王俊杰

摘 要：績效考核也叫業(yè)績考核，是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的重要手段之一?？冃Э己说哪康氖峭ㄟ^考核提高每個員工的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。本文立足基層班組建設(shè)，通過價值積分手段，充分發(fā)揮績效對員工的激勵作用。

關(guān)鍵詞：績效;班組建設(shè);價值積分;激勵

引言

“一流的企業(yè)必須有一流的團(tuán)隊”，普光天然氣凈化廠從成立之初就一直堅持這一發(fā)展理念，高度重視企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)。而班組作為團(tuán)隊建設(shè)的基礎(chǔ)，在三基工作中占有重要的地位。為推進(jìn)班組建設(shè)提檔升級，提升基層管理水平，2016年普光分公司提出了創(chuàng)建“五型”達(dá)標(biāo)班組的口號，其中“績效型”班組的創(chuàng)建就成為了基層人力資源管理工作的一項長期研究課題。

1 班組績效考核工作中存在的問題

目前，凈化廠共下設(shè)12個班組，雖然隸屬于不同的基層單位，但在績效考核、獎金分配方面，但存在一定的普遍性問題。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）考核內(nèi)容不科學(xué)、設(shè)置不標(biāo)準(zhǔn)?？己藘?nèi)容設(shè)置籠統(tǒng)，缺乏定性和定量標(biāo)準(zhǔn)，不能全面真實反映員工的工作業(yè)績。有些考核指標(biāo)重點不突出，在加分或扣分時不好操作，拉不開差距。

（2）與獎金分配掛鉤力度不夠，激勵效果差。個別單位存在“平均主義”、“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，單純地按照凈化廠績效指導(dǎo)系數(shù)進(jìn)行分配;也有些單位雖然搞了一些競賽獎勵活動，但浮動考核力度小，差距拉開不大，存在干多干少、干好干壞都一樣的現(xiàn)象，挫傷了員工的工作積極性。

（3）考核結(jié)果運(yùn)用不夠，發(fā)揮作用差?？己私Y(jié)果與員工的晉升、評優(yōu)選先、培訓(xùn)等結(jié)合不夠緊密，考核的作用發(fā)揮不夠明顯。同時，考核只注重結(jié)果反饋，沒有針對員工個人情況做出客觀評價，員工不能通過考核全面、真實了解自己，達(dá)不到考核促提高的目的。

2 員工價值積分在凈化班組的試點推行

當(dāng)前，普光氣田進(jìn)入第二個8年穩(wěn)產(chǎn)階段，更加需要高效的人員隊伍和工作格局，保障新形勢、新要求、新挑戰(zhàn)的順利完成。為了改變傳統(tǒng)的“大鍋飯”或“小打小鬧”考核模式，我們借鑒勝利油田先進(jìn)經(jīng)驗和做法，將績效考核由“定性”向“定量”方向轉(zhuǎn)變，打造出“專而精”的價值積分管理模式，并率先在兩個凈化主力車間試點推行。主要做法如下：

2.1 合理確定考核指標(biāo)

員工價值積分考核是根據(jù)崗位性質(zhì)明確具體的考核內(nèi)容，制定相應(yīng)的獎罰標(biāo)準(zhǔn)，對員工工作完成情況和綜合素質(zhì)進(jìn)行價值量化、積分考核。

員工價值積分包括行為積分、質(zhì)量積分、效率積分和效益積分。其中，行為積分是基礎(chǔ)，是對員工工作數(shù)量的精細(xì)考核，體現(xiàn)干多干少不一樣;質(zhì)量積分是保障，是對員工工作質(zhì)量的精細(xì)考核，體現(xiàn)干好干壞不一樣;效率積分是提升，是對員工勞動效率的精細(xì)考核，體現(xiàn)干快干慢不一樣;效益積分是目標(biāo)，是對員工創(chuàng)造效益的精細(xì)考核，體現(xiàn)貢獻(xiàn)大小不一樣。

2.2 精細(xì)量化考核內(nèi)容

按崗位工作性質(zhì)，分類選取能反映該崗位工作目標(biāo)和職責(zé)完成情況，且與單位生產(chǎn)、經(jīng)營、管理密切相關(guān)，體現(xiàn)個人努力程度和業(yè)績水平的考核項目，做到明確、具體，對崗不對人。

（1）行為積分：主要考核班組員工的工作任務(wù)量和日常行為表現(xiàn)?；A(chǔ)分值為40分，將員工的工作態(tài)度、勞動紀(jì)律、工藝紀(jì)律、安全行為、精神文明等日常違反情況視情節(jié)嚴(yán)重程度，賦予不同分值，考核采取扣分制。

