王晨翔

【摘 要】 并購是企業(yè)發(fā)展最簡便而有效的方法， 相比于重新投資建立一個同等規(guī)模的企業(yè)來說， 并購具有速度快、投入少以及效益好等特點。經(jīng)過并購可以擴充企業(yè)的規(guī)模， 削減成本用度， 提高市場份額， 提升企業(yè)的知名度，增加企業(yè)的核心競爭力。同時，并購是一把雙刃劍，風險與效益并存。本文以萬達并購為例，具體闡述了萬達并購的動因、可能存在的風險以及對萬達并購策略的分析，并在此基礎上對企業(yè)的并購提出一些改進建議。

【關鍵詞】 并購 動因 風險

一、萬達電影并購概況

（一）萬達院線介紹。萬達電影股份有限公司成立于2005年，隸屬于萬達集團。2015年1月22日，萬達院線正式登陸A股市場，成為中國院線第一股。“一切以觀眾的觀影價值和觀影體驗為核心”是萬達院線連鎖經(jīng)營服務的核心理念，“連鎖經(jīng)營能力、創(chuàng)新營銷能力、服務品牌能力”是彰顯萬達電影核心競爭力的三大基本要素。2019年11月15日，“2019北京民營企業(yè)百強”發(fā)布，萬達電影股份有限公司位列第25位。

（二）萬達院線各并購案。為了萬達電影戰(zhàn)略布局的需要，加速轉(zhuǎn)型升級的步伐，提升萬達電影在全球電影行業(yè)的核心競爭力和話語權，開啟了大踏步的國際并購。于2015年6月收購了澳洲第二大連鎖院線 Hoyts;2016年1月以35億美元收購美國傳奇影業(yè);2016年3月收購了美國第四大院線卡麥克;2016年7月收購了歐洲最大院線 Odeon&UCI 院線。2016年11月萬達又以10億美元收購全球最大的電視直播制作商之一DCP;2017 年1月23日，萬達集團旗下院線美國 AMC 宣布以9.3億美元并購北歐最大院線北歐院線集團（Nordic Cinema Group）。[1]這是 AMC 繼并購歐洲最大院線歐典院線（Odeon & UCI）之后，再次在歐洲并購大型院線，使得萬達在歐洲電影市場影響力進一步擴大。

二、萬達院線并購的動因

（一）開辟海外市場。萬達從2012年開始并購AMC起，就開始進行全球化的布局，目前萬達在中國、澳大利亞、歐洲和美國都有相應的布局，一躍成為跨國的運營公司，這一切都得益于近幾年的企業(yè)并購。

（二）完善電影產(chǎn)業(yè)鏈布局。當下，電影產(chǎn)業(yè)的競爭日趨激烈，萬達希望能夠覆蓋整個電影的產(chǎn)業(yè)鏈，持續(xù)打造并構建“策劃投拍-宣傳發(fā)行-場景消費”的影視行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。萬達在電影放映終端已經(jīng)成為全球最大院線商，但上游產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展不足，如優(yōu)質(zhì)IP缺乏，電影制作技術不足等，因此萬達頻頻出擊，積極并購電影行業(yè)的公司。

（三）加快萬達的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、多元化經(jīng)營。眾所周知，萬達最初是以房地產(chǎn)行業(yè)開始發(fā)家，是一家典型的房地產(chǎn)公司，旗下有萬達商場、萬達地產(chǎn)和旅游村產(chǎn)業(yè)。但如今，萬達積極謀求文化產(chǎn)業(yè)的龍頭地位。2012年，萬達收購了美國第二大院線AMC，成為世界上規(guī)模最大的影院運營商，擁有全球發(fā)行能力。

（四）獲取更多利潤。微笑理論，通常被用來進行企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的分析，得出企業(yè)在價值鏈的位置和所能獲得的利潤。因為價值鏈的上游和下游部分的附加價值較大，而中間部分附加值較低，因此曲線呈現(xiàn)出一個笑臉，故而得名“微笑曲線”。雖然不同行業(yè)的附加值不同，但是一般來說，資金-技術密集度越高的產(chǎn)業(yè)，其曲線位置越高，彎曲度越大。而萬達電影在電影行業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)中較為缺乏，這也是其當初決定并購傳奇影業(yè)的一個重要原因，因為傳奇影業(yè)持有著大量的優(yōu)質(zhì)IP。同時，下游的銷售環(huán)節(jié)，對于萬達來說，就是電影的買票環(huán)節(jié)。在這一下游部分，萬達積極開拓影院，增加銀幕，增加市場的占有率，并購了許多電影影院運營商，其中最具代表性的就是收購美國第二大院線AMC。另外，當萬達在全球電影市場的占有率提高后，自然也提升了其營收能力。

三、萬達并購存在的風險

（一）外部風險。

1.政治風險。美國政府對于跨國企業(yè)并購通常會進行嚴格的審查，以往中國企業(yè)并購美國企業(yè)被制止的例子常有發(fā)生。因此，美國政府極有可能以“文化滲透”和“國家安全”等理由拒絕萬達的并購請求。

2.文化風險。中美文化之間存在存在著差異性，經(jīng)常存在著東西方文化之間的碰撞。美國觀眾對電影的接受開放程度較高，而中國消費者較為含蓄，接受程度偏低。這種態(tài)度可能會造成同一部電影在不同的市場遭遇不同的態(tài)度，產(chǎn)生的票房也不相同。[6]另外，不同的文化差異帶來了消費者的消費偏好不同。這道文化上的鴻溝會對萬達的全球化運營產(chǎn)生影響。

