□ 關(guān)勁松

為了實(shí)現(xiàn)“成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標(biāo)，打造“轉(zhuǎn)型升級(jí)版”的中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱中交集團(tuán)），中交集團(tuán)加強(qiáng)了頂層設(shè)計(jì)，提出了“五商中交”的戰(zhàn)略定位和目標(biāo)。

哈佛大學(xué)邁克爾·波特提出了價(jià)值鏈的概念。價(jià)值鏈將在某一特定行業(yè)中創(chuàng)造價(jià)值和產(chǎn)生成本的諸活動(dòng)，分解為在戰(zhàn)略上相互關(guān)聯(lián)的九項(xiàng)活動(dòng)。如圖1所示。

圖1 波特價(jià)值鏈?zhǔn)疽鈭D

這九項(xiàng)又分為五項(xiàng)基礎(chǔ)活動(dòng)和四項(xiàng)支持性活動(dòng)。公司的主要任務(wù)就是系統(tǒng)檢查每一項(xiàng)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的成本和經(jīng)營(yíng)情況，并綜合尋求改進(jìn)措施。筆者就中交第四航務(wù)工程勘察設(shè)計(jì)院有限公司（以下簡(jiǎn)稱四航院）在轉(zhuǎn)型升級(jí)中遇到的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出具體措施。

一、面臨的主要價(jià)值鏈問(wèn)題與挑戰(zhàn)

1.海外市場(chǎng)政治風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的不確定性

價(jià)值鏈的核心業(yè)務(wù)過(guò)程之一——感知市場(chǎng)的過(guò)程。當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)宏觀環(huán)境較好，基建市場(chǎng)有一定的發(fā)展機(jī)遇，但經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇曲折，貿(mào)易保護(hù)主義抬頭，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)由于政治風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)不確定性。從風(fēng)險(xiǎn)地域分布看，非洲、拉丁美洲宏觀政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境不穩(wěn)定因素較大。非洲一些地區(qū)面臨政權(quán)更迭帶來(lái)的嚴(yán)峻考驗(yàn)，拉丁美洲社會(huì)治安形勢(shì)嚴(yán)峻，受政權(quán)更迭、領(lǐng)導(dǎo)人變化等影響較大。東南亞地區(qū)宏觀環(huán)境相對(duì)較為穩(wěn)定，但受南海局勢(shì)影響，印尼、馬來(lái)西亞等國(guó)市場(chǎng)存在隱患。南亞、中東地區(qū)各類風(fēng)險(xiǎn)都在可控范圍內(nèi)。此外，海外各市場(chǎng)普遍存在資金缺口大，項(xiàng)目資金落實(shí)緩慢，項(xiàng)目方式上更傾向于選擇PPP、EPC+F等帶資模式，對(duì)企業(yè)的投融資能力提出了更高的要求。

2.國(guó)內(nèi)核心基礎(chǔ)活動(dòng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈

價(jià)值鏈的核心業(yè)務(wù)過(guò)程之二——顧客探測(cè)過(guò)程。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的推進(jìn)，水運(yùn)設(shè)計(jì)市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越演越烈，由于區(qū)域差異發(fā)展、市場(chǎng)不斷規(guī)范、行業(yè)增速放緩、國(guó)外公司進(jìn)入等多種因素影響，國(guó)內(nèi)的水運(yùn)工程勘察設(shè)計(jì)市場(chǎng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。水運(yùn)設(shè)計(jì)企業(yè)受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，雖然改制使隸屬關(guān)系發(fā)生了變化，政企分開(kāi)，但實(shí)際操作中還有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。政策指令和地方保護(hù)普遍存在，條塊分割、區(qū)域壟斷現(xiàn)象嚴(yán)重。設(shè)計(jì)企業(yè)面臨經(jīng)濟(jì)發(fā)展不斷轉(zhuǎn)型、行業(yè)管理體制不斷轉(zhuǎn)變、市場(chǎng)需求多樣化的競(jìng)爭(zhēng)格局，傳統(tǒng)發(fā)展模式已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型被提到重要議事日程。

