屈紅霞

摘 要 ZR企業(yè)是生產(chǎn)制造現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)不可缺少的基礎(chǔ)原材料企業(yè)。受國(guó)家調(diào)結(jié)構(gòu)、去產(chǎn)能及環(huán)保政策的影響，ZR企業(yè)在投產(chǎn)后，存在制度不健全、管理流程混亂、成本高等問(wèn)題。公司為了改變這種局面，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，實(shí)行了全面預(yù)算管理，并在傳統(tǒng)預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行了創(chuàng)新。本文從ZR公司管理現(xiàn)狀出發(fā)，全面分析了ZR公司在預(yù)算編制、控制、分析、考核等方面存在的問(wèn)題。針對(duì)預(yù)算編制上存在指標(biāo)分析不全面，編制不及時(shí);控制上存在責(zé)任不明確，分工不精細(xì);考核上存在流于形式，達(dá)不到真正效果等現(xiàn)狀，ZR企業(yè)進(jìn)行了改革創(chuàng)新。在預(yù)算編制上采用可研數(shù)據(jù)、標(biāo)桿企業(yè)歷史數(shù)據(jù)孰低原則，確定各項(xiàng)預(yù)算消耗指標(biāo)和費(fèi)用;預(yù)算控制上以“業(yè)務(wù)部門控制為主，財(cái)務(wù)監(jiān)督為輔”的管理思路;預(yù)算分析上，通過(guò)采用預(yù)算對(duì)比分析、行業(yè)數(shù)據(jù)分析、標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比分析找出差距;預(yù)算考核上，財(cái)務(wù)類指標(biāo)考核主要以產(chǎn)量與變動(dòng)制造成本考核為主的方法，使各成本中心能夠明確目標(biāo)，操作簡(jiǎn)單、靈活。實(shí)行全面預(yù)算管理后，公司的各項(xiàng)制度更加完善、流程更加規(guī)范，效益得到了很大的提升，同時(shí)也極大地提高了干部員工的工作積極性。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 ZR企業(yè) 創(chuàng)新實(shí)踐

一、全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種全新管理模式，通過(guò)對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理架構(gòu)的優(yōu)化，對(duì)企業(yè)各部門財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行整合，以企業(yè)按照生產(chǎn)需要編制的預(yù)算為基礎(chǔ)，在公司內(nèi)部按照各部門實(shí)際需求進(jìn)行合理分配、考核、控制的全過(guò)程。全面預(yù)算管理的經(jīng)典之處就在于先制定好規(guī)則，再具體實(shí)施，它是站在企業(yè)發(fā)展的高度而進(jìn)行的全方位、全過(guò)程系統(tǒng)性管理，它可以有效組織和協(xié)調(diào)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，完成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

全面預(yù)算管理經(jīng)歷了一個(gè)漫長(zhǎng)的探索發(fā)展過(guò)程，我國(guó)在20世紀(jì)90年代初開(kāi)始在一些企業(yè)中進(jìn)行了全面預(yù)算管理的探索，收到了良好的效果，給企業(yè)創(chuàng)造了經(jīng)濟(jì)效益。隨著現(xiàn)代企業(yè)的不斷發(fā)展，全面預(yù)算管理受到越來(lái)越多企業(yè)的關(guān)注，我國(guó)也相繼出臺(tái)了相關(guān)的行政規(guī)章制度來(lái)規(guī)范和管理。

實(shí)施全面預(yù)算管理在明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的同時(shí)也把各部門的具體工作目標(biāo)細(xì)化，為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ);同時(shí)在具體工作中，也有利于各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，實(shí)施有效的內(nèi)控，防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn);企業(yè)可以根據(jù)預(yù)算的完成進(jìn)度情況，分析考核各部門業(yè)績(jī)，起到激勵(lì)作用。

二、在ZR企業(yè)應(yīng)用全面預(yù)算管理的問(wèn)題分析

（一）公司管理現(xiàn)狀及問(wèn)題

由于特殊的生產(chǎn)需求，公司成立之初處于基建期，需要投入較大的人力物力財(cái)力，預(yù)算管理的執(zhí)行力相對(duì)薄弱，工作重心偏向于滿足基建需求，投產(chǎn)初期產(chǎn)能小、見(jiàn)效慢、預(yù)算執(zhí)行過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有形成一套全面系統(tǒng)的預(yù)算管理體系。

