彭劍鋒

績效考核與管理是中槍最多的管理領域，大有將績效管理妖魔化趨勢。有人將績效考核與管理當成是“潘朵拉的魔盒”，有的學者將索尼等世界知名企業(yè)的衰敗歸罪于績效管理，甚至有的知名企業(yè)家在介紹其成功之道時，一個重要的經驗是我們沒有績效管理，我們早就去KPI了。

種種控訴、聲討績效管理的聲音甚囂塵上，讓正在追求卓越績效并推行績效管理的企業(yè)與企業(yè)家困惑萬分。

如何推行績效管理

我個人認為，無論績效管理有千宗罪，有一點是確定無疑的真理：創(chuàng)造績效是企業(yè)組織生存的根本，是企業(yè)存在的價值所在，企業(yè)組織沒有績效就沒有生存權，有企業(yè)組織就一定有績效的價值訴求。

無論是股東，還是客戶與員工都有績效價值訴求，有績效價值訴求就會有衡量績效的表達與管理體系。

企業(yè)作為一個功利性組織，一定要創(chuàng)造績效，不追求績效就否認了企業(yè)組織的存在價值。就像市場經濟的法則是價值交易法則、競爭法則，如果你否定掉這些基本法則，那你就否定了市場經濟。企業(yè)作為一個競爭主體、一個功利性組織，如果沒有績效、不創(chuàng)造利潤，那它就沒有生存權，更沒有持續(xù)發(fā)展權，這個核心我認為它是不變的。

既然組織要生存發(fā)展、命根子就是要創(chuàng)造績效的話，那肯定就會涉及績效管理。

如何來推行績效管理，是一個企業(yè)生存發(fā)展的核心命題。績效只有怎么管理的事兒，沒有管不管的事兒。

只是管的方式、內涵發(fā)生變化了，但是績效管理本身它是客觀存在的?？冃Ч芾碇袁F在引起那么大的非議，一個原因就是績效管理是把雙刃劍，弄不好會傷及自身，有很多企業(yè)確實是因為推行績效管理體系不當，客觀上加速了企業(yè)的死亡。

但并不能說每一個死亡或失敗的企業(yè)，它都是績效管理惹的禍。就拿索尼來說，它是戰(zhàn)略方向失誤再加上績效管理上的失當，而加速了失敗。

而且，績效管理和績效主義是兩個不同的東西，不能把績效管理和績效主義混為一談。

一方面，績效管理出現了一些認識誤區(qū)，導致了績效管理的一些問題，從而被妖魔化。

但另外一方面，企業(yè)發(fā)展到今天，尤其在互聯網時代，確實我們需要對績效管理重新認識，要賦予績效管理新的內涵。

績效管理背景的幾個變化

我認為在新時期實施績效管理有這么幾個突出變化。

第一個，從組織本身來講，在互聯網時代，自組織的作用在企業(yè)成長發(fā)展過程中所起的作用將會越來越大。如果把組織分成兩級，一級是結構化的組織，一級是非結構化組織。結構化的組織可以說已經到一個極致了，它必然會換到非結構化。

同時，當組織中的他律，即KPI驅動達到了頂峰以后，它必然會要求自律性組織，強調責任驅動。這是管理的兩極，也是符合哲學規(guī)律的。當結構化、他律、組織目標都太強大的時候，必然走向非結構化、走向一種狀態(tài)管理，走向自組織。任何一個組織其實都是在這兩極之間不斷尋求平衡、中和，而不是非此即彼、非黑即白，這也是我為什么要提倡“灰度管理”的原因。

組織永遠是在兩級之間尋求平衡的，那么現在是從強他律走向一種自組織，這是一個轉變。它一定要過這一關。就是組織形態(tài)的演變，它內在結構的演變，到了一個需要新的平衡的階段，需要靠活力、靠非理性要求驅動的階段。

第二個，組織本身的績效內涵也在發(fā)生變化。過去，組織內涵更多強調股東價值優(yōu)先。過去一談績效就是如何實現股東價值最大化，但現在更強調相關利益者的價值平衡。也就是說，不僅僅是追求股東價值最大化，而是基于股東價值最大化來衡量組織績效。

因為在互聯網時代，組織是一個有機生態(tài)圈，它跟生物鏈一樣，必須做到相關利益者的價值平衡，否則誰也難生存下去。這個時候，組織的價值取向從單一走向多元，它不光是追求股東價值了，它還需要追求客戶價值、合作伙伴價值還有社區(qū)價值、政府價值，等等?？冃r值取向多元化就必然會對傳統(tǒng)的以股東價值最大化為基準的評價方式提出挑戰(zhàn)。

組織績效的價值內涵從單一到多元，這是一方面的變化。另一方面，組織績效從短期價值評價在向更長期的戰(zhàn)略價值的評價轉變。不光是追求短期的利益價值了，它還要追求中長期的。也就是說，不光是追求事業(yè)價值，也要追求人的價值了；不僅追求資產的價值，也要追求人力資本價值，而且在這個時代人力資本價值開始優(yōu)先了。

組織績效評價從對事評價過渡到對人的評價，這實際上就是由過去的股東價值優(yōu)先走向客戶價值優(yōu)先和人力資本價值優(yōu)先，強調這兩個優(yōu)先。那自然你的績效內涵就發(fā)生變化了，肯定就不是單一的KPI了，強調經濟指標了，而是要強調組織的整體價值、系統(tǒng)價值、協(xié)同價值。

第三個，組織成長的動力源泉發(fā)生變化。組織成長的動力源泉也就是創(chuàng)新的價值，尤其是原創(chuàng)性價值成為組織發(fā)展的動力源泉。這個時代，組織的價值是來自于創(chuàng)新、來自于原創(chuàng)，而不是來自于工業(yè)文明時期的基于規(guī)模的標準化可復制價值。這種變化必然對績效管理提出了新的要求。