3.內(nèi)部各自為政，協(xié)同問(wèn)題突出

按照價(jià)值鏈理論，公司的成功不僅取決于每個(gè)部門(mén)做得如何，還取決于不同部門(mén)之間如何協(xié)調(diào)。強(qiáng)大的公司還需要重組工作流程，并建立適用于不同過(guò)程的跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)。生產(chǎn)部門(mén)改建成事業(yè)部后，每個(gè)事業(yè)部為了完成產(chǎn)值目標(biāo)，各自為政，以局部利益為先，協(xié)同問(wèn)題突出。比如，海外事業(yè)部在海外承攬的總承包任務(wù)，應(yīng)該計(jì)核產(chǎn)值后交給工程管理事業(yè)部完成，但現(xiàn)實(shí)情況是，海外事業(yè)部也要組建自己的工程項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，自己運(yùn)作，這樣造成業(yè)務(wù)交叉，人力資源臃腫、浪費(fèi)。

4.設(shè)計(jì)優(yōu)化、服務(wù)意識(shí)還有提升空間

價(jià)值鏈的另一核心業(yè)務(wù)過(guò)程——顧客關(guān)系管理過(guò)程。多數(shù)設(shè)計(jì)院片面注重營(yíng)銷(xiāo)，做增量，不注重存量，不注重設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)優(yōu)化。一方面是業(yè)主為了早上、快上工程，提出不盡合理的設(shè)計(jì)工期要求，追求進(jìn)度，犧牲質(zhì)量；另一方面很多設(shè)計(jì)人員質(zhì)量意識(shí)不強(qiáng)，啟動(dòng)方案設(shè)計(jì)階段流于形式；在施工圖階段，校對(duì)、審核把關(guān)不嚴(yán)，“閉著眼睛簽字”。從而造成因?yàn)樵O(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)功能、設(shè)計(jì)缺陷等問(wèn)題，使得投訴增加。在服務(wù)上，沒(méi)有及時(shí)解釋，跟進(jìn)，做好補(bǔ)救措施，遇到問(wèn)題沒(méi)有站在業(yè)主的角度解決問(wèn)題，導(dǎo)致業(yè)主越來(lái)越不滿，嚴(yán)重影響后續(xù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展。

5.缺乏合理有效的績(jī)效考核機(jī)制

每個(gè)事業(yè)部在企業(yè)的作用不同，有的是主營(yíng)業(yè)務(wù)，有的是支持服務(wù)業(yè)務(wù)，有的是新開(kāi)拓業(yè)務(wù)，不能用同一標(biāo)準(zhǔn)考核，到年底考核下來(lái)，主營(yíng)業(yè)務(wù)事業(yè)部永遠(yuǎn)是優(yōu)秀。四航院除了港航主營(yíng)業(yè)務(wù)突出外，其他市政路橋、勘察、建筑與公共工程等事業(yè)部業(yè)務(wù)承接力弱，依靠分包完成項(xiàng)目的現(xiàn)象很普遍，也導(dǎo)致較低的利潤(rùn)率。

對(duì)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)考核機(jī)制不健全，崗位固化嚴(yán)重。事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)平均年齡偏大，后備干部培養(yǎng)缺乏，有的中層領(lǐng)導(dǎo)在一個(gè)管理崗位十多年，管理思想出現(xiàn)職業(yè)倦怠，創(chuàng)新意識(shí)也就不足。

對(duì)于新業(yè)務(wù)的拓展，如高端策劃、投資，前期籌備組建，行動(dòng)力強(qiáng)，效率高，組建后的培育支持不足，3年培育期滿后，缺乏有效的考核機(jī)制，新業(yè)務(wù)自助發(fā)展動(dòng)力不足，高端策劃落地少，投資也未能拉動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，新開(kāi)拓業(yè)務(wù)背著重大的考核任務(wù)，疲于奔命。

二、主要措施

1.突出海外優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略

中交集團(tuán)的“十三五”規(guī)劃中，更加明確了國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，要進(jìn)一步完善全球化的經(jīng)營(yíng)布局，提升在全球范圍內(nèi)資源配置和資本運(yùn)作能力，逐步建立和完善境外區(qū)域發(fā)展和管理平臺(tái)。在中交集團(tuán)這一全球化布局的浪潮中，如何把握機(jī)遇，完善四航院自身海外業(yè)務(wù)布局，提升自身能力，成為未來(lái)海外業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)。

（1）堅(jiān)持布局優(yōu)先。海外業(yè)務(wù)普遍具有從項(xiàng)目策劃到落地時(shí)間長(zhǎng)、跟蹤投入大的特點(diǎn)，這就要求四航院優(yōu)先布局，提前謀劃，緊跟國(guó)家和中交集團(tuán)戰(zhàn)略，融入中交集團(tuán)全球化經(jīng)營(yíng)布局。