公司成立之初存在各部門各崗位之間工作的磨合期，部門機(jī)構(gòu)之間短時(shí)間內(nèi)無(wú)法正常有序地執(zhí)行公司管理層制定的各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)，部門內(nèi)部員工之間熟悉業(yè)務(wù)需要一個(gè)慢慢積累的過(guò)程，因此管理層的整體設(shè)想不能在短時(shí)間內(nèi)形成公司的戰(zhàn)略決策，管理方面還沒(méi)有形成一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒蹋矝](méi)有設(shè)立專門的機(jī)構(gòu)對(duì)公司的整理運(yùn)營(yíng)情況做系統(tǒng)的規(guī)劃，同時(shí)行政職能部門分工不夠明確精準(zhǔn)，存在很多的不足。公司成立之初的種種缺陷，導(dǎo)致2018年主營(yíng)業(yè)務(wù)虧損，利潤(rùn)水平不高，沒(méi)有完成總部下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)，成本競(jìng)爭(zhēng)力的排名靠后。

為有機(jī)協(xié)調(diào)各部門各崗位職能，使各崗位職工能夠最大限度地獲得崗位經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)監(jiān)督，規(guī)范財(cái)務(wù)預(yù)算管理，確保實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，結(jié)合公司實(shí)際情況，制定了公司全面預(yù)算管理辦法。公司實(shí)行全面預(yù)算管理，將公司的一切經(jīng)濟(jì)活動(dòng)納入預(yù)算管理的范疇，預(yù)算編制、控制、分析、考核各環(huán)節(jié)都能互相銜接，保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的有序進(jìn)行，從而達(dá)到預(yù)算管理的全面、系統(tǒng)、完整、有效。

（二）運(yùn)用全面預(yù)算管理的問(wèn)題分析

1.預(yù)算編制上存在內(nèi)容不全面，預(yù)算數(shù)據(jù)不精準(zhǔn)。由于ZR企業(yè)是投產(chǎn)運(yùn)行時(shí)間不長(zhǎng)的新企業(yè)，在預(yù)算的編制上沒(méi)有歷史數(shù)據(jù)可供參考，另外，公司還有很多正常業(yè)務(wù)沒(méi)有開(kāi)展，因此會(huì)導(dǎo)致預(yù)算內(nèi)容不夠全面，而且也會(huì)存在預(yù)算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

2.預(yù)算控制上存在責(zé)任不明確，分工不精細(xì)。ZR公司剛從基建過(guò)渡到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)階段，工作重心轉(zhuǎn)移后還未來(lái)得及做好生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)各方面的準(zhǔn)備工作，未建立健全各項(xiàng)制度，沒(méi)有形成明確的業(yè)務(wù)流程，因此在預(yù)算控制上各部門之間、部門內(nèi)部責(zé)任不清晰，人員安排不到位，不能將預(yù)算層層分解與落實(shí)。

3.預(yù)算分析不全面，難以有效解決管理中存在的問(wèn)題。ZR公司每月分析生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況時(shí)，只是采用實(shí)際與預(yù)算的對(duì)比分析，因預(yù)算數(shù)據(jù)的不合理性，無(wú)法找到問(wèn)題根源，導(dǎo)致成本居高不下，效益不容樂(lè)觀。

4.預(yù)算考核上流于形式，未能達(dá)到真正的效果，員工工作積極性不高。在ZR公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期，各項(xiàng)費(fèi)用超預(yù)算的情況時(shí)有發(fā)生，預(yù)算考核工作執(zhí)行不嚴(yán)格，對(duì)超預(yù)算的費(fèi)用，各部門通過(guò)頻繁追加預(yù)算的方式來(lái)解決，缺乏預(yù)算考核的嚴(yán)肅性?？己酥笜?biāo)設(shè)計(jì)不太合理，與公司要實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)不匹配，員工的勞動(dòng)價(jià)值不能得到應(yīng)有的體現(xiàn)，致使其工作積極性不高。

