安雯

長期以來，軍工研究所存在分配機(jī)制不靈活、激勵效果不明顯、退出機(jī)制不明確等問題，亟需通過探索中長期激勵機(jī)制，完善企業(yè)內(nèi)部的收入分配結(jié)構(gòu)。研究所基于國家有關(guān)政策法規(guī)和基本情況，探索實(shí)施軍工科研院所崗位分紅激勵，充分挖掘研究所自身發(fā)展?jié)摿?，樹立以效益為重，以?chuàng)新為本的人才激勵導(dǎo)向，能夠有效提高骨干員工的工作積極性，自主能動性及創(chuàng)新能力，形成多勞多得，以價(jià)值創(chuàng)造者為本的激勵氛圍，形成骨干帶動組織長效健康發(fā)展的良性機(jī)制。

一、實(shí)施必要性

1.夯實(shí)企業(yè)管理基礎(chǔ)的要求。長期以來，在事業(yè)單位體制下，研究所存在分配機(jī)制不靈活、激勵效果不明顯、退出機(jī)制不明確、員工能進(jìn)不能出等問題，亟需通過探索中長期激勵機(jī)制，完善企業(yè)內(nèi)部的收入分配結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步加深崗位價(jià)值、崗位晉升通道等機(jī)制的運(yùn)用，倒逼整體管理流程優(yōu)化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，突破體制機(jī)制障礙。

2.解決未來轉(zhuǎn)制工作基礎(chǔ)障礙的要求。由于歷史問題，軍工科研院所企業(yè)轉(zhuǎn)制仍存在風(fēng)險(xiǎn)，需要通過持續(xù)深化改革予以化解，而中長期激勵機(jī)制在對企業(yè)內(nèi)部崗位、崗位職責(zé)、晉升通道、人員進(jìn)入退出機(jī)制、競聘上崗等機(jī)制的梳理與完善的基礎(chǔ)上，可為轉(zhuǎn)制工作奠定良好的基礎(chǔ)。

3.提高核心骨干人員認(rèn)同感及主動性的要求。在目前收入分配機(jī)制下，研究所面臨的主要挑戰(zhàn)是激勵策略缺乏戰(zhàn)略性長期措施。研究所缺少將核心人才與企業(yè)長期發(fā)展相綁定的長期經(jīng)濟(jì)性激勵政策，人員激勵無法與績效考核結(jié)果強(qiáng)綁定，難以真正建立與效率效益相掛鉤的激勵體系。通過中長期激勵機(jī)制建設(shè)可以有效提高核心員工的工作積極性、自主能動性和創(chuàng)造性，能夠刺激其潛能的發(fā)揮，能夠激勵核心員工進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新，進(jìn)而提升研究所的經(jīng)營業(yè)績和競爭實(shí)力，有利于研究所的經(jīng)營發(fā)展。

二、方案亮點(diǎn)

1.激勵總額與研究所經(jīng)濟(jì)效益及創(chuàng)新能力緊密掛鉤。實(shí)現(xiàn)效益導(dǎo)向，創(chuàng)新導(dǎo)向，充分挖掘研究所自身潛力。激勵總額按照“凈利潤*X%+凈利潤增加值*Y%”提取。其中，提取比例X%，Y%分別與研究所創(chuàng)新指數(shù)考核結(jié)果及研究所當(dāng)年的年度凈利潤增長率直接掛鉤。實(shí)施方案選取近年來表現(xiàn)較為突出的凈利潤及創(chuàng)新指數(shù)考核結(jié)果作為提取指標(biāo)，一方面保證了激勵總額的足量提取，加大核心骨干人員的激勵力度;另一方面體現(xiàn)了以效益為重，以創(chuàng)新為本的人才激勵導(dǎo)向，有利于充分挖掘研究所自身的發(fā)展?jié)摿?同時(shí)，將骨干人才切身利益與研究所的經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)新能力相捆綁，使員工認(rèn)識到研究所的業(yè)績與其個(gè)人所得息息相關(guān)，可以有效提高骨干員工的工作積極性，自主能動性及創(chuàng)新能力，形成多勞多得，以價(jià)值創(chuàng)造者為本的激勵氛圍，構(gòu)建骨干帶動組織長效健康發(fā)展的良性機(jī)制。

