周 文

(上海普利特復(fù)合材料股份有限公司，上海 201707)

0 前言

在傳統(tǒng)雇傭制、科層制弊端顯露的過(guò)程中，事業(yè)合伙人機(jī)制成為近十年來(lái)頗有熱度的管理理念，在眾多企業(yè)中得以應(yīng)用。事業(yè)合伙人機(jī)制的顯著特征是互聯(lián)網(wǎng)思維、產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維、長(zhǎng)板效應(yīng)在新時(shí)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際中的積極探索。上海普利特復(fù)合材料股份有限公司(簡(jiǎn)稱普利特公司)通過(guò)自身實(shí)踐證明了事業(yè)合伙人機(jī)制具備一定的有效性?？陀^而言，事業(yè)合伙人機(jī)制不是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“靈丹妙藥”，而是在新的時(shí)代，適配組織與人才發(fā)展需要，與企業(yè)家精神有機(jī)結(jié)合的企業(yè)發(fā)展“賦能裝置”，合理運(yùn)用事業(yè)合伙人機(jī)制將為企業(yè)帶來(lái)更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力與生命力。

1 事業(yè)合伙人機(jī)制定義

事業(yè)合伙人機(jī)制是近十年頗有熱度的管理理念，其最早起源難以考證，但縱觀社會(huì)歷史與企業(yè)史，它并非新的創(chuàng)舉，電視劇《喬家大院》中喬致庸(1818—1907)設(shè)計(jì)的身股和銀股激勵(lì)實(shí)際就是一種合伙人的制度體現(xiàn)[1]，與人合伙開公司自工業(yè)時(shí)代以來(lái)也早已有之，但形成一套可推廣借鑒的事業(yè)合伙人機(jī)制和方法體系，并且有更廣泛的社會(huì)認(rèn)知與參與性則是近二三十年的事情。

管理概念中的合伙人是共同參與公司經(jīng)營(yíng)管理，與公司共同發(fā)展成長(zhǎng)，共同承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與共享發(fā)展收益的人。從管理學(xué)的角度看，事業(yè)合伙人機(jī)制實(shí)質(zhì)上是一種企業(yè)共同治理機(jī)制，是企業(yè)管理層的一種權(quán)利與義務(wù)的結(jié)構(gòu)安排，是企業(yè)管理從“資合”邁向“人合”的階段，是一種開放合作的機(jī)制[2]。事業(yè)合伙人機(jī)制是把具有共同理念和使命共識(shí)的人組織起來(lái)，共同建立事業(yè)共同體，將人力資本與物質(zhì)資本有機(jī)結(jié)合，共同推動(dòng)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展。

在實(shí)踐中，可以總結(jié)出：事業(yè)合伙人機(jī)制是基于互聯(lián)網(wǎng)思維和產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，把企業(yè)內(nèi)外部人才、資本、合作伙伴等價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)方組織起來(lái)，服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，共識(shí)、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享的一種分工協(xié)同機(jī)制[3]。各價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)方在事業(yè)合伙人的交易結(jié)構(gòu)中，通過(guò)為企業(yè)創(chuàng)造增量?jī)r(jià)值分別獲得各自希望得到的價(jià)值，并依此作為共同奮斗的原動(dòng)力。

事業(yè)合伙人機(jī)制不等于股權(quán)激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)仍然是一個(gè)中心化的思維模式，而事業(yè)合伙人機(jī)制是去中心化的思維。股權(quán)激勵(lì)依然是從企業(yè)老板(實(shí)控人)的角度出發(fā)，員工干得好就給予激勵(lì)，短期的激勵(lì)是獎(jiǎng)金，長(zhǎng)期的激勵(lì)是股權(quán)，所以仍然是雇傭和被雇傭的關(guān)系。事業(yè)合伙人機(jī)制則不同，它是包括老板在內(nèi)的管理團(tuán)隊(duì)有共同事業(yè)的理想，雖然能力上有差異，但是大家加起來(lái)能把事情干得更好，所以形成合伙，共同打造公司支持平臺(tái)[4]。合伙人依據(jù)貢獻(xiàn)的大小，包括能力、智力、資金和資源等方面的貢獻(xiàn)，雙方確定合作股權(quán)比例，然后收獲短期利潤(rùn)收益和長(zhǎng)期資本價(jià)值。另外，相對(duì)于傳統(tǒng)股權(quán)激勵(lì)，事業(yè)合伙人機(jī)制最核心的一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是能夠有效避免公司內(nèi)部公平性受到質(zhì)疑。