三、ZR公司全面預(yù)算管理的創(chuàng)新策略

（一）全面預(yù)算管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置

ZR公司為改善管理現(xiàn)狀，更好地將全面預(yù)算管理納入管理體系中，成立了預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，包括預(yù)算管理辦公室與預(yù)算管理工作組。預(yù)算管理辦公室是在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)預(yù)算的組織與協(xié)調(diào)，以及預(yù)算管理制度的制定，預(yù)算的編制、分解、控制、調(diào)整、考核等管理工作。機(jī)構(gòu)成員主要為：公司總經(jīng)理?yè)?dān)任預(yù)算管理辦公室主任;副主任由財(cái)務(wù)總監(jiān)、分管各業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理?yè)?dān)任;各部門負(fù)責(zé)人為預(yù)算管理辦公室成員。

預(yù)算管理工作組作為預(yù)算管理辦公室的具體工作部門，由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任組長(zhǎng)，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人擔(dān)任副組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)各相關(guān)崗位人員及各部門預(yù)算員擔(dān)任工作組成員。其主要職責(zé)為：負(fù)責(zé)指導(dǎo)監(jiān)督各部門開(kāi)展預(yù)算管理工作;負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)各部門的預(yù)算編制及執(zhí)行工作;負(fù)責(zé)向預(yù)算管理辦公室提供預(yù)算編制建議和預(yù)算分析報(bào)告，以便進(jìn)行管理決策;負(fù)責(zé)預(yù)算工作組成員的預(yù)算培訓(xùn)工作等。

（二）全面預(yù)算管理的資源配置

人力資源配置：各業(yè)務(wù)部門增設(shè)業(yè)務(wù)預(yù)算員，在預(yù)算管理工作組的領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算編制、指標(biāo)分解、預(yù)算控制、分析、調(diào)整、考核等相關(guān)工作。對(duì)預(yù)算執(zhí)行相關(guān)數(shù)據(jù)及時(shí)與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行核對(duì)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果及執(zhí)行中存在的問(wèn)題及時(shí)反饋預(yù)算管理工作組。

辦公信息資源配置：主要以公司ERP軟件作支撐，方便對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合與分析，同時(shí)啟用其他辦公軟件作為輔助。例如，通過(guò)OA辦公平臺(tái)，各部門對(duì)公司下發(fā)的各項(xiàng)制度、政策及時(shí)有效地接收和反饋;在企業(yè)微信平臺(tái)建立了專門的預(yù)算管理工作群，使業(yè)務(wù)交流更方便、信息共享更及時(shí)，提高了工作效率。

業(yè)務(wù)共享資源配置：預(yù)算管理工作組會(huì)定期組織預(yù)算組成員進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，對(duì)預(yù)算管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析、改進(jìn)。另外，還會(huì)經(jīng)常組織預(yù)算管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)，安排相應(yīng)人員到標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)考察等，不斷提升預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)水平。

（三）全面預(yù)算管理的具體步驟

1.預(yù)算編制。ZR公司預(yù)算編制上打破傳統(tǒng)預(yù)算管理思維，緊緊圍繞集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)和公司長(zhǎng)短期發(fā)展戰(zhàn)略，以主營(yíng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)預(yù)算為基準(zhǔn)，同時(shí)將公司預(yù)算年度開(kāi)展的重要事項(xiàng)納入全面預(yù)算范圍。預(yù)算管理工作組在開(kāi)始編制預(yù)算時(shí)，先根據(jù)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)形勢(shì)，按照“先算后干”的原則，提出預(yù)算編制建議，報(bào)預(yù)算管理辦公室批準(zhǔn)后進(jìn)行預(yù)算編制。編制內(nèi)容包括生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性預(yù)算和資本性支出預(yù)算。前者主要是為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)而編制的預(yù)算，如生產(chǎn)、銷售、材料、人工、費(fèi)用、稅金、成本、利潤(rùn)等方面的預(yù)算。后者主要是依據(jù)預(yù)算期間內(nèi)的基建項(xiàng)目投資計(jì)劃、更新改造計(jì)劃、固定資產(chǎn)購(gòu)置計(jì)劃、科技研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃編制的資本性支出項(xiàng)目的費(fèi)用預(yù)算。

在編制成本預(yù)算時(shí)，各項(xiàng)消耗指標(biāo)、制造費(fèi)用預(yù)算的確定應(yīng)參考可研數(shù)據(jù)、集團(tuán)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)、同區(qū)域民營(yíng)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算編制。