（2）堅(jiān)持資源配置優(yōu)先。通過(guò)制度、程序、權(quán)限上的頂層設(shè)計(jì)，保障四航院優(yōu)質(zhì)資源優(yōu)先配置到海外，在人才培養(yǎng)、人員流動(dòng)、海外項(xiàng)目管理等多方面做出更加有利于海外資源配置優(yōu)先的優(yōu)化措施。優(yōu)先布局國(guó)際能源、產(chǎn)能合作中“走出去”的大型企業(yè)，與他們共同“走出去”。

（3）堅(jiān)持管理優(yōu)先。針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)防控、合規(guī)管理等海外業(yè)務(wù)短板領(lǐng)域，有針對(duì)性地調(diào)整完善支撐海外優(yōu)先發(fā)展的體制機(jī)制建設(shè)。把最好的管理辦法、最嚴(yán)格的管理制度放到海外，提高海外業(yè)務(wù)管理水平。

（4）堅(jiān)持激勵(lì)保障優(yōu)先。在績(jī)效考核中突出海外業(yè)務(wù)參與、支持力度，在人員提拔、晉升過(guò)程中，突出在一線海外艱苦地區(qū)工作經(jīng)歷的優(yōu)先地位，提升海外業(yè)務(wù)員工收入水平，實(shí)現(xiàn)事業(yè)部、個(gè)人激勵(lì)保障向海外傾斜。

2.構(gòu)建差異化、特色化的競(jìng)爭(zhēng)能力

（1）從產(chǎn)品、技術(shù)角度構(gòu)建差異化、特色化的競(jìng)爭(zhēng)能力，繼而形成業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是所有設(shè)計(jì)院首先需要思考的問(wèn)題。產(chǎn)品差異化是指某些特定產(chǎn)品（如自動(dòng)化碼頭、深海造島）的設(shè)計(jì)業(yè)績(jī)和業(yè)務(wù)能力；技術(shù)差異化是指設(shè)計(jì)手段和技術(shù)理念運(yùn)用的先進(jìn)性，例如，BIM、綠色節(jié)能設(shè)計(jì)技術(shù)等。水運(yùn)設(shè)計(jì)院核心業(yè)務(wù)非常明確，專業(yè)化特點(diǎn)突出，在行業(yè)的高端業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)尤其明顯，如工程咨詢、規(guī)劃設(shè)計(jì)管理等。水運(yùn)設(shè)計(jì)院未來(lái)發(fā)展模式將是從外部資源型轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部能力型，即依靠培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)能力來(lái)爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額，獲得更大的收益。

（2）從行業(yè)發(fā)展格局來(lái)看，大中型勘察設(shè)計(jì)單位為增強(qiáng)自身綜合實(shí)力、保持在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)地位，必將按照工程建設(shè)的產(chǎn)業(yè)鏈條，實(shí)行多形式、多渠道、多方位的聯(lián)合和重組。目前，我國(guó)水運(yùn)設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)以“大綜合”和“小綜合”為特點(diǎn)，行業(yè)結(jié)構(gòu)和國(guó)外差異較大，但隨著行業(yè)國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)的融合，行業(yè)的格局勢(shì)必將同國(guó)際接軌，國(guó)內(nèi)水運(yùn)設(shè)計(jì)企業(yè)亟待根據(jù)自身?xiàng)l件選擇合理的轉(zhuǎn)型方向和轉(zhuǎn)型模式以應(yīng)對(duì)未來(lái)激烈競(jìng)爭(zhēng)。

從國(guó)外工程咨詢企業(yè)的發(fā)展規(guī)模來(lái)看，呈現(xiàn)出兩極分布，即大型公司以總承包業(yè)務(wù)為主，以先進(jìn)管理水平充分整合下游中小型公司，而下游中小型公司以其專業(yè)的技術(shù)與上游總承包商互動(dòng)，行業(yè)結(jié)構(gòu)分化非常明顯。中國(guó)水運(yùn)設(shè)計(jì)行業(yè)結(jié)構(gòu)是“中間大、兩頭小”，行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重，有待進(jìn)一步優(yōu)化。因此，對(duì)國(guó)內(nèi)水運(yùn)設(shè)計(jì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，打破地域、行業(yè)和專業(yè)界限，根據(jù)有利于專業(yè)化分工、有利于項(xiàng)目全程咨詢服務(wù)、相對(duì)集中人財(cái)物的原則，走強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、共同發(fā)展之路，形成以“有實(shí)力的大企業(yè)為龍頭，以專業(yè)化服務(wù)為特色的小公司”為主體的行業(yè)結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)有行業(yè)結(jié)構(gòu)改變和優(yōu)化的較好選擇。

