提升產(chǎn)品的價值，避免產(chǎn)品的同質(zhì)化競爭。另外，產(chǎn)品的溢價能力和附加值可使價格上漲，利潤增加。在增加利潤的同時，擴大產(chǎn)品的影響力，并為企業(yè)爭取更廣闊的市場空間。

4.5 加強新零售的運用

生鮮市場最終要做到線上線下結(jié)合，企業(yè)提供數(shù)據(jù)的融合，對線下流量去做門店流量的擴展，對線上的流量做新的增長，加強對品牌和活動的宣傳。進(jìn)而加強用戶對會員的依賴、品牌意識和購買習(xí)慣的養(yǎng)成。線上對線下進(jìn)行賦能，改造門店系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，實現(xiàn)人、貨、場的重構(gòu)，提升門店的服務(wù)能力，實現(xiàn)精準(zhǔn)化銷售，帶動用戶消費。

5 結(jié)語

在我國傳統(tǒng)的生鮮產(chǎn)業(yè)鏈中，上游是種植和生產(chǎn)的農(nóng)民，下游是消費者，中間環(huán)節(jié)包括龐大冗雜、低效率的各級中間商等，兩頭勢力弱小，收益低。隨著生鮮產(chǎn)品電子商務(wù)的發(fā)展，新零售企業(yè)的經(jīng)營理念和物流、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)不斷被引入生鮮產(chǎn)業(yè)，推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型以及我國農(nóng)業(yè)轉(zhuǎn)型，充分挖掘生鮮產(chǎn)品市場的潛力，推動上游產(chǎn)業(yè)提高質(zhì)量和服務(wù)水平。生鮮電商行情動蕩，但是良幣驅(qū)逐劣幣的場景，被淘汰基本上是中小玩家，真正的巨頭正在穩(wěn)健地開拓市場，生鮮市場的潛力依然巨大。

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