2.預(yù)算控制。根據(jù)公司批復(fù)的年度預(yù)算，預(yù)算管理工作組按照各業(yè)務(wù)部門的職責(zé)，同時(shí)參考其先前申報(bào)的預(yù)算內(nèi)容，將公司的年度預(yù)算目標(biāo)先分解到各部門層級(jí)，各部門預(yù)算員根據(jù)分解的部門預(yù)算內(nèi)容在部門內(nèi)部再進(jìn)行層層分解，落實(shí)到車間班組及責(zé)任人。分解后的預(yù)算嚴(yán)格按照預(yù)算內(nèi)容和額度進(jìn)行控制執(zhí)行。開(kāi)展經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，各部門業(yè)務(wù)人員需要將預(yù)計(jì)發(fā)生的費(fèi)用內(nèi)容和金額與部門預(yù)算員進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算額度溝通。在報(bào)銷時(shí)先去部門預(yù)算員處進(jìn)行費(fèi)用登記，若在批準(zhǔn)的預(yù)算范圍內(nèi)，部門預(yù)算員會(huì)加蓋預(yù)算員審核章，然后到財(cái)務(wù)部門進(jìn)行費(fèi)用報(bào)銷。月度終了，財(cái)務(wù)部門會(huì)將各部門發(fā)生的費(fèi)用情況反饋給預(yù)算工作組與各部門預(yù)算員，部門預(yù)算員對(duì)反饋數(shù)據(jù)進(jìn)行核對(duì)與分析。在公司每月組織召開(kāi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)上，預(yù)算工作組會(huì)對(duì)各部門預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行通報(bào)。預(yù)算工作組把制定的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分解到各部門，以各部門自主控制為主、財(cái)務(wù)監(jiān)督為輔，杜絕了形式主義，而且又能細(xì)化到每個(gè)具體的項(xiàng)目、責(zé)任班組甚至是責(zé)任人，進(jìn)行嚴(yán)格把控，能夠確保執(zhí)行到位。

3.預(yù)算分析。ZR公司非常重視預(yù)算分析，每月組織召開(kāi)一次經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分析會(huì)，預(yù)算管理工作組從多角度進(jìn)行了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)比分析，主要包括實(shí)際與月度預(yù)算對(duì)比分析，實(shí)際與可研數(shù)據(jù)對(duì)比、環(huán)比分析、與集團(tuán)內(nèi)部標(biāo)桿企業(yè)對(duì)比分析，同時(shí)與同規(guī)模、同區(qū)域先進(jìn)的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行對(duì)比分析。生產(chǎn)部門從技術(shù)指標(biāo)方面開(kāi)展同口徑的對(duì)比分析，找出生產(chǎn)過(guò)程中技術(shù)上的差距和問(wèn)題，提出原因和改進(jìn)建議。營(yíng)銷部門從采購(gòu)和銷售方面進(jìn)行分析，提出營(yíng)銷策略，利于跑贏市場(chǎng)。ZR公司通過(guò)全面精準(zhǔn)對(duì)比分析，了解了企業(yè)在同行業(yè)中所處的位置及差距，查找到了問(wèn)題的具體原因，有利于下一步采取措施，為改善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)起到關(guān)鍵性的作用。

4.預(yù)算考核。ZR公司也非常重視預(yù)算考核，如果沒(méi)有先進(jìn)的預(yù)算考核體系，就不會(huì)實(shí)現(xiàn)公司的預(yù)算管理目標(biāo)，也不會(huì)激發(fā)干部員工的工作積極性，從而會(huì)影響到公司的戰(zhàn)略發(fā)展。ZR公司每月組織召開(kāi)一次預(yù)算考核會(huì)議，對(duì)預(yù)算考核情況進(jìn)行通報(bào)，同時(shí)對(duì)各部門提出的意見(jiàn)進(jìn)行討論，營(yíng)造了公開(kāi)、公平、公正的考核氛圍。在考核指標(biāo)的設(shè)置上，堅(jiān)持簡(jiǎn)便、靈活、可操作化的原則，按照公司下達(dá)的全年預(yù)算目標(biāo)，設(shè)置以關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)為主、專業(yè)考評(píng)為輔的考核模式。對(duì)成本中心的考核，設(shè)置以預(yù)算產(chǎn)量指標(biāo)、變動(dòng)的制造成本為關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。對(duì)行政管理部門以可控預(yù)算費(fèi)用為關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，將固定費(fèi)用放到相應(yīng)的管理部門進(jìn)行考核，如員工的薪酬、職工教育經(jīng)費(fèi)等預(yù)算考核指標(biāo)設(shè)置在人力資源部門，職工福利費(fèi)考核指標(biāo)可設(shè)置在后勤管理部門，旨在有利于預(yù)算費(fèi)用的管理與控制，確保全部完成責(zé)任目標(biāo)。預(yù)算考核的細(xì)化既合理又有挑戰(zhàn)性，流程上簡(jiǎn)單易操作，極大地提高了工作效率，節(jié)約了人力成本。不同于以往復(fù)雜冗長(zhǎng)的模式，計(jì)算簡(jiǎn)便，易操作，可行性強(qiáng)。

