摘要：根據(jù)公司市場細分，渠道下沉的銷售戰(zhàn)略，隨著A集團發(fā)展規(guī)模的擴大，全國生產(chǎn)廠、分公司、分倉等將在未來三年逐步建立，為財務管控提供了難度，同時也帶來了建立財務共享中心的契機。本文從集團公司建立財務共享中心的必要性、存在的問題及建議三個方面對A集團共享一代做分析，為A集團進行共享二代的建設，提供參考價值。

關鍵詞：財務共享中心;工作效率;內(nèi)控問題

中圖分類號：F275文獻識別碼：A文章編號：

2096-3157（2020）05-0055-02

隨著企業(yè)高速發(fā)展期的到來，生產(chǎn)和銷售的網(wǎng)店遍布全國各地，并且呈細分方向發(fā)展趨勢。隨之而來的成本高，財務管控風險大，資源浪費等問題都暴露出來了，對財務管理也提出了更高的要求。為了保證數(shù)據(jù)真實可靠，提升工作效率，降低風險，更好的服務于業(yè)務，A集團財務變革就成為大勢所趨。加之企業(yè)信息化的加速，財務共享中心應運人生，通過財務共享，實現(xiàn)了集中核算，標準統(tǒng)一，數(shù)據(jù)真實，信息傳遞及時等。然而，目前A公司的共享一代還存在一些問題，如工作標準需再度梳理、人員分工不明確、信息化平臺的優(yōu)化等。為了解決以上問題，A集團提出了共享二代的思想。那么A集團共享一代目前存在哪些問題呢，如何解決呢？本文就此展開研究。

一、集團公司建立財務共享中心的重要性

財務共享服務中心（Financial?Shared?Service?Center，簡稱FSSC）作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內(nèi)大型集團公司中興起與推廣。財務共享服務中心是企業(yè)集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其目的在于通過一種有效的運作模式來解決大型集團公司財務職能建設中的重復投入和效率低下的弊端。“財務共享服務”，最初源于一個很簡單的想法：將集團內(nèi)各分公司的某些事務性的功能（如會計賬務處理、員工工資福利處理等）集中處理，以達到規(guī)模效應，降低運作成本。根據(jù)埃森哲公司（Accenture）在歐洲的調(diào)查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。

集團公司的各個成員公司的財務基礎核算職責，集合成一個單獨的實體，就是財務共享中心（FSSC）。財務共享中心規(guī)范了流程，統(tǒng)一標準，提升工作效率，降低人工成本。另外，集成共享也可以使公司實時監(jiān)控每個銷售區(qū)域和生產(chǎn)單元，便于決策的準確性和及時響應。

1.財務共享中心可以實現(xiàn)資金集中管控和資金流通

A集團公司實行“收支兩條線”，在財務共享中心首推銀企直聯(lián)，通過收取各業(yè)務部門的網(wǎng)銀UKEY、支付密碼器等方式實現(xiàn)資金收付集中。費用報銷、業(yè)務收支等單據(jù)流轉(zhuǎn)到資金結(jié)算中心后，資金結(jié)算人員根據(jù)標準化流程統(tǒng)一執(zhí)行操作動作，從而實現(xiàn)資金集中管控。首先，之前A集團各獨立業(yè)務單元都有自己的獨立賬戶，由各業(yè)務單元財務經(jīng)理管理，就存在賬戶開銷戶隨意，每個業(yè)務單元根據(jù)自己的評估需要隨意開戶和銷戶，不報備集團;其次，賬戶余額從不據(jù)實上報，集團也未做要求和監(jiān)控，經(jīng)常出現(xiàn)集團整體資金量統(tǒng)計不及時不完整，嚴重影響了資金使用率，甚至出現(xiàn)資金外流現(xiàn)象。在實現(xiàn)財務共享后，首先做到賬戶統(tǒng)一管理，針對各業(yè)務單元閑置資金，由總部統(tǒng)一調(diào)配，做支付或者理財動作，保證資金流通，提高資金周轉(zhuǎn)率。

