當前，正是企業(yè)提升認知、練好內(nèi)功的時候，方法不乏有三：打破邊界、管理賦能、以人為本

回想起5年前德國上司從上海調(diào)任新職擔(dān)任土耳其地區(qū)負責(zé)人，繼續(xù)從事為歐洲時裝品牌采購管控工作，臨行之前，筆者不免擔(dān)心地與其切磋工作前景，記得當時他肯定地說“當下快時尚盛行，中國紡織門類齊全，反應(yīng)速度夠快，正是品牌所需，何來擔(dān)心？”

然而，5年后的某天，其從伊斯坦布爾的來電卻憂心忡忡地說：“歐洲品牌的采購量已經(jīng)大增，甚至已經(jīng)超越在中國的采購量，原因是他們與歐洲的服裝設(shè)計師“更對味”，其提供的面料系列研發(fā)更容易被品牌選中，相比之下，中國更依賴于來樣復(fù)制。而且，品牌越來越迫于市場壓力，需要更柔性且快速的反應(yīng)，而從土耳其到德國的貨物用卡車運輸才3 天時間，相比于中國海運過去動則二三十天，優(yōu)勢明顯?！?/p>

值此提筆之際，筆者又與其有了一番認真的對話，他的真誠告誡，警醒著我們：“中國紡織產(chǎn)品仍然缺乏創(chuàng)新，產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)創(chuàng)意仍有待提升?！边@依然是我們的軟肋。

那么，路在何方？作為一個中國紡織服裝行業(yè)從業(yè)老兵，這些年來我目睹著行業(yè)從質(zhì)量上逐步改進、規(guī)模上逐漸擴大、效率上提升，進而在價格、交期、品控、客戶關(guān)系等諸多方面，“訂單如潮水般涌來”。然而，面對成本的高企，南亞乃至非洲大型企業(yè)的蠶食，國際品牌主動分流訂單，不免讓人感覺挑戰(zhàn)重重。

面對挑戰(zhàn)，最好的策略就是變異和多樣性，正所謂“物競天擇，適者生存”。變異，就是要改變、創(chuàng)新。

在多重壓力之下，我們必須思考：長期的大趨勢和成長邏輯是什么？在變化背后的根本原因是什么？現(xiàn)有存量的風(fēng)險是什么？如何尋找增量？我們有沒有真正圍繞核心能力去配置資源、設(shè)計機制、打造團隊？

借鑒最新美的集團方洪波《基于過去的認知到達不了未來》一文中的觀點，未來的內(nèi)生新力量有三個核心要素：

第一、掌握科技驅(qū)動的能力，以科技創(chuàng)造價值。

第二、驅(qū)動世界運轉(zhuǎn)、經(jīng)濟增長的唯一要素是創(chuàng)新，也就是敢于突破自己，創(chuàng)造新的可能性。

第三、把人力資本放在第一位，能吸引全世界最優(yōu)秀的人才，才有未來。

結(jié)合我們的紡織服裝行業(yè)的特質(zhì)，基于筆者思考研究，當下正是企業(yè)提升認知、練好內(nèi)功的時候，方法不乏有三：打破邊界、管理賦能、以人為本。

打破邊界

從以上這個示意圖，產(chǎn)業(yè)中面料、服裝、品牌之間有著天然的隔閡，分為三個層次，往往當局者迷，“只緣身在此山中，不識廬山真面目?！?/p>

第一層認知，面料特性/服裝款式/商業(yè)考量之間的矛盾，品牌追求產(chǎn)品差異化，殊不知每種材料各具特色，所謂世界上沒有完美的材料，選材與款式呈現(xiàn)，難免有沖突，這時候是品牌基于商業(yè)考量主動擔(dān)當一定的市場風(fēng)險還是將問題留在服裝生產(chǎn)與面料特性上的沖突平衡上耐人尋味，以筆者的工作經(jīng)驗來看，這樣的案例屢見不鮮。

第二層認知，是面料商/服裝商/品牌商之間的風(fēng)險擔(dān)當與利益分配之間的博弈關(guān)系，強勢品牌往往罔顧供應(yīng)鏈之間的困難，相反而言，弱勢品牌往往又受累于供應(yīng)鏈的條件，在消費者及供應(yīng)鏈面前處于進退兩難，博弈是三者關(guān)系的真實寫照。

其實，無論這一層還是第二層關(guān)系，本質(zhì)上都是產(chǎn)品思維、商品思維、流通思維的博弈，做產(chǎn)品的人往往站在生產(chǎn)的角度，做商品的人則在商品層面看待問題，做商品流通的人，則考量在不同渠道中如何把商品順利出售，無論你線下還是線上，都應(yīng)該注重當下各種新媒體新模式對傳統(tǒng)銷售模式的快速分流。

