周宇

摘 要：績效考核在人力資源管理體系中作用和位置都非常重要?？冃Э己丝梢源龠M企業(yè)政策的落實，加強企業(yè)發(fā)現(xiàn)不足，促進企業(yè)員工的成長。在對員工進行績效考核時，必須客觀、真實地反映員工的工作和績效。通過對員工的考核，客觀反映企業(yè)人力資源管理體系中存在的問題，有利于員工的合理配置，科學(xué)分配任務(wù)，促進人力資源管理的改進。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理;人力資源;效績考核

一、人力資源績效考核現(xiàn)狀

（一）考核角度單一是績效評價中的主要問題。企業(yè)普遍將公司創(chuàng)造的效益作為評價標準，

為公司創(chuàng)造更多的效益。評價結(jié)果良好，忽視了員工的努力、工作態(tài)度、員工的個性和道德品質(zhì)等其他問題。對員工的評價不全面，不僅如此，還可能受到主觀因素的影響。管理者將把他們的主觀情緒注入到評估過程中。與員工的友誼、沖突、個人偏好和偏見會影響評估結(jié)果，造成不準確的分析和判斷，甚至引發(fā)更深層次的問題。

（二）評價結(jié)果缺乏反饋。主要體現(xiàn)在兩個方面。一方面，管理者不愿意將考核結(jié)果告知考核者，擔(dān)心影響考核者的積極性，造成不良情緒，甚至造成員工之間的誤解和矛盾?？冃Э己艘殉蔀橐环N隱蔽操作，被考核者不能理解自己的缺點，也不能進行有效的糾正。另一方面，評估人員不能理解評估情況，缺乏理解評估結(jié)果的能力和勇氣，不僅不能達到績效評估的目的，而且缺乏有效的溝通，導(dǎo)致績效評估沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

（三）考核過程脫節(jié)，未形成閉環(huán)。很多建筑施工企業(yè)在完成績效考核后，都沒有將考核結(jié)果充分析與收集，制成數(shù)據(jù)統(tǒng)計表，只是在考核后將結(jié)果發(fā)給財政部門，進行簡單的扣罰薪水。對于國有建筑施工企業(yè)來說，績效考核的結(jié)果是具有重大意義的，然而部分建筑施工企業(yè)的績效考核過程都嚴重脫節(jié)，未形成閉環(huán)，無法真正的激發(fā)員工工作的積極性。以至于雖然企業(yè)實施了績效考核制度，但并沒有正真看到績效考核的價值。

二、績效考核體系的建立

（一）設(shè)置績效管理組織機構(gòu)

企業(yè)應(yīng)建立績效管理體系。首先，建立績效管理的結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)地進行績效管理。該結(jié)構(gòu)可以由決議層和實施層組成。決議層認真確定考核原則，審查和批準考核制度和計劃，監(jiān)督考核工作的實施，審查和批準審計結(jié)果并進行調(diào)解，審查和批準上訴處理結(jié)果，糾正和指導(dǎo)審計過程中的非標準性行為。實施層認真制定審核制度和計劃，構(gòu)建實施和協(xié)調(diào)審核工作，總結(jié)和否決績效審核結(jié)果，構(gòu)建審核反饋，建立和整理員工績效審核檔案。

（二）明確考核體系設(shè)計原則

（1）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

績效管理體系是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落地的重要保障，應(yīng)起到指引方向、推進企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用?？冃Ч芾肀仨氁詫崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標為方向，不能簡單地為考核而考核。

（2）激勵性原則

在考核結(jié)果的應(yīng)用上，要體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣、體現(xiàn)內(nèi)部公平，激勵優(yōu)秀的部門和員工;績效考核必須與薪酬和職位聯(lián)系在一起，并應(yīng)用于培訓(xùn)及員工職業(yè)發(fā)展，為員工提供個人價值提升的途徑。

（3）實用性原則

績效管理體系要從科學(xué)、系統(tǒng)的角度進行設(shè)計，從實用易操作的角度組織實施。

（三）建立符合實際的考核體系

（1）明確績效考核的指向

績效考核的標準不是憑領(lǐng)導(dǎo)的喜好盲目制定的，而是經(jīng)過一段時間的了解，收集各個部門的意見，并經(jīng)過分析、討論后提出的其實可行的考核策略，并做到與時俱進，結(jié)合當(dāng)前新時代發(fā)展的相關(guān)內(nèi)容，剔除掉一些無關(guān)的、守舊的考核內(nèi)容。同時，所有員工和領(lǐng)導(dǎo)都要對績效考核有深入的理解和認識，明確績效考核的指向，從而有計劃的開展本部門的各項工作，使績效考核更好的為員工和企業(yè)服務(wù)。