（二）內(nèi)部風險。

1.經(jīng)營風險。近年來，中國的電影市場迅速增長，電影總票房逐年增加。萬達在票房上也水漲船高，取得不錯的成績。自2009年起，萬達院線市場份額連續(xù)8年位居全國第一;銀幕數(shù)量方面，萬達院線依托萬達商業(yè)，同樣位居全國第一。因此萬達院線的硬件條件在整個市場來說都是比較一流的。萬達在整個電影行業(yè)水平中，，處于上游水平，具有較強的競爭力，經(jīng)營狀況良好。但在收購完成后，經(jīng)營風險存在上升的可能性。

2.人力資源管理風險。萬達在世界各國并購了多個電影公司，這些被收購方的雇員在管理上、心理上可能存在問題。如果不能進行人員上的管理整合，形成一體的企業(yè)文化，增加團隊凝聚力，那么員工上的管理問題將會拖垮萬達。[2]

3.財務風險。萬達院線財務報表數(shù)據(jù)可以看出，其盈利能力雖有下降，但仍保持一定增長;償債能力、成長能力及營運能力雖有一定起伏但都保持良好的狀態(tài)，資產(chǎn)規(guī)模也逐步增加。但是，萬達花費巨額的并購費用，可能會增加企業(yè)的資產(chǎn)負債率，降低萬達的風險防范能力。[3]因為，財務風險是萬達在并購之路上必須時刻警惕的一個問題。

四、萬達并購策略分析

（一）萬達并購決策。萬達并購主要可以分為橫向并購和縱向并購。橫向并購體現(xiàn)在收購了澳洲第二大連鎖院線 Hoyts、美國第四大院線卡麥克和歐洲最大院線 Odeon&UCI 院線上?？v向并購則體現(xiàn)在收購全球最大的電視直播制作商之一DCP和傳奇影業(yè)上。萬達積極完善電影整條產(chǎn)業(yè)鏈，從同一層次的市場競爭者，再到上下游的供應商和銷售者都有所涉及?？梢哉f，萬達的產(chǎn)業(yè)布局非常的廣，增加了自己的競爭力。

（二）萬達并購分析。首先，萬達投入大量的資源在并購上，迅速擴寬自己的市場范圍，使自己快速成為電影行業(yè)的巨頭，發(fā)展相當?shù)难该?其次，在萬達四處擴張的過程中，萬達的并購步伐過快，這一點可能會使公司的風險驟增，例如由于資金籌措帶來的財務問題、人員整合上帶來的管理問題等;[4]再次，萬達在挑選并購對象上存在問題，例如傳奇影業(yè)的并購案上，事后很容易發(fā)現(xiàn)，35億美元并購傳奇影業(yè)并不是很劃算。一旦萬達公司并購選擇錯誤，將很容易使公司陷入困境。最后，公司的人力資源管理上明顯跟不上其擴張的步伐，萬達公司原有的優(yōu)秀人才儲備量難以滿足并購后的管理需求，這就使得萬達不得不采用原有公司的管理人員積極經(jīng)營，但問題恰恰就在于原有的管理人員能力參差不齊，本身能力就存在缺陷。一旦不能迅速成功地整合被并購企業(yè)的資源，將來可能會自食其果。

五、對企業(yè)并購的改進建議

（一）制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，理性選擇并購目標。并購需要理性選擇并購目標。因為合并不會一定帶來協(xié)同效應。所以并購開始前，對并購對象做好全面細致的可行性分析的工作顯得至關重要。對被并購企業(yè)以及行業(yè)情況分別進行細致調(diào)查與分析，探究經(jīng)濟效益和社會效益等。第一，要符合發(fā)展戰(zhàn)略，考慮所并購的對象是否與企業(yè)的發(fā)展目標相符;第二，加強財務會計上的評估，尤其使對無形資產(chǎn)的評估。在文化產(chǎn)業(yè)當中，無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)更值得關注。因為創(chuàng)新是文化企業(yè)的核心和競爭力，具有獨占性和獨創(chuàng)性的無形資產(chǎn)比有形資產(chǎn)的價值更大。而準確的財務會計評估，能幫助并購企業(yè)合理定價，避免出價過高。

（二）重視資源的整合。并購完成并不意味著結束，并購后的有效整合才是并購成功實現(xiàn)協(xié)同效應的關鍵。只有開展有效的資源整合，才可以使公司真正實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應。也就是說，公司并購要循序漸進，穩(wěn)扎穩(wěn)打，在完成對已并購企業(yè)的整合并消化后，再去進行下一步的并購計劃，這樣會顯得穩(wěn)妥一點。總之，公司在并購時不能過于激進，避免貪多嚼不爛的現(xiàn)象出現(xiàn)。

（三）正確認識企業(yè)融合困難，選擇多樣靈活的經(jīng)營模式。兩個公司并購后，由于企業(yè)文化、管理方式、文化背景等存在差異，因此融合過程經(jīng)常遇到困難。因此，并購初期兩個團隊的雙方要相互溝通，相互諒解，互相磋商解決問題。為了解決分歧，可以采取折衷的經(jīng)營模式，照顧雙方的利益，也就是可以采用靈活的經(jīng)營模式，增強企業(yè)靈活性，避免矛盾影響到合并后企業(yè)的運營。

【參考文獻】

[1] 梁充瑤.民營企業(yè)并購動因及并購效應研究——以萬達院線的并購案為例[J].創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)理論研究與實踐，2018，1（24）：80-81.

[2] 劉曉芳. 萬達院線并購澳大利亞Hoyts財務整合案例研究[D].哈爾濱理工大學，2018.

[3] 楊依繁.萬達院線營業(yè)能力分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2018（16）：84.

[4] 郭海.萬達院線IPO：“大躍進”之憂[J].新經(jīng)濟，2014（18）：68-69.