Ian Borges

當(dāng)今世界，正經(jīng)歷著百年未有之大變局。新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)革命正在孕育突破，人類社會將邁入工業(yè)化與信息化深度融合并向智能化跨越的嶄新時(shí)代。同時(shí)，世界不穩(wěn)定性、不確定性突出，風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)增加。在既面臨千載難逢的歷史機(jī)遇，又面臨差距拉大的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的大變局下，企業(yè)應(yīng)當(dāng)樹立大局觀意識，積極探尋人力資本增值方案與變革期用工風(fēng)險(xiǎn)控制的最新策略。

塞氏企業(yè)在上世紀(jì)80年代就開始進(jìn)行企業(yè)管理創(chuàng)新和改革，他們自由上下班，利潤共享，甚至沒有規(guī)章制度……但卻擁有超前的管理理念和運(yùn)營效率。塞氏企業(yè)在人力資源、組織架構(gòu)以及組織創(chuàng)新和變革方面的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)和HR們?nèi)ビ懻摵徒梃b。

不難發(fā)現(xiàn)，雖然在全球知名公司工作，且已取得了較好的成績，但多數(shù)員工可能并不十分開心，或許還會有對工作目的不明確、無意義的困惑。正如蓋洛普統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)顯示，世界上87%的員工，都沒有覺得他們在工作中有參與感和意義感。

塞氏的顛覆性改革

塞氏企業(yè)的創(chuàng)始人里卡多·塞姆勒，提供了企業(yè)組織變革和創(chuàng)新的靈感。在20世紀(jì)80年代，他繼承了他父親的公司。那時(shí)他才23歲，之所以繼承他父親的公司，是因?yàn)樗胍厮苋掀髽I(yè)，而不是讓企業(yè)繼續(xù)以傳統(tǒng)和僵化的方式運(yùn)行，希望能夠引領(lǐng)這個(gè)公司走向更加自由民主的狀態(tài)。

在接管公司之后，里卡多作出了很多非常具有顛覆性的創(chuàng)新性改革，比如，原來的公司有較為嚴(yán)格的等級制度體系，他將之變得非常扁平化，從而讓每個(gè)人都能參與其中，讓每個(gè)人都能做決策。這樣，就把一個(gè)以規(guī)章制度和領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向的組織，變成了一個(gè)真正以人為本的組織。

里卡多進(jìn)行這一系列的改革，至今已有40年了。在他進(jìn)行改革的第10年，公司員工由原來的90人擴(kuò)張到5000人，整個(gè)營收水平從400萬美元增長到2億美元，這是一個(gè)巨幅增長。

而且在過去的20年中，塞氏企業(yè)平均年增長率基本保持在47%，而員工流失率僅為2%，但在同時(shí)期，整個(gè)巴西的員工流失率達(dá)到了15%。

從這些數(shù)據(jù)中不難看出，塞氏企業(yè)的這次改革非常成功，也極具前瞻性。它不僅讓企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)快速增長，也賦予員工極大的幸福感和價(jià)值感。數(shù)據(jù)顯示，一旦員工的參與感和自主意識變強(qiáng)，將對公司業(yè)務(wù)層面產(chǎn)生重大的變革和影響。以塞氏為例，生產(chǎn)力提高22%，利潤提高20%，缺勤率減少37%，事故發(fā)生率減少48%，組織缺陷率也減少41%。

五邊形變革方法論

2016年，里卡多與三位企業(yè)家在荷蘭創(chuàng)辦了塞氏研究院。這個(gè)研究院主要研究在過去40年的企業(yè)變革中所獲得的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，以及一些新的能夠?qū)嵺`的方法論，并研發(fā)成智能系統(tǒng)、賦能工具。

塞氏研究院的研究，最終目的是能夠幫助更多企業(yè)實(shí)現(xiàn)更大的影響力，樹立更好的企業(yè)形象。當(dāng)然更重要的是，能夠收獲更具有參與感和幸福感的員工，獲得利潤增長。

筆者自身就是參與變革的成功案例。筆者沒有固定的工作場所，不受任何工作時(shí)間約束，不斷地在全世界各個(gè)國家旅行和宣講，進(jìn)行遠(yuǎn)程工作。正是這種靈活的工作制度和環(huán)境，才能讓筆者不斷地在全世界給大家做培訓(xùn)、做分享，而這對筆者自身來說也是一種很好的工作方式和生活方式。