（2）制訂考核指標及權(quán)重

在確定評價指標時，要充分考慮企業(yè)自身的特點，建立有針對性、實用性的指標體系。評估指標除確保完成既定任務(wù)外，還應(yīng)考慮本崗位的要求。要使員工在崗位上得到歷練和培養(yǎng)，促進員工素質(zhì)和能力的綜合提升?？己酥笜梭w系基礎(chǔ)包含幾下幾方面，部門以關(guān)鍵指標為主，即部門業(yè)績、成本、費用、與其他部門的協(xié)調(diào)配合;對個人的考核主要是以工作能力和工作成績作為考核的標準。企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合目標任務(wù)及業(yè)績、素質(zhì)要求賦予指標權(quán)重。績效考核面談后，如員工認為受到不公平待遇，有權(quán)在面談后進行申訴。

（3）優(yōu)化完善考核方案

企業(yè)的績效考核標準應(yīng)當(dāng)切合企業(yè)實際，在考核過程中，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展要求和年度目標任務(wù)適時調(diào)整考核內(nèi)容和指標設(shè)置，要及時分析反饋意見完善考核體系和工作流程。要明確考核是一個不斷完善和提升企業(yè)管理水平的手段，不能為了考核而考核，考核結(jié)果要能夠反映出員工個人和企業(yè)整體管理的真實情況。因此，績效考核管理方案在實施過程中不斷對方案進行完善修訂。

（四）保證考核評價公平公正

績效考核是一把雙刃劍，用不好會使員工的積極性受到打擊，而公平考核則能積極地激勵員工。但世界上沒有絕對的統(tǒng)一性。此外，績效考核系統(tǒng)本身也有不能完全消除的局限性。首先，系統(tǒng)可以覆蓋員工工作所有內(nèi)容，這是一個漏洞，因為工作質(zhì)量不能定量地進行考核;其次，考核系統(tǒng)需要同一規(guī)模的評估，這一過程一定限制了員工的創(chuàng)造力。第三，考核是由人來進行的。得分的人在道德、能力、成就和誠實等方面都有或多或少的局限性。也免不了把個人喜好、主觀傾向帶進考核，導(dǎo)致有“偏心”的嫌疑和不公的產(chǎn)生。

為最大限度保證考核的公平性，首先要建立涵蓋全面、分工準確、職責(zé)分明的崗位責(zé)任制，以及具有可操作性、有效性的考核標準。二是“定性”與“定量”相結(jié)合，能量化的指標一定要量化，以提高其客觀、準確性;三是建立多方位的考評模式，自評、下評、上評、橫平相結(jié)合，設(shè)計不同的評分權(quán)重，從一定程度上消除評分中的主觀情況;四是考核小組要具有權(quán)威性，考核人員應(yīng)具有必要的評估能力，具有同樣的技能和勇氣擔(dān)任評委。通過對各部門的工作環(huán)境、道德公平合理的員工、具有較強的鑒證能力的員工進行甄別和識別，是提高考核公正性的最直接途徑。

三、績效考核結(jié)果的運用

績效考核結(jié)果可以成為管理變革、薪酬管理、人員優(yōu)化、崗位調(diào)整、培訓(xùn)選擇的有力依據(jù)。一是通過分析績效考核結(jié)果，可以了解企業(yè)目標達成程度，總結(jié)好的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)工作短板，制訂改善方案，改進工作方式，完善企業(yè)制度。二是考核的最終結(jié)果要與薪酬掛鉤，考核結(jié)果可作為人員崗位調(diào)整的依據(jù)，并可根據(jù)年度考核總分進行崗位晉升或下降 調(diào)整。三是挖掘人員的潛力和發(fā)現(xiàn)不足的地方，合理配置人員，優(yōu)化人力資源配置。第四，為了激勵員工，管理人員應(yīng)在表達員工績效審計的效果后與員工進行面談， 指出不足之處，提出改革主張，支持員工提高績效水平。五是通過績效分析，找出企業(yè)管理和員工技能的不足，確定下一步培訓(xùn)的主題和重點。

四、與績效考核相配套的激勵機制

績效管理用來評價員工的績效和成績，而薪酬管理則用來激發(fā)員工的主動性和積極性，激發(fā)員工執(zhí)行最高價格。建立基于薪酬激勵的多元化激勵機制，將促進績效治理的最大效率。要適應(yīng)不同人才的不同需求，應(yīng)采取物質(zhì)鼓勵、表揚鼓勵、競爭鼓勵、聲譽鼓勵等多種措施。不管激勵的措施是什么，建立一個與績效考核相匹配的激勵機制， 對于促進公司治理的升級，加速企業(yè)的蓬勃發(fā)展，都是可行的。

五、結(jié)束語

績效考核機制的建立有利于企業(yè)實現(xiàn)既定目標，有利于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和競爭意識，是企業(yè)發(fā)展進步的長效催化劑，是員工價值體現(xiàn)的重要方式。因此企業(yè)需要建立科學(xué)有效的績效考核機制，以提升核心競爭力與發(fā)展動力。

參考文獻：

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