陳曦

美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯蒂格勒曾說，「沒有一家美國大公司，不是通過某種程度或某種形式的兼并成長起來的」，換而言之，美國企業(yè)的成長史，便是一部百年并購史。

對于企業(yè)來說，并購的好處自然極多。例如，可以為企業(yè)帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和市場主導(dǎo)效應(yīng)；可以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，達(dá)到資源共享，提高資源利用率；可以幫助企業(yè)以低成本實現(xiàn)多元化發(fā)展等等。

如今，隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的高速發(fā)展，許多有實力、有抱負(fù)的中國企業(yè)，也紛紛加入到并購大軍當(dāng)中，其中不乏大舉海外并購之旗，但是結(jié)果卻未必都盡如人意。

因為并購看似是兩家企業(yè)通過一系列操作走到了一起，但就像人類的婚姻一樣，如果三觀不合且不妥善經(jīng)營，即便婚前能夠如膠似漆甚至海誓山盟，最終也必然走向離婚。

不過，中國企業(yè)的海外并購也有不少成功的例子，且不說華為、萬向集團(tuán)、中聯(lián)重科等公司，十年前被業(yè)內(nèi)譽(yù)為「蛇吞象」的吉利-沃爾沃并購案，如今看來便是一出極為經(jīng)典的海外并購案例。

從被質(zhì)疑到雙贏

將視線拉回到收購的前一年，彼時的吉利正處于「戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期」，急需通過增加生產(chǎn)較高檔次及較大型的轎車，以及提高技術(shù)水平和品牌形像，由過去的「以價格競爭為主導(dǎo)」轉(zhuǎn)向「以技術(shù)和性能領(lǐng)先為主導(dǎo)」。

反觀沃爾沃，在2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)這根「稻草」的重壓下，這家來自北歐的豪華品牌也面臨著銷量下滑、負(fù)債虧損、高管離職等一系列麻煩，連年虧損更是讓當(dāng)時的母公司福特將其視為雞肋，以至于成為了艾倫·穆拉利領(lǐng)導(dǎo)下「一個福特」戰(zhàn)略的必賣品。

可以說，當(dāng)時的吉利，正在通過自己探索，尋求著造車的真諦，只不過這條路艱辛且痛苦，而當(dāng)時的沃爾沃，也如同一個沒落王朝的落魄公主，寄人籬下的同時還面臨被掃地出門的境地。

于是，「郎有情，妾有意」，一拍即合之下，這事兒便這么成了。

由于當(dāng)時的吉利并不夠強(qiáng)大，因此兩者的「婚姻」也不被看好，甚至有外界將這項并購比作 「癩蛤蟆想吃天鵝肉」。

然而，打臉這件事向來不缺素材，十年之后再看這段「婚姻」，卻是吉利和沃爾沃比翼齊飛，而非一些人預(yù)測的大難臨頭各自飛。

如今的吉利，不僅站上過150萬輛的高峰，還連續(xù)四年保持著中國品牌第一的市場地位，市場占有率也提升到了6.5%，同時10萬元以上車型的銷量占比超39%，在過去7年間翻了十倍。

更重要的是，吉利通過這場并購，實現(xiàn)了人才和技術(shù)的雙重突破，其中，中歐汽車技術(shù)研發(fā)中心（CEVT）的建立，更是將吉利的整體研發(fā)能力推向了世界級水平。

在英國品牌評估機(jī)構(gòu)Brand Finance發(fā)布的「2020全球品牌組合價值最高的十大汽車集團(tuán)」排行榜中，吉利是唯一上榜的中國汽車品牌。

如今的沃爾沃，則是實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展，在「全球復(fù)興戰(zhàn)略」的指導(dǎo)下，從并購之初的一家寄人籬下，缺少話語權(quán)和自主權(quán)，以瑞典為核心的品牌，躍升為一家具有代表性和影響力的全球豪華車企，在技術(shù)研發(fā)、體系力建設(shè)以及品牌影響力方面都有了長足進(jìn)步。

用中式思維解決世界難題

商業(yè)并購中有這樣一種規(guī)律——在跨國并購案中，有70%的并購沒有實現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價值，其中又有70%失敗于并購后的文化整合，這就是著名的「七七定律」。

全球著名的咨詢公司波士頓也曾指出，中國企業(yè)在海外并購各個階段都面臨著不同的挑戰(zhàn)，其中包括并購戰(zhàn)略制定、交易搜尋、交易篩選、盡職調(diào)查等等，但無論并購老手和新手均要面對的最大問題，則是文化整合問題。

由于中西方的文化和思維方式都存在明顯差異，且雙方缺乏足夠的共識，因此文化整合更是決定并購成敗的關(guān)鍵所在，比如聯(lián)想集團(tuán)原董事長柳傳志便曾說過，「文化磨合決定收購的成敗」。