3.厘清各事業(yè)部業(yè)務(wù)邊界，加強(qiáng)協(xié)同

（1）厘清各事業(yè)部業(yè)務(wù)邊界。在“大而全”的四航院品牌下，打造各事業(yè)部專業(yè)化、特色化能力。構(gòu)筑各事業(yè)部特色化優(yōu)勢(shì)，通過(guò)產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)的差異化構(gòu)建特色化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。強(qiáng)化特色、特點(diǎn)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化，強(qiáng)化設(shè)計(jì)手段和技術(shù)理念創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)技術(shù)差異化，加強(qiáng)前端咨詢、全過(guò)程項(xiàng)目管理，給業(yè)主更多的增值服務(wù)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)的差異化，適時(shí)推動(dòng)專業(yè)化整合。在總承包業(yè)務(wù)領(lǐng)域，明確各事業(yè)部專業(yè)化發(fā)展方向，形成“各有側(cè)重、各有所長(zhǎng)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、產(chǎn)業(yè)協(xié)同”的業(yè)務(wù)構(gòu)架，減少資源重復(fù)投入。在城市及園區(qū)綜合開(kāi)發(fā)類業(yè)務(wù)領(lǐng)域，適時(shí)推動(dòng)專業(yè)化整合，提升產(chǎn)業(yè)鏈整合能力、業(yè)務(wù)集成能力、聯(lián)動(dòng)發(fā)展能力，打造專業(yè)化支撐。對(duì)于綜合管廊、海綿城市等新興業(yè)務(wù)，要盡快推動(dòng)專業(yè)化整合，解決“資源分散、分頭開(kāi)發(fā)”的困擾，集中力量，重點(diǎn)推進(jìn)。

（2）完善生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同。對(duì)于需要重點(diǎn)拓展、專業(yè)化程度較高的業(yè)務(wù)，可依托中交集團(tuán)內(nèi)部資源，或并購(gòu)?fù)獠靠衫觅Y源以及發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)等形式，共同拓展新興業(yè)務(wù)，以帶動(dòng)四航院轉(zhuǎn)型升級(jí)。不斷完善內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同機(jī)制建設(shè)，打破“部門(mén)墻”，實(shí)現(xiàn)人才、技術(shù)等資源共享，營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)、分包等渠道共享，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、管理、業(yè)務(wù)等經(jīng)驗(yàn)共享，確保四航院內(nèi)部資源靈活配置、合理流動(dòng)，提高生產(chǎn)協(xié)調(diào)效率，將內(nèi)耗式的“自身減法”改變?yōu)榛ブ降摹凹w加法”。

4.提升質(zhì)量水平，服務(wù)升級(jí)，向重視存量市場(chǎng)轉(zhuǎn)變

（1）提升設(shè)計(jì)質(zhì)量。一方面通過(guò)推行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，落實(shí)設(shè)計(jì)項(xiàng)目全面責(zé)任人，加強(qiáng)客戶服務(wù)和面向市場(chǎng)的快速反應(yīng)；另一方面可以設(shè)立審圖室專人專崗對(duì)專業(yè)之間的接口進(jìn)行跟蹤和把關(guān)，對(duì)質(zhì)量問(wèn)題的審核會(huì)更加清晰。對(duì)設(shè)計(jì)質(zhì)量管理上要獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，同時(shí)將質(zhì)量考核納入到設(shè)計(jì)人員績(jī)效考核中，通過(guò)與獎(jiǎng)金分配、晉升掛鉤，從多方面強(qiáng)化各級(jí)人員的責(zé)任心。

（2）深入剖析客戶需求。挖掘價(jià)值需求，策劃價(jià)值需求滿足方式，以專業(yè)滿足需求，創(chuàng)造需求，滿足需求。構(gòu)建“企業(yè)、客戶、用戶、生態(tài)合作伙伴”的多邊互惠關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值目標(biāo)、伙伴共贏。融合工程技術(shù)和經(jīng)濟(jì)成本，尋找客戶客戶和價(jià)值的最佳結(jié)合點(diǎn)，真正為客戶創(chuàng)造價(jià)值?；诳蛻舻膬r(jià)值目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供點(diǎn)、線、面結(jié)合的立體服務(wù)。