2.財務共享中心可以實現(xiàn)集中資源，降低成本

財務共享中心是“工廠化”的運行模式，通過對工作進行動作分解，一個員工可以處理幾個業(yè)務單元相同動作的業(yè)務，可以實現(xiàn)最佳的員工工作效率，節(jié)約人力資源。A集團通過資金集中支付，將支付動作集中在共享中心，各業(yè)務單元出納取消，實現(xiàn)了優(yōu)化員工22人。通過信息化，實現(xiàn)了KA網(wǎng)站的電子訂單直接導入A集團系統(tǒng)的功能，且實現(xiàn)全國KA訂單集中處理，優(yōu)化了員工16人。通過應付共享，全國發(fā)票集中收集和供應商付款集中審核，優(yōu)化員工6人。

3.財務共享中心可以提高效率，控制風險

財務共享中心通常按照“作業(yè)成本法”來設計流程，一個員工專注于一項、最多三項作業(yè)，極大提高了工作效率，更加專業(yè)化。例如，在人員大量優(yōu)化的基礎上，訂單環(huán)節(jié)的訂單導入和發(fā)票生成切割成兩個崗位，使得月訂單量150單/人上升到7000單/人;另外，結(jié)算環(huán)節(jié)的動作分割，將費用核銷和應收對賬兩大動作分解，使得人均月結(jié)算金額由500萬元/人上升至2000萬元/人。由于工作細分，既對每一項工作進行跟蹤和監(jiān)控，又可以很好的對風險做到防范和應對，提高會計信息的質(zhì)量和透明度。財務共享中心統(tǒng)一的財務政策和財務流程，還有助于財務數(shù)據(jù)的分析和比較，能夠及時了解企業(yè)經(jīng)營狀況，做出調(diào)整和應對，提高財務信息的準確性、及時性和可比性，從更高層次上對集團整體的財務及經(jīng)營風險進行了管控。

二、集團公司建立財務共享中心存在的問題

1.財務組織架構設置不明確

通過設置共享中心，將基礎工作從業(yè)務核算中分離出來，讓財務人員更有精力投入業(yè)務領域，也就是業(yè)財融合。A集團定位也是做共享和業(yè)財?shù)姆蛛x，但是隨著部門的整合，人員更替，理念逐漸模糊。更由于業(yè)務量和人員的編制問題，使得共享的崗位逐漸承接了很多業(yè)務財務的工作，這樣對人員的要求和工作量產(chǎn)生新的矛盾。原先共享財務人員要求相對較低，目的是做公司的忠實貢獻者，現(xiàn)在要承接很多財務分析和溝通工作，和人員定位有偏差，現(xiàn)有的熟練工無法承接新工作的要求，工作銜接和人員流動性就出現(xiàn)很大問題，導致工作效率和工作質(zhì)量大幅下降，業(yè)務滿意度降低。

2.信息化支持落后于業(yè)務需求

財務共享的發(fā)展是建立在信息化不斷發(fā)展的基礎上。A集團歷來對信息化的理念自行開發(fā)為主，在信息化初期，無論集團信息中心人員配置還是工作能力，都可以滿足的。但是隨著企業(yè)發(fā)展，集團內(nèi)部各中心對信息化都提出新的需求，導致信息中心在快速補充人員和硬件的情況下，仍存在“需大于供”的局面。A集團隨著業(yè)務擴展和新零售業(yè)務模式的出現(xiàn)，對共享中心的工作提出新的要求。而財務共享中心作為信息化的最大需求部門，新的需求無法滿足，老的需求無法持續(xù)得到改善，并且數(shù)據(jù)量越來越大，系統(tǒng)不能找到更好的存儲方式，運行速度越來越慢，甚至導致有些業(yè)務報表無法出具，又改為手工出具。業(yè)務量和工具的不配套，對共享工作的開展是致命打擊。

