Peter Tollman 馬丁·里維斯 Judith Wallenstein Phillip Cook Cheryl Berriman

近期，我們對領(lǐng)導(dǎo)力業(yè)績展開分析，發(fā)現(xiàn)強(qiáng)勢CEO管理下的企業(yè)，其股東回報率比弱勢CEO管理的企業(yè)高出20個百分點(diǎn)以上。在許多方面，他們通過不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，使企業(yè)脫穎而出，而新冠危機(jī)更是加大了這些方面的考驗(yàn)。危機(jī)當(dāng)前，領(lǐng)導(dǎo)者必須保障員工的健康，維持員工士氣和業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭，同時應(yīng)對需求沖擊，調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略。他們還不得不遠(yuǎn)程監(jiān)控這一切——而在危機(jī)時期，行業(yè)波動性和CEO更迭率是最高的。

我們與100多位CEO探討了引領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī)的話題。在對話中，CEO們著重強(qiáng)調(diào)了六大主題，而這些主題與我們長期以來對CEO業(yè)績的研究結(jié)果是一致的。許多CEO強(qiáng)調(diào)了以初心指導(dǎo)行動、制定長期戰(zhàn)略以及追蹤高頻信號的重要性。危機(jī)爆發(fā)以來，大多數(shù)CEO花費(fèi)了更多的精力來關(guān)懷員工、真誠地溝通、提升和磨練自身的領(lǐng)導(dǎo)能力。

行動時不忘初心

初心可以使企業(yè)的日常活動圍繞一個更崇高的目標(biāo)運(yùn)行，不會偏離軌道。它是企業(yè)存在的原因，也是企業(yè)行動和開展業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。CEO從初心中汲取力量，來應(yīng)對眼前的危機(jī)。一位CEO表示：“通過提醒團(tuán)隊(duì)我們的初心和努力工作的理由，我們可以更全力以赴地應(yīng)對危機(jī)，同時強(qiáng)化企業(yè)存在的理由，并幫助更多的人”。另一位CEO告訴我們：“我的員工在問，我們將如何為社區(qū)甚至全球提供幫助。作為CEO，我們需要思考如何造福社會，如何給予員工力量，從而做出符合企業(yè)價值主張的行動?！?h3>成功的CEO有何不同

在新冠肺炎疫情爆發(fā)之前，我們對7000名在任CEO進(jìn)行了調(diào)研。時至今日，研究的三大發(fā)現(xiàn)仍十分重要。

1.成功的領(lǐng)導(dǎo)者會采取長期、外向型方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)者們關(guān)注未來，而不僅僅是當(dāng)下。他們運(yùn)用“生物學(xué)思維”，這是一種富有適應(yīng)力和靈活性的權(quán)衡方式，非常適用于理解復(fù)雜的系統(tǒng)，特別是在危機(jī)時期。制定企業(yè)戰(zhàn)略時，CEO關(guān)注的不僅僅是財務(wù)業(yè)績，還有企業(yè)能力、抱負(fù)與社會需求的匹配度。

2.成功的領(lǐng)導(dǎo)者對非財務(wù)業(yè)績和財務(wù)業(yè)績一視同仁。他們的企業(yè)在環(huán)境、社會和治理方面的得分是表現(xiàn)不佳的CEO所在企業(yè)的兩倍。表現(xiàn)最優(yōu)異的CEO在治理方面的成績尤為出色。

3.成功的領(lǐng)導(dǎo)者會盡早行動。CEO上任第一年就開始轉(zhuǎn)型的企業(yè)，其股東總回報高于那些觀望等待轉(zhuǎn)型的CEO所在企業(yè)。這一發(fā)現(xiàn)表明，當(dāng)機(jī)立斷、盡早行動是正確的應(yīng)對危機(jī)之道。

一位CEO談到了她如何利用初心幫助“員工化悲痛為力量，采取行動”。而另一位CEO則強(qiáng)調(diào)“通過提醒團(tuán)隊(duì)企業(yè)初心和努力的原因，我們可以做更多來應(yīng)對危機(jī)，進(jìn)而鞏固企業(yè)存在的理由。”

一家在疫情爆發(fā)前沒有設(shè)立初心的公司現(xiàn)正在著手樹立?！俺跣牡淖饔貌粌H限于當(dāng)下，更將惠及未來，特別是如果危機(jī)再持續(xù)一到兩年的話，”這家公司的CEO解釋道：“它可以激勵很多人，尤其是當(dāng)明確你所做的事情不僅僅是為賺錢時，更能給予員工動力?！?h3>未來始于當(dāng)下

許多CEO表示，他們在解決眼前的問題時，也需要為長遠(yuǎn)做打算，力求在新現(xiàn)實(shí)中取得成功。

隨著經(jīng)濟(jì)活動的恢復(fù)，CEO開始越來越多地思考后疫情時代企業(yè)應(yīng)采取的舉措。一位CEO透露，目前他的領(lǐng)導(dǎo)層團(tuán)隊(duì)將20%的時間花在了更長遠(yuǎn)的目標(biāo)上，超出了平常的水平。“我們不能只是滅火。危機(jī)也會帶來機(jī)遇，為企業(yè)接受變革提供跳板?！绷硪晃籆EO表示：“我們注重調(diào)整工作方式，推動供應(yīng)鏈本地化而非全球化。與此同時，我們也在改變向客戶提供產(chǎn)品的方式，以及客戶與產(chǎn)品安全互動的方式?！?/p>