2.落實(shí)“業(yè)績傳導(dǎo)”，科學(xué)分配激勵額度，實(shí)現(xiàn)績效考核與激勵額度強(qiáng)掛鉤。激勵額度需要二次分配方可激勵到位。研究所層面激勵額度由績效考評委員會根據(jù)考核發(fā)展導(dǎo)向及戰(zhàn)略績效考核得分確定，處室激勵額度由部門業(yè)績考核結(jié)果及激勵對象分配系數(shù)確定，激勵對象最終獲得的額度則與該名員工的年度考核結(jié)果直接掛鉤。作為價(jià)值創(chuàng)造者的骨干員工，其個(gè)人所得不僅與自身的貢獻(xiàn)相掛鉤，更與整個(gè)部門，乃至全所的全年業(yè)績緊密相關(guān)。這種“業(yè)績傳導(dǎo)”的二次分配方式將個(gè)人利益與所、部門及員工考評結(jié)果直接關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)了組織與個(gè)人的利益捆綁，有利于強(qiáng)化核心骨干員工的主人翁意識，激勵員工主動開展管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，進(jìn)而提升所的創(chuàng)造力和競爭力，實(shí)現(xiàn)所激勵員工，員工助力所發(fā)展的良性循環(huán)。

3.明確激勵對象退出機(jī)制，實(shí)現(xiàn)約束和激勵并舉，通過績效考核帶動骨干作用的發(fā)揮。對激勵對象的業(yè)績考核管理予以明文規(guī)定：考核成績達(dá)到稱職及以上方可獲得激勵資格，具體激勵額度由員工每年的業(yè)績考評結(jié)果確定。激勵對象如發(fā)生崗位變更，工作調(diào)動等特殊情形，明確激勵的變更或退出方式。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)激勵對象如果發(fā)生離職，考核結(jié)果較差等三種情況時(shí)，不僅取消其激勵權(quán)利，還需扣除一定比例的激勵額度，實(shí)現(xiàn)對激勵對象的有效約束。激勵額度分配與所、部門及激勵對象的業(yè)績直接掛鉤，將組織發(fā)展與個(gè)人利益緊密綁定，進(jìn)一步激發(fā)骨干員工的工作熱情，同時(shí)盤活收入分配機(jī)制，提升核心骨干薪酬待遇的市場競爭力，發(fā)揮崗位分紅的長效激勵作用。

4.嚴(yán)格限定激勵崗位，強(qiáng)化激勵效果。激勵對象限于創(chuàng)造效益的重要技術(shù)、經(jīng)營和管理等骨干人員，按照“先定崗，再定人”的選拔思路，確定崗位序列劃分及人員遴選標(biāo)進(jìn)而識別各層級的激勵對象。根據(jù)國家及上級單位的政策要求，結(jié)合研究所實(shí)際，明確提出激勵對象崗位的否決條件，對于與組織科技創(chuàng)新和成果轉(zhuǎn)化無直接關(guān)聯(lián)的人員，有特定職務(wù)履職獨(dú)立性要求的人員，及組織任命和推薦的經(jīng)營班子成員，一概不予納入激勵對象范圍。進(jìn)一步強(qiáng)化“以價(jià)值創(chuàng)造者為本”的激勵導(dǎo)向，將有限的工資增量用來獎勵為研究所帶來經(jīng)濟(jì)效益增長的少數(shù)人員，把“好鋼用在刀刃上”，激發(fā)骨干人員的工作熱情，提高核心骨干員工認(rèn)同感;同時(shí)，對于實(shí)施激勵過程中可能面臨的激勵對象選擇不平衡的風(fēng)險(xiǎn)，秉承公開、公正原則，嚴(yán)格人員遴選程序，提前策劃，積極應(yīng)對，做好國家和上級單位政策的解釋工作，力求平衡短期利益與中長期激勵之間的關(guān)系，以保證全員的工作積極性。

目前，研究所已完成年度崗位分紅激勵總額兌現(xiàn)，初步實(shí)現(xiàn)對骨干人員的有效激勵。因激勵額度涉及遞延兌現(xiàn)，研究所在繼續(xù)完成上年度激勵額度兌現(xiàn)的基礎(chǔ)上，還將貫徹上級單位關(guān)于骨干人才中長期激勵的相關(guān)要求，以績效考核為抓手，進(jìn)一步細(xì)化準(zhǔn)入人員標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化兌現(xiàn)方案，持續(xù)改進(jìn)和完善，通過崗位分紅激勵帶動骨干作用的發(fā)揮，引導(dǎo)員工立足本崗工作，不斷提升能力，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同發(fā)展。

（作者單位：北京航天長征飛行器研究所）