四、ZR公司應(yīng)用全面預(yù)算管理的啟示

（一）全面預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響

ZR公司自實(shí)行全面預(yù)算管理以來(lái)，以精細(xì)化管理實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造，從2018年底的主要業(yè)務(wù)虧損到2019年的盈利就是最好的證明，同時(shí)超額完成了集團(tuán)下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)目標(biāo)，在系統(tǒng)同行業(yè)的成本競(jìng)爭(zhēng)力也位居前列。全面預(yù)算管理為ZR公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供了強(qiáng)有力的保障，同時(shí)也離不開(kāi)各個(gè)部門的通力配合，在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中能嚴(yán)格控制成本，為企業(yè)降本增效奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（二）對(duì)公司管理問(wèn)題解決情況的影響

在實(shí)際踐行全面預(yù)算的管理過(guò)程中，ZR公司在不斷摸索中前進(jìn)，參照可研，對(duì)標(biāo)先進(jìn)，找內(nèi)部的標(biāo)桿企業(yè)及同行業(yè)民營(yíng)企業(yè)，對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，找差距、抓落實(shí)，指導(dǎo)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的全過(guò)程，取得了良好的效果。對(duì)在實(shí)際管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，認(rèn)真分析原因，尋求解決的途徑，力爭(zhēng)以最小的成本達(dá)到最優(yōu)的目標(biāo)。

（三）全面預(yù)算管理應(yīng)用中的優(yōu)劣勢(shì)

ZR公司在全面預(yù)算管理應(yīng)用中存在的優(yōu)勢(shì)：一是管理模式的扁平化，極大地簡(jiǎn)化了各項(xiàng)審批程序，為預(yù)算的制定、審批、執(zhí)行創(chuàng)造了很大的運(yùn)行空間;二是預(yù)算的激勵(lì)考核機(jī)制，提高廣大員工的積極性，在工作中創(chuàng)新思考，盡量降低各項(xiàng)費(fèi)用成本，達(dá)到企業(yè)增值員工增效的目標(biāo)。雖然ZR公司在全面預(yù)算的實(shí)行過(guò)程中取得了一些明顯的成效，但在執(zhí)行過(guò)程中依然會(huì)有一些不可預(yù)測(cè)的影響因素，如為生產(chǎn)作支撐的各種大宗原材料價(jià)格走勢(shì)、供給情況及保障等，需要進(jìn)一步提高市場(chǎng)應(yīng)變能力，對(duì)可能發(fā)生的事情需要有預(yù)警和判斷能力，以不變應(yīng)萬(wàn)變，才能為公司整體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鋪平道路，掃清不必要的障礙。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著信息化的不斷發(fā)展以及科技的進(jìn)步，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已經(jīng)不能滿足全面預(yù)算的需要，加之全面預(yù)算管理工作量大，對(duì)預(yù)算的編制、控制、分析、調(diào)整、考核、評(píng)價(jià)的實(shí)時(shí)性和有效性提出了巨大的挑戰(zhàn)。如果能把大數(shù)據(jù)平臺(tái)和預(yù)算IT系統(tǒng)運(yùn)用到全面預(yù)算的編制中來(lái)，將會(huì)對(duì)預(yù)算的精準(zhǔn)性和效率性有很大的提升。

（作者單位為山西華興鋁業(yè)有限公司）

參考文獻(xiàn)

[1]? 周國(guó)海.全面預(yù)算管理與實(shí)務(wù)[M].北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2017.

[2]? 張鳳林，湯谷良，盧闖.全面預(yù)算管理2.0[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2017.

[3]? 黃瑞娜，陳新國(guó).工業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境與對(duì)策[J].企業(yè)管理，2016（1）：09-111.