塞氏的變革方法論，主要由五大原則組成，分成十五個(gè)基礎(chǔ)支柱，再落實(shí)幾百個(gè)實(shí)踐方法，這些實(shí)踐方法已經(jīng)在全世界范圍內(nèi)獲得成功驗(yàn)證。

以下是整體架構(gòu)，在這個(gè)五邊形架構(gòu)中，最重要的一點(diǎn)就是信任，信任是一切企業(yè)文化的起點(diǎn)。

從上圖中可以看到，圖中央是核心，有三個(gè)重要原則，一旦這三個(gè)原則已經(jīng)得到貫徹實(shí)施，就可以使之成熟化，推向另外兩層。塞氏不斷通過宣導(dǎo)這些價(jià)值觀來幫助廣大企業(yè)，并在實(shí)施過程中實(shí)現(xiàn)變革賦能。比如，塞氏幫助了荷蘭最大的銀行ABN與荷蘭最大的通信公司KPN實(shí)施這樣一套戰(zhàn)略改革。

領(lǐng)導(dǎo)力是一切變革的核心，領(lǐng)導(dǎo)力包含三個(gè)不同的部分，即大腦、內(nèi)心和手。腦，意味著我們需要理智的決策；心，意味著我們需要情感的投入。情感對于員工關(guān)系來說是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)；手，意味著我們需要切實(shí)可行的具體方案。

領(lǐng)導(dǎo)者需要讓公司所有員工具有更多的參與感，也就是說，作為領(lǐng)導(dǎo)者，更需要有勇氣，去和HR團(tuán)隊(duì)，以及公司其他團(tuán)隊(duì)進(jìn)行任務(wù)細(xì)節(jié)的對標(biāo)。要不斷地挑戰(zhàn)，發(fā)掘一些新的想法和更好的方式，讓組織能夠更好地運(yùn)作，同時(shí)讓公司的每一個(gè)人都了解這個(gè)決策，確保層層通透。

在整個(gè)組織內(nèi)部確定了試行的創(chuàng)新方案后，就要確定一些具體的試點(diǎn)區(qū)域和部門，并且充分相信這個(gè)實(shí)驗(yàn)會產(chǎn)生很好的效果。同時(shí)，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)完善的保護(hù)機(jī)制，讓所有試點(diǎn)變革都在這個(gè)保護(hù)機(jī)制下進(jìn)行，這樣才能確保最大限度地實(shí)現(xiàn)變革效果。

決定權(quán)下放

如果想在變革初始階段選取一個(gè)最具實(shí)踐性的舉措并實(shí)施，那就是“我們需要把決定權(quán)下放到基層員工團(tuán)隊(duì)中來”。

其實(shí)做起來很容易，就是要在日常工作中，下放一些風(fēng)險(xiǎn)較小的決策權(quán)，然后把它作為一個(gè)試點(diǎn)，在這個(gè)試點(diǎn)取得成功后，再循序漸進(jìn)地把決策權(quán)下放到一個(gè)稍具風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)上。

決策權(quán)的下放就像鍛煉身體肌肉一樣，需要循序漸進(jìn)。如果一次性把決定權(quán)下放給所有員工，他們可能會產(chǎn)生迷失感，甚至可能感到不適，因?yàn)檫@是一個(gè)需要持續(xù)變革的過程。

我們需要從風(fēng)險(xiǎn)較低的決策開始試點(diǎn)，比如，可以從解決公司的就餐問題、選擇制服顏色、挑選辦公地址或辦公室內(nèi)墻的顏色等，對業(yè)務(wù)不會有非常大影響的小決策開始；當(dāng)“肌肉”形成了適應(yīng)機(jī)制，員工也在決策中更加自信，此時(shí)再逐步轉(zhuǎn)移到一些對業(yè)務(wù)稍有風(fēng)險(xiǎn)的決策上，比如生產(chǎn)目標(biāo)的制定，某位員工該不該升職、個(gè)人的薪酬水平，以及對未來老板的招聘要求等，這些都可以由員工自行決定。