有些CEO將危機(jī)視作轉(zhuǎn)型的跳板，有些則將其視作開展新動向的平臺?！霸陂_始的兩個月里，我們沒有考慮戰(zhàn)略。但隨后，我們將工作分為兩個部分。我們在可能持續(xù)兩年的經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇期間要做什么？我們長期又需要做什么？我們發(fā)現(xiàn)，危機(jī)提供了絕佳的平臺，可以推動我們的戰(zhàn)略計劃，比如數(shù)字化轉(zhuǎn)型，向核心業(yè)務(wù)以外拓展?！奔词乖诓淮_定的情形之下，企業(yè)也可以著手設(shè)定固定的目標(biāo)。一位CEO表示：“我們選擇將精力集中在可控的領(lǐng)域，比如數(shù)字滲透及其他不受經(jīng)濟(jì)狀況影響的戰(zhàn)略重點(diǎn)。然后我們就此與董事會達(dá)成一致，制定更短期、更可靠、更簡單的目標(biāo)。”

最重要的信號

疫情期間，CEO被迫尋找新的信號來把握業(yè)務(wù)、市場和整體經(jīng)濟(jì)形勢。在疫情爆發(fā)前期，情況十分混亂，季度數(shù)據(jù)幾乎毫無意義，CEO通過高頻數(shù)據(jù)尋找員工健康狀況、商業(yè)活動和未來趨勢的蛛絲馬跡。一位CEO解釋說：“在五個星期的時間里，我們目睹了一系列或許五年才會遭遇的變化，而這個速度還將繼續(xù)保持下去?！薄拔覀兡壳盁o法預(yù)測未來六至九個月的需求，也沒有能力預(yù)測不同地區(qū)的消費(fèi)者變化，所以我們將目光轉(zhuǎn)向了企業(yè)的短期目標(biāo)。”另一位CEO補(bǔ)充道。

一位CEO表示，他的公司試圖通過更密切關(guān)注客戶細(xì)分來預(yù)測未來的需求。他認(rèn)為“我們需要了解需求市場，因?yàn)橐謴?fù)到常態(tài)還要很長一段時間。”正如一位CEO所言，對高頻消費(fèi)者數(shù)據(jù)的詳細(xì)跟蹤可以“顯示曲線，有助于我們管理開支和應(yīng)對變化?！?h3>以人為本

近期，CEO們必須應(yīng)對員工的安全、焦慮、不確定性、工作保障、業(yè)績預(yù)期和疲勞等問題——有時這些問題還可能同時出現(xiàn)。這項(xiàng)任務(wù)十分艱巨，需要清晰的行動和溝通。一位CEO表示，“我們要有意識地去制定計劃，與員工、客戶、社區(qū)和供應(yīng)商進(jìn)行溝通，探討如何共克時艱”。另一位CEO說：“我們給員工預(yù)先發(fā)放獎金并提供特別獎勵，以感謝在店里工作的員工；我們深知，員工是我們最重要的資產(chǎn)，我們必須照顧好他們?！?/p>

高管們還要適應(yīng)遠(yuǎn)程工作方式的興起。據(jù)一位CEO透露，“居家辦公對部分企業(yè)來說是件好事，但對其他企業(yè)來說并非如此?，F(xiàn)在，危機(jī)已不再處于早期階段，在此情境下保持企業(yè)團(tuán)結(jié)和目標(biāo)一致具有很強(qiáng)的挑戰(zhàn)性，同時我們還需要考慮遠(yuǎn)程辦公所帶來的深層的心理影響”。

危機(jī)期間，新的領(lǐng)導(dǎo)者不斷涌現(xiàn)。一位CEO已經(jīng)開始授權(quán)和認(rèn)可在過去數(shù)月中表現(xiàn)出色的領(lǐng)導(dǎo)者們，并讓他們向董事會匯報工作。這位CEO解釋道，“這種認(rèn)可比獎金更重要，讓他們意識到自己被公司所重視”。另一位CEO表示，“令我備受鼓舞的是，這場危機(jī)幫助我們發(fā)現(xiàn)了企業(yè)深處的人才，在經(jīng)濟(jì)景氣的時期，他們的才能曾被壓制或忽視”。新一代領(lǐng)導(dǎo)者的出現(xiàn)是危機(jī)中的一線希望。一位CEO強(qiáng)調(diào)：“我們現(xiàn)在清楚地認(rèn)識到誰是明星領(lǐng)導(dǎo)者，誰沒能頂住挑戰(zhàn)。這是一個絕佳的機(jī)會，可以挖掘出真正能幫助公司扭轉(zhuǎn)乾坤的人?！?/p>