3.內(nèi)控流程未完整嵌入業(yè)務流程中

A集團在梳理共享中心業(yè)務流程時，更多的關注工作效率和成本節(jié)約，忽略了內(nèi)控的需求，包括工作審核也只關注質(zhì)量和及時性。在業(yè)務呈現(xiàn)上，雖然效率提升很多，也避免了一部分風險，但是關于串貨、套取費用等風險未在流程中考慮。再加之基礎核算和業(yè)務財務的分離，這些內(nèi)控風險雙方都未做關注的情況下，長期以往積累了很多內(nèi)控風險點，影響了企業(yè)的正常發(fā)展。

4.人員流動性強

財務共享中心的工作流水線化，工作重復性很大，不需要“職業(yè)判斷”，單調(diào)枯燥，容易造成員工的離職率較高。A集團財務共享中心初期對共享中心人員定位清晰，為降低離職率，對人員需求一部分由本科以上學歷組成，一部分是學歷或者專業(yè)要求不高，但是樂于從事這類工作的。這樣的定位一定時期內(nèi)既降低了人員流動性，又承擔了共享中心作為人才輸出的職責。但是，后期因為人員定位的理念改變，對人員全部全面提升，導致離職率急速提升，在崗時間由1年半降為9個月，甚至出現(xiàn)空崗的局面。

三、完善集團公司建立財務共享中心的建議

1.建立清晰的財務組織架構

A集團需要明確財務中心架構，財務共享和業(yè)財分離，若存在個別崗位不能完全分離，就需要再崗位內(nèi)明確，哪些工作屬于共享，哪些工作屬于業(yè)財項目，并且分別做好績效考核，讓從事該崗位的員工清晰知道自己的工作崗位價值和職責。針對屬于基礎核算共享中心的工作內(nèi)容，就按照標準，規(guī)定的時間和流程完成，并且下游審核崗位也要對這塊工作做專門的審核。針對屬于業(yè)財工作內(nèi)容的，在剩余的工作時間，根據(jù)業(yè)務需要，隨時靈活的做出反應和支持。也就是清晰的組織架構，明確的崗位職責，會讓大家更好的了解工作內(nèi)容，工作方向和目的。在人員識別上，也可以在崗位中識別出員工更適合未來從事哪些工作，也體現(xiàn)了財務共享中心的價值和貢獻。

2.強化信息技術，提高財務和內(nèi)控精細化

鑒于A集團目前信息化的情況，建議利用大數(shù)據(jù)和云計算平臺，不斷完善云數(shù)據(jù)庫。在此基礎上，一是數(shù)據(jù)規(guī)范化，要建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標準，避免數(shù)據(jù)不統(tǒng)一資源浪費，提高財務精細化;二是內(nèi)控精細化，使用信息技術對企業(yè)實行精準控制，以快速響應和即時處理等方式隨時掌握企業(yè)的業(yè)務和財務情況。

3.強財務共享中心員工歸屬感

建立財務共享中心離不開公司管理層的支持，從決策到實施，整個過程都涉及到管理方式和流程操作的變化，影響到公司每一個人，甚至供應商和客戶。這就需要全公司的配合，若明確財務共享中心的定位是主導部門，并將這種新的管理理念融入到實際工作中，這將給財務管理模式的轉(zhuǎn)型帶來很大變利。在運營共享中心的過程中，增加員工的崗位培訓和輪換，讓員工感受新鮮感和挑戰(zhàn)，同時要加強員工激勵，努力調(diào)動員工積極性，增加業(yè)務支持過程的質(zhì)量和專業(yè)性，合理設置員工考核績效指標。

四、結(jié)語

目前，財務共享中心已經(jīng)是很多大中型集團采用的業(yè)務管理模式，在業(yè)務多元化，財務一體化和規(guī)模擴大化的基礎上，集團企業(yè)要利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術實現(xiàn)信息資源共享，推動企業(yè)財務管理創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)標準化管理。集團企業(yè)要明確財務共享中心的定位，了解其利與弊，并且結(jié)合企業(yè)自身情況，完善業(yè)務標準流程，充分發(fā)揮財務共享中心的優(yōu)勢，進而推動企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展。科學的運用財務共享中心，打造低成本高效率的財務平臺，提高集團公司的整體競爭力。

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作者簡介：

李浩楠，供職于鄭州思念食品有限公司。