這是一個(gè)由易到難的過程，需要循序漸進(jìn)的過渡。這也意味著，在不用完全控制的情況下，讓企業(yè)也能有條不紊地運(yùn)營。

這需要一個(gè)過程，也需要從一些簡單的業(yè)務(wù)領(lǐng)域開始著手。公司管理層要管控整個(gè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作，但這并不意味著他要去完全管控每一個(gè)人在做什么，他可以通過一些其他方式進(jìn)行管理，而不是直接去管控每個(gè)人手頭上的業(yè)務(wù)。

這可能聽起來非常微妙，但同時(shí)非常重要，因?yàn)樗鼪Q定著公司的整個(gè)創(chuàng)新變革能否成型。

培養(yǎng)自管理團(tuán)隊(duì)

原來，塞氏公司層級分明，有八個(gè)明顯的層級。但自管理團(tuán)隊(duì)建立后，就縮減為三個(gè)層級，取消了部分老板、管理者的角色，建立了更多的自管理團(tuán)隊(duì)，并努力讓這個(gè)系統(tǒng)更加完善。

有了自管理團(tuán)隊(duì)，就意味著不需要事無巨細(xì)地讓領(lǐng)導(dǎo)親自進(jìn)行管理，而形成了一整套非常獨(dú)立順暢的系統(tǒng)，確保公司里的每個(gè)人都清楚地知道自己該做什么、同事該做什么，責(zé)任是什么，要做成這件事情的目標(biāo)是什么，以及如何更好地處理個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系。

一旦團(tuán)隊(duì)更加自主、靈活，員工就能夠?qū)κ袌龅淖兓龀龈用艚莸膽?yīng)變，因?yàn)槭袌龅淖兓俣仍絹碓娇?，需要具備更快更?qiáng)的應(yīng)變力，那么，建立這樣一個(gè)自管理、自組織、自驅(qū)動(dòng)的團(tuán)隊(duì)，就有助于更好地應(yīng)對市場變革。

建立自驅(qū)動(dòng)型團(tuán)隊(duì)

建立了自管理的團(tuán)隊(duì)之后，就要進(jìn)入一個(gè)更加成熟的階段。

這個(gè)階段需要一個(gè)自驅(qū)動(dòng)型的團(tuán)隊(duì)，與自管理團(tuán)隊(duì)不同，自驅(qū)動(dòng)型團(tuán)隊(duì)是自管理團(tuán)隊(duì)的一部分，所導(dǎo)向的內(nèi)容是一些與決策相關(guān)的內(nèi)容，比如團(tuán)隊(duì)的薪酬結(jié)構(gòu)，解雇員工的流程、招聘等。

在擁有了一個(gè)自管理型的團(tuán)隊(duì)，并且團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有了一個(gè)自我驅(qū)動(dòng)型的決策小團(tuán)體后，就可以不需要從上到下地傳達(dá)新想法，新觀點(diǎn)，而是在同事之間、同層級之間就存在了傳遞新想法和新觀點(diǎn)的氛圍和機(jī)制。

也就是說，員工會更加愿意去承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，更加愿意去犯錯(cuò)誤，也更加愿意主動(dòng)地學(xué)習(xí)，以幫助公司更好地發(fā)展?？偠灾瑔T工能從組織中獲得足夠的安全感、滿足感。作者 塞氏研究院合伙人

延伸閱讀

塞氏企業(yè)是安東尼奧·庫特·塞姆勒（Antonio Curt Semler）于1950年代創(chuàng)立的離心機(jī)制造商。1980年，里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）接管了公司的現(xiàn)代化管理實(shí)踐，并通過大量涉足服務(wù)領(lǐng)域擴(kuò)大了公司的業(yè)務(wù)范圍，包括環(huán)境咨詢，設(shè)施管理，房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)和庫存支持。在此擴(kuò)展過程中，該公司與各種技術(shù)合作伙伴合作，并開發(fā)了一種復(fù)雜的合資企業(yè)模式，將Semco管理實(shí)踐與合作伙伴的專業(yè)知識和產(chǎn)品線相結(jié)合。這種技能組合的融合創(chuàng)造了在巴西國內(nèi)非常成功的商業(yè)模式。