溝通需真誠

新冠肺炎疫情徹底顛覆了企業(yè)原有的溝通和員工反饋計劃，迫使CEO成為了溝通的總指揮。用一位CEO的話來形容，就是“首席執(zhí)行官”變成了“首席講故事的人”。CEO不得不講述關(guān)于安全、工作保障、需求沖擊和戰(zhàn)略的故事。在線上會議的時代，這些都是非常重要的職責(zé)。對此情景，一位CEO感嘆道，“線上會議的時代，我將永遠(yuǎn)當(dāng)一個‘虛擬CEO了”。

沒有了熟悉的面對面會議，CEO嘗試通過遠(yuǎn)程渠道建立聯(lián)系。對此，一位CEO表示，“我渴望與員工們建立一種個人聯(lián)系，這樣他們就能夠在個人層面上了解我”。另一位CEO則認(rèn)為，“這場健康危機(jī)需要更人性化的應(yīng)對方式。人們需要一位能夠感同身受、冷靜而思路清晰的領(lǐng)導(dǎo)者”。

領(lǐng)導(dǎo)者也在尋找獲取員工反饋和感知員工情緒的方法。正如一位CEO所說：“我們很難知道幕后發(fā)生了什么。很重要的一點(diǎn)是，你需要旁敲側(cè)擊地進(jìn)行確認(rèn)，從字里行間領(lǐng)會言外之意，即使這是遠(yuǎn)程辦公。每周，我都會通過不同的媒介與員工們進(jìn)行溝通，以便更清晰地了解他們的想法?！币晃籆EO會在會議期間不固定地安排員工們相互“治愈和培養(yǎng)感情”，“我們通過聊天增進(jìn)了解，共渡難關(guān)”。

現(xiàn)在不是企業(yè)“官方”發(fā)聲的時候，不必強(qiáng)求公事公辦的做法。一位CEO建議用以下測試來判斷領(lǐng)導(dǎo)者是否成功：“如果你問任何級別的員工‘CEO希望我做什么？他們會有答案嗎？”許多領(lǐng)導(dǎo)者不得不面對裁員及其他敏感問題。一位CEO回憶說，在某次會議上進(jìn)行了充分的辯論后，他明確表示，“沒有裁員計劃，但也不能保證未來一直如此。”對此，他的理由是——“真誠與誠實(shí)總有回報”。

引領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī)

大多數(shù)CEO承認(rèn)正面臨或許是自己任期內(nèi)最大的考驗(yàn)。他們的一言一行都有可能產(chǎn)生激勵效果，也可能有被誤解的風(fēng)險。針對當(dāng)下的考驗(yàn)，一位CEO表示，“我們獲得了一個好機(jī)會，可以訓(xùn)練同理心、自我意識和突破性思維。你需要運(yùn)用突破性思維來放眼未來，通過自我意識和同理心來連接、理解你自己的初心、企業(yè)的初心，并藉此知曉如何塑造企業(yè)的未來”。

一位新上任的CEO表示，疫情使他浴火重生。他解釋說，“如果沒有這場危機(jī)，采取行動時我可能會更猶豫，而疫情讓我更加果斷地參與其中”。對于另一些CEO而言，一切都是為了前進(jìn)。一位CEO表示，“我們的挑戰(zhàn)是保持現(xiàn)實(shí)和樂觀，為更大范圍的場景做好準(zhǔn)備。我們需要把握新冠肺炎疫情這一契機(jī)發(fā)展壯大，并以此為基準(zhǔn)，腳踏實(shí)地、扎實(shí)前行”。

在與CEO共事的過程中，我們經(jīng)常與Frank Blake合作，他曾在大蕭條前成為家得寶（Home Depot）的CEO，是一位董事會經(jīng)驗(yàn)極其豐富的杰出領(lǐng)導(dǎo)者。基于他在上次重大全球商業(yè)危機(jī)中發(fā)揮的作用，以及在此次危機(jī)中的深度參與，Blake提出了以下建議：“五年之后，你將會擼起袖子，露出傷疤，告訴他人，‘你會希望在危機(jī)時在場的。這是個掌舵的好時機(jī)。今日的傷疤將成為明日的勛章。”

直面挑戰(zhàn)的領(lǐng)導(dǎo)者們更能夠做好準(zhǔn)備，創(chuàng)造嶄新且強(qiáng)大的機(jī)遇，取代那些被新冠肺炎疫情奪走的機(jī)會。

本文作者Peter Tollman是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球資深合伙人，BCG CEO私享課全球負(fù)責(zé)人，曾任BCG生物制藥專項(xiàng)全球負(fù)責(zé)人和BCG組織與人才專項(xiàng)美國區(qū)負(fù)責(zé)人；馬丁·里維斯是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球資深合伙人，BCG亨德森智庫主席；Judith Wallenstein是波士頓咨詢公司（BCG）董事總經(jīng)理，全球資深合伙人，BCG CEO私享課中東歐、中東和非洲區(qū)負(fù)責(zé)人；Phillip Cook是波士頓咨詢公司（BCG）副董事，CEO私享課北美區(qū)負(fù)責(zé)人；Cheryl Berriman是波士頓咨詢公司（BCG）CEO私享課全球資深業(yè)務(wù)經(jīng)理。