所以，無論你是處于哪一方都不能獨善其身，就算今日你還是屬于強勢品牌，亦不能得罪優(yōu)秀的供應(yīng)鏈，否則一定會自食其果，面料、服裝、品牌這三者應(yīng)該是共生關(guān)系，不是單純的或博弈或推諉，尤其我們正處于大變革時期，或者說，我們正處于艱難的生存時代，三者之間，應(yīng)該是開放邊界、引領(lǐng)變化、彼此加持、互動生長、共創(chuàng)價值，這方面我們也看到越來越多的同盟關(guān)系的組織體呈現(xiàn)，日本企業(yè)優(yōu)衣庫與東麗公司堪稱合作的典范，國內(nèi)的品牌也在覺醒，得供應(yīng)鏈者得天下，產(chǎn)業(yè)上下游分工有前后之分，而無優(yōu)劣之分；反之，優(yōu)秀的上游資源，無論是獨特的技術(shù)還是精湛的管控體系，越來越吸引品牌的垂青，以國內(nèi)領(lǐng)先、高歌猛進的安踏品牌而言，他們在開拓優(yōu)秀供應(yīng)鏈上面的努力可謂不遺余力。

所以說有底蘊的供應(yīng)鏈企業(yè)，完全可以靠自身的能力與優(yōu)秀的品牌企業(yè)平起平坐，而不是墜入筆者所描述的第一層認知，即陷入無休止的推諉之中。當然，打鐵還需自身硬，要做好三者的平等關(guān)系，還得自身就出類拔萃，即是管理賦能。

第一層關(guān)系=表象

第二層關(guān)系=本質(zhì)

第三層關(guān)系=內(nèi)在邏輯

要真正完全打通，還需要底層思維的互換，即做產(chǎn)品的需要商品思維，而做商品的亦需極致尊重工匠精神。

管理賦能

管理賦能包含四個方面：即基礎(chǔ)管理、產(chǎn)品研發(fā)、品質(zhì)管控、營銷發(fā)力。

基礎(chǔ)管理。一個良好的企業(yè)除了內(nèi)部流程梳理清晰，中小企業(yè)還應(yīng)制定全面的競爭戰(zhàn)略，分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。由于成本的高低是相較于競爭對手而言的，因此，高質(zhì)、高價、高成本的差異化戰(zhàn)略或集中化戰(zhàn)略其實也是一種特殊的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略定位。在同質(zhì)、同價的情況下，相對成本最低的，才是最具有競爭優(yōu)勢的。

戰(zhàn)略成本管理是通過融入戰(zhàn)略思維，深度挖掘與中小企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)、與產(chǎn)品生命周期相匹配的成本管理戰(zhàn)略

瞬息萬變的競爭市場和變幻莫測的競爭對手，使中小企業(yè)的競爭戰(zhàn)略必須進行多角度和多維度的整合與運用。戰(zhàn)略成本管理基于傳統(tǒng)成本管理，且高于傳統(tǒng)成本管理的“時間”和“空間”概念。通過融入戰(zhàn)略思維，深度挖掘與中小企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)、與產(chǎn)品生命周期相匹配的成本管理戰(zhàn)略。將中小企業(yè)成本管理，橫向到界，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和自身實力的增長；縱向到底，鏈接上、下游價值活動，實現(xiàn)與供、銷市場的內(nèi)部化交易，最終達到相對低成本運營，持久維護中小企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢，提高中小企業(yè)核心競爭力。

產(chǎn)品研發(fā)。研發(fā)是個大的體系，研發(fā)不僅是研發(fā)部門個體的事情，研發(fā)必須與銷售部門等密切關(guān)聯(lián)，筆者在從業(yè)經(jīng)歷中總結(jié)的研發(fā)矩陣，以面料研發(fā)為例，橫向我們可以列出纖維/紡紗/織布/印染/整理/成衣/銷售/服務(wù)/可回收的項目，縱向可以列出基本功能/時尚流行（顏色、花型、款式、成份、結(jié)構(gòu)）/易打理/功能化/社會責(zé)任/成本/難復(fù)制/質(zhì)量等綜合影響因素的矩陣進行選擇性開放落地，針對自身的優(yōu)勢劣勢、戰(zhàn)略布局，選擇性地開發(fā)產(chǎn)品系列及延伸，而非盲人摸象式的、漫無目的的產(chǎn)品研發(fā)，必然會事半功倍。

質(zhì)量管控。質(zhì)量是企業(yè)的生命，尤其是當下利薄而風(fēng)險大，建立自身的質(zhì)量體系，樹立風(fēng)險管控意識，產(chǎn)品預(yù)先測試、評估，訂單下達車間前要分析潛在風(fēng)險，包括色牢度、縮水率、各項物理指標，特別是敏感性化學(xué)品指標，切莫大意失荊州。梳理公司完善的表單系統(tǒng)，從輸入端到輸出單，各項指標的匹配關(guān)系的一一核對信息，不可錯漏。除了公司的《質(zhì)量手冊》嚴格執(zhí)行之外，重大事故的經(jīng)典案例復(fù)盤必須認真地落實到公司的質(zhì)量活動中去，前車之鑒，后事之師，通過復(fù)盤的形式，把流程中的漏洞補上，給整個鏈條上的同事進行預(yù)警信息的交換。建立起公司完善的檢驗體系，下道即上道的內(nèi)部客戶，做到“不傳遞不良品”，努力把問題控制在萌芽狀態(tài)，包括定期的質(zhì)量回顧、質(zhì)量匯總等。