但是，這種變化也并不是說科學管理所強調的標準化、規(guī)范化沒有價值了，而是說，除了標準化、規(guī)范化，我們現在更強調創(chuàng)新性的價值。

原來在強調可復制價值時，它有一套事先可計劃、可預估結果的，基于短期價值的評價和管理方法。但是現在，原創(chuàng)性價值不是可預估的，它又是基于長期的，它就沒法再采用KPI的方式，所以一些互聯網企業(yè)提出“去KPI”。如何衡量創(chuàng)新價值、衡量原創(chuàng)性價值和長期發(fā)展的價值貢獻？僅僅靠KPI是涵蓋不了的。

另外，過去我們說一個人在組織內究竟能產生多大績效，取決于他在組織中的位置。而現在是，小人物也能創(chuàng)造大價值。為什么會產生KPI呢？它就是強調關鍵部門、關鍵崗位、關鍵人才在創(chuàng)造關鍵價值?，F在來講就是非關鍵崗位、非關鍵人才也能創(chuàng)造關鍵業(yè)績、關鍵價值。

所以說，要在關注核心人才的同時關注非核心人才，但并不是說你就要否定核心人才的存在價值。

現在不是基于功能、地位來確定人的價值創(chuàng)造和績效，而要依據人自身的能力。因為在互聯網時代，很多組織它不再是一個金字塔式的結構，它是一個蜂巢結構、一個網狀結構。那么，原來那種依據你的功能、目標與組織地位來預先確定人的價值貢獻大小的績效評價方式，就不適用了。

第四個，組織價值創(chuàng)造的勞動組織方式發(fā)生變化。現在很多企業(yè)完全是通過項目制、通過團隊來進行運作的，就是圍繞客戶需求、客戶問題一體化解決方案而組建項目團隊，也可以說是自主經營體。這已經變成組織的一種新形態(tài)。

很多企業(yè)就因此打破了組織結構，去掉管理層級，走項目制管理的路子?；ヂ摼W時代的這種種變化說明，績效管理也需要與時俱進，不是說不需要了，而是它的內涵、管理方式、管理手段都需要創(chuàng)新。

績效管理如何創(chuàng)新

績效管理創(chuàng)新主要是體現在這幾個方面：第一，績效管理觀要創(chuàng)新。新的績效管理觀是基于利益相關者的、基于長期和短期價值結合的整體價值觀和系統(tǒng)績效觀。

第二，要真正走向全面績效管理。一是從單一的功能性績效管理走向一種全面績效管理。所謂全面績效管理實際上從選人開始就在進行績效管理。

很多互聯網企業(yè)現在強調“選對人比培養(yǎng)人更重要”，為什么？因為他從選人開始就在進行績效管理，他要選符合他組織文化的、能夠創(chuàng)造高績效的人。

如果是一個被動式的、缺乏自主性的、喜歡占便宜搭便車的人，那你即便是進到一個組織來，你也創(chuàng)造不了價值，你待到最后也會自動退出。

因為這個組織文化和你自身的價值觀其實互不容納，你待著也不會舒服，即便沒人來考核你結果也是一樣。所以組織從選人開始，其實就要進行績效管理，即基于組織的文化和價值目標追求，集聚一批志同道合的人，然后能一起合作、交流，共同創(chuàng)造目標績效。

另外，全面績效管理的意思是，績效管理的方式方法一定要跟公司的戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展模式密切相關。

例如華夏基石公司，我們追求的是客戶價值，與客戶共同成長，落到實處就是你一定要把項目做好，你為客戶創(chuàng)造價值了，你才有價值。所以我們有些項目，不賺錢也要做，不拋棄，不放棄，為什么？就是追求一種能為客戶創(chuàng)造價值的成就感。

未來的績效管理，首先就是績效觀念要發(fā)生變化。要建立能力評價、行為評價、態(tài)度評價和績效評價四位一體的績效管理體系?？冃Ч芾砭筒皇且话阋饬x上的結果績效了，它有過程績效、行為績效、潛能績效。

阿里巴巴要搞價值觀評價、華為要搞勞動態(tài)度考核、復星實業(yè)也強調價值觀評價要占評價體系的50%以上，其實都在反應一個趨勢，就是績效管理已經從對事的評價轉向于對人的評價。

對人的評價包括人的價值觀、態(tài)度、行為、能力，其中能力還分現實能力和潛在能力?？冃Ч芾淼膬群兊秘S富、多層次、多樣化了。

績效管理從原來的結果管理、專項過程管理轉向了對績效創(chuàng)造主體的管理。實際上就是管得更深了，已經管到績效背后的驅動力了，也就是回歸到人本位了?？冃Мa生的支撐力是什么？是能力支撐和行為支撐，所以新的績效管理就把組織行為和個體行為都融為一體。這種變化靠KPI已經解決不了。

第三，績效管理不再是標準化、一統(tǒng)化，而是走向個性化、定制化。在互聯網時代，組織之間有很大的差異性了，你的產業(yè)不一樣、企業(yè)發(fā)展階段不一樣、規(guī)模不一樣，績效管理的模式以及你在這幾個要素之中的側重點也不一樣了，所以它需要個性化、定制化的一體化解決方案，這是組織形態(tài)變化對于績效管理創(chuàng)新的要求。

在互聯網時代，員工對企業(yè)管理的參與度高了，也要求現在的績效管理要使得全員績效、全員參與，而不是過去那種層層往下分配指標的過程。這就要求績效管理的工具方法也需要進行創(chuàng)新。所以績效管理發(fā)展到了新一輪的創(chuàng)新階段，不是末路，而是新階段的開始。