（2）質(zhì)量積分：主要考核班組員工的工作完成質(zhì)量?；A(chǔ)分值為20分，對照安全、工藝、設(shè)備、經(jīng)營、政工5個方面工作標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)其重要程度，賦予不同分值?？己酥饕扇】鄯种疲瑢τ诔|(zhì)量完成受到廠級及以上通報表彰的，可由車間開會討論給予一定的分值獎勵。

（3）效率積分：主要考核班組員工的各項工作完成效率，重點考核工藝參數(shù)異常處置、設(shè)備故障排除、安全隱患治理及突發(fā)事件上報、處置的及時性?；A(chǔ)分值為20分，根據(jù)操作及時處置對安全生產(chǎn)的影響大小，賦予不同分值，考核采取扣分制。

（4）效益積分：主要是將車間開展的各項競賽及創(chuàng)優(yōu)爭先活動融入到價值積分管理，重點考核班組的產(chǎn)量、成本、安全生產(chǎn)、節(jié)能降耗、修舊利廢等主要指標(biāo)完成情況?；A(chǔ)分值為20分，分類根據(jù)指標(biāo)完成率，賦予不同分值;同時，對員工獲得成果、榮譽(yù)等進(jìn)行積分獎勵。

2.3 充分發(fā)揮考核結(jié)果運(yùn)用

員工價值積分考核堅持嚴(yán)考核、應(yīng)兌現(xiàn)，做到獎罰分明。結(jié)果的應(yīng)用是績效考核工作的立足點和歸宿。

（1）加大考核結(jié)果和工資的掛鉤力度，嚴(yán)格依據(jù)單位績效和個人業(yè)績分配工資，合理拉開收入差距，體現(xiàn)績效考核在薪酬分配中的決定性作用。

（2）堅持以考核結(jié)果定獎懲、選干部、評先進(jìn)，充分發(fā)揮績效考核的“指揮棒”作用，在干部選拔、崗位競聘、培訓(xùn)開發(fā)、評先選優(yōu)等方面，依據(jù)員工年度考核結(jié)果產(chǎn)生，通過精準(zhǔn)量化考核、精細(xì)閉環(huán)管理、精確價值體現(xiàn)，激發(fā)員工從“派活干”到“搶活干”的主動性。

3 幾點思考

（1）不同于油氣井站班組崗位設(shè)置較為單一，天然氣凈化班組崗位設(shè)置分為中控室內(nèi)操和凈化裝置外操兩個主要崗位，內(nèi)操崗主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)裝置的遠(yuǎn)程操作控制，需要時刻監(jiān)控裝置運(yùn)行情況、優(yōu)化調(diào)節(jié)工藝參數(shù);外操崗主要負(fù)責(zé)裝置現(xiàn)場操作，根據(jù)內(nèi)操指令，不定時處置各類現(xiàn)場問題。相對于外操，內(nèi)操崗位人員的責(zé)任更加重大。因此，車間在獎金分配的時候更傾向于內(nèi)操，但目前價值積分考核只能拉開同一崗位不同員工之間的收入差距，對于內(nèi)、外操不同崗位之間的收入差距難以實現(xiàn)有效的拉開。

（2）員工價值積分考核突出價值創(chuàng)造和效益引領(lǐng)，能夠一定程度上減少考核人的主觀因素影響，推動了員工考核由“定性+經(jīng)驗”向“業(yè)績+分?jǐn)?shù)”轉(zhuǎn)變。但受限于煉化行業(yè)特點，天然氣凈化工藝操作具有很強(qiáng)的操作連貫性，且不同的操作其難度和工作強(qiáng)度各不相同，尤其是中控室遠(yuǎn)程控制操作，難以真正意義上實現(xiàn)工作任務(wù)的有效量化，現(xiàn)階段行為積分考核并不能完全體現(xiàn)出班組員工的干多干少不一樣。因此，價值積分考核在煉化行業(yè)的推廣應(yīng)用道路依然漫長，需要我們不斷探索與實踐。

（3）目前，員工價值積分考核由于工作量化難度大，考核仍以扣分為主，不利于充分發(fā)揮績效考核的正向激勵作用。因此，如何進(jìn)一步優(yōu)化完善績效考核方法，將是我們基層人力資源工作中的所面臨的一項長期挑戰(zhàn)。

參考文獻(xiàn)：

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