（3）強(qiáng)化項(xiàng)目過(guò)程監(jiān)控。持續(xù)抓好項(xiàng)目管理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，推進(jìn)項(xiàng)目管理持續(xù)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化，做好各環(huán)節(jié)的降本增效工作，杜絕項(xiàng)目層面管理虧損。加強(qiáng)“二次經(jīng)營(yíng)”，細(xì)化變更和索賠管理；嚴(yán)格管控分包、采購(gòu)、資金支付等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

5.實(shí)行差異化考核機(jī)制

（1）遵循中交集團(tuán)的差異化考核機(jī)制。對(duì)于不同的事業(yè)部突出不同的考核重點(diǎn)，合理設(shè)置經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核指標(biāo)及權(quán)重，實(shí)施分類考核。根據(jù)各事業(yè)部經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段、管理短板和產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)任務(wù)，設(shè)置有針對(duì)性的考核指標(biāo)。建立健全業(yè)績(jī)考核特殊事項(xiàng)清單管理制度，探索構(gòu)建各事業(yè)部綜合競(jìng)爭(zhēng)力績(jī)效評(píng)價(jià)體系。合理確定各事業(yè)部管理導(dǎo)向，明晰考核重點(diǎn)。在績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程中，要堅(jiān)持差異化調(diào)整、動(dòng)態(tài)調(diào)整的思路，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化、業(yè)務(wù)發(fā)展階段，四航院總體發(fā)展戰(zhàn)略作出動(dòng)態(tài)、實(shí)時(shí)的調(diào)整。按照規(guī)劃確定的發(fā)展目標(biāo)和主要任務(wù)，制定規(guī)劃年度實(shí)施方案，與年度計(jì)劃進(jìn)行銜接協(xié)調(diào)，細(xì)化工作分工，明確工作責(zé)任，逐年、逐項(xiàng)落實(shí)目標(biāo)任務(wù)。明確規(guī)劃的約束性考核指標(biāo)，并將指標(biāo)納入各事業(yè)部、個(gè)人的績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)規(guī)劃目標(biāo)責(zé)任制的完成。

（2）強(qiáng)化對(duì)規(guī)劃各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)完成情況的綜合評(píng)價(jià)考核。建立分類指導(dǎo)、科學(xué)合理的考核機(jī)制，完善規(guī)劃年度考核和中期評(píng)估、滾動(dòng)調(diào)整制度，檢查規(guī)劃落實(shí)情況，分析規(guī)劃實(shí)施效果，及時(shí)查找問(wèn)題，解決問(wèn)題。強(qiáng)化以市場(chǎng)機(jī)制用人，持續(xù)激發(fā)中層創(chuàng)造活力。堅(jiān)持以市場(chǎng)機(jī)制用人，核心是“能上能下”，最大難點(diǎn)是“下”。中交集團(tuán)現(xiàn)在已初步建立了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員正常更替機(jī)制，明確“下”的標(biāo)準(zhǔn)，暢通“下”的渠道，強(qiáng)化考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用。對(duì)于中層管理，也可以采取這種方法，暢通退出渠道、完善制度配套，讓各事業(yè)部負(fù)責(zé)人進(jìn)一步增強(qiáng)“無(wú)為則無(wú)位”的危機(jī)意識(shí)，能夠有效促進(jìn)中層干部使用效能的大幅提升。關(guān)鍵在于執(zhí)行和操作層面，要進(jìn)一步細(xì)化實(shí)施細(xì)則，建立健全中層干部全員“競(jìng)聘制”與“輪崗制”，提倡“歸零”心態(tài)和進(jìn)取精神。

三、結(jié)語(yǔ)

按照價(jià)值鏈理論，發(fā)揮四航院專業(yè)齊全優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化協(xié)同作戰(zhàn)能力，強(qiáng)化各專業(yè)技術(shù)管理能力和把關(guān)能力，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，將自身轉(zhuǎn)化為資源整合平臺(tái)，將客戶需求與四航院內(nèi)外部服務(wù)能力精準(zhǔn)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)整合資源滿足或創(chuàng)造客戶需求，為客戶創(chuàng)造增值服務(wù)。同時(shí)，加大與同行業(yè)企業(yè)、互補(bǔ)行業(yè)在市場(chǎng)化運(yùn)作、利益共享基礎(chǔ)上形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、分工協(xié)作的新型業(yè)務(wù)模式，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享，尋求整體利益最大化。