營銷發(fā)力。一個企業(yè)的成功與產(chǎn)品的成功營銷密切相關(guān)，營銷是藝術(shù)也是科學(xué)，營銷還是驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的動力。在紡織企業(yè)中，根據(jù)定位不同，我們需要了解國際論證體系并融入整個游戲規(guī)則，如GRS、Oeko-Tex、BSCI、Bluesign 等等，營銷不單是一個個策劃，小到公司的報價單、掛鉤樣、標簽無不呈現(xiàn)出公司的產(chǎn)品定位與精神氣質(zhì)，需要高度重視細節(jié)及每個個案的細節(jié)呈現(xiàn)。

營銷之箭能否順利射中客人的心坎上，一定要有非常明晰的消費者洞察能力，以及集前面描述的基礎(chǔ)管理、產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量管控的系統(tǒng)之大成。

以人為本

公司的真正價值在于員工。只有找到幾個才華橫溢、不甘平庸的“A 級”人才，他們就會自動擴大團隊，變成一支竭盡全力工作的團隊，最終帶領(lǐng)公司走向強大。并且建立出色的人才培養(yǎng)及傳承機制，在人的評估判斷過程中，不但要評估冰山之上的行為、技能、價值觀，更要注意冰山之下的價值觀、自我定位、人格特征與動機，因為一個企業(yè)往往成于戰(zhàn)略而敗于組織。

企業(yè)要通過組織行為學(xué)去觀察、發(fā)掘、融合員工的組織協(xié)調(diào)性，去勉勵員工的主觀能動性，主管以身作則，身教重于言教。在員工教育方面，開設(shè)企業(yè)自主開發(fā)的微課，在員工激勵方面，設(shè)置良性循環(huán)的升遷機制及收入分配機制。

正所謂：一個用手工作的人是一個勞動者；一個用手、用腦工作的人是一名工匠；一個用手、用腦、用心工作的人則是一名藝術(shù)家。

積極導(dǎo)入員工職業(yè)生涯規(guī)劃輔助及團隊精神培育，建立依賴＞獨立＞互賴的團隊意識，讓團隊成員充分明白，依賴期- 以“你”為核心，你照顧我，你得為我的得失成敗負責(zé)；獨立期- 以“我”為核心，我可以做到，我可以負責(zé)，我可以靠自己，我有權(quán)決定；互賴期- 以“我們?yōu)楹诵摹?，我們可以做到，我們可以合作，我們可以彼此融合彼此的智慧和能力，共?chuàng)前程！做到如此的融合，就能充分地凝聚起團隊的力量，做到“力出一孔，利出一孔?！?，規(guī)避企業(yè)無謂的內(nèi)耗。

同時加強企業(yè)內(nèi)部溝通技巧的建立，培養(yǎng)組織中基層員工認知明白“如果你想說服我，那你就必須想我所想，感我所感，言我所言?！?，對領(lǐng)導(dǎo)者而言，亦需要明白“皮格馬利翁效應(yīng)”，即期許與贊美，能出現(xiàn)奇跡，給予員工以持續(xù)的正向勉勵，員工必然有大幅度的進步。應(yīng)證了良好的溝通 = 組織效率的潤滑劑。

結(jié)語

天下萬物互聯(lián)，各種因素相互作用，各種力量糾纏、紛繁復(fù)雜，作為產(chǎn)業(yè)的成員，我們當不作繭自縛、妄自菲薄，“回歸本源”：（1）保持生態(tài)圈思維，作為價值鏈環(huán)節(jié)的一員，當緊密鏈接行業(yè)上下游，建立無邊界的聯(lián)盟體系，打造自身屬性的獨特核心優(yōu)勢；（2）充分考慮當下國際分工趨勢之下的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移不可逆的現(xiàn)實，作為面料企業(yè)，除了做品牌指定面料外，積極與南亞大型制衣公司發(fā)生密切的聯(lián)系，主動對接，共同開發(fā)FOB 訂單，切莫消極等待、坐以待斃；同時，配合內(nèi)銷品牌的備料訂單、柔性生產(chǎn)亦必須放上議事日程，并用心呈現(xiàn)自身的價值，提供具備時尚感、安全特性的產(chǎn)品系列；（3）保持精進，學(xué)習(xí)日本民族、德意志戰(zhàn)車的內(nèi)斂沉穩(wěn)，產(chǎn)品品質(zhì)包括產(chǎn)品傳播精湛演繹，拋棄花里胡哨的花架子，認認真真地把組織構(gòu)建好，把產(chǎn)品做精細，把消費者需求分析透，把客戶服務(wù)好。實業(yè)沒有創(chuàng)新，最終只會淪為一顆隨時可棄的棋子。目前中國擁有興實業(yè)的基礎(chǔ)，希望產(chǎn)業(yè)同仁不要因短視而打爛一手好牌。