2 事業(yè)合伙人機(jī)制在國(guó)內(nèi)企業(yè)中的應(yīng)用

2.1 中小企業(yè)面臨人才激勵(lì)失效的挑戰(zhàn)

中小企業(yè)普遍面臨錢與人的問(wèn)題。錢的問(wèn)題，企業(yè)可以通過(guò)股權(quán)融資和債權(quán)融資來(lái)解決，但從某種意義來(lái)說(shuō)，能用錢來(lái)解決的問(wèn)題都不是問(wèn)題。人的問(wèn)題，是企業(yè)最本質(zhì)、最復(fù)雜的問(wèn)題。傳統(tǒng)的雇傭制解決不了員工持續(xù)的工作激情、態(tài)度與潛力問(wèn)題，解決不了出工不出力的問(wèn)題。事業(yè)合伙人機(jī)制由員工出資或出智而成為企業(yè)股東或合伙人，讓員工變成“老板”，讓管理層更好地維持或掌控“公司控制權(quán)”[5]，讓“傳統(tǒng)的火車頭動(dòng)力體系轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)車組分布式動(dòng)力系統(tǒng)”，這從根上解決了企業(yè)中人的問(wèn)題。通過(guò)員工主觀為自己奮斗，客觀也為企業(yè)奮斗，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的雙贏。

2.2 人力資本要素及社會(huì)人才結(jié)構(gòu)發(fā)生顯著變化

相比較生產(chǎn)原料資源、土地資源、金融資本而言，人力資本在社會(huì)生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。從產(chǎn)業(yè)與勞動(dòng)人口結(jié)構(gòu)來(lái)看，一方面產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中依托自然資源、生產(chǎn)加工的第一、第二產(chǎn)業(yè)占比逐步下降，依托人力創(chuàng)造與增值的第三產(chǎn)業(yè)占比逐步上升;僅以上海為例，2018年上海第三產(chǎn)業(yè)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)占比達(dá)到69.9%，而1998年該占比是47.5%。另一方面，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中非農(nóng)就業(yè)人口占勞動(dòng)年齡人口比例逐步上升，目前已接近58%，而1998年該占比是33.4%。人才爭(zhēng)奪除了發(fā)生在企業(yè)機(jī)構(gòu)之間以外，也在不同的城市之間上演，背后折射的是人力資本要素作用的不斷增強(qiáng)。

雖然目前我國(guó)大學(xué)文憑擁有者占總?cè)丝诒壤s8%，還遠(yuǎn)低于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，但是總?cè)藬?shù)已經(jīng)超過(guò)1億，知識(shí)工作者群體比恢復(fù)高考之前顯著增多；自1999年高考擴(kuò)招后，80后、90后群體的大學(xué)文憑擁有者比例更高，而該群體已經(jīng)逐步成為全社會(huì)人才結(jié)構(gòu)中的重要部分。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，年輕群體擁有更加開放、獨(dú)立的思維，也擁有更強(qiáng)的個(gè)人價(jià)值意識(shí)。

2.3 事業(yè)合伙人機(jī)制在知名企業(yè)中成效顯著

國(guó)內(nèi)知名企業(yè)——阿里巴巴集團(tuán)控股有限公司(簡(jiǎn)稱阿里)、萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司(簡(jiǎn)稱萬(wàn)科)、復(fù)星國(guó)際有限公司(簡(jiǎn)稱復(fù)星)等均推行事業(yè)合伙人機(jī)制，華為技術(shù)有限公司(簡(jiǎn)稱華為)的員工持股機(jī)制本質(zhì)上也是事業(yè)合伙人機(jī)制。

創(chuàng)立于2010年7月的阿里事業(yè)合伙人機(jī)制，又稱湖畔花園事業(yè)合伙人機(jī)制[6]。制度設(shè)計(jì)本意是延續(xù)馬云等聯(lián)合創(chuàng)始人創(chuàng)立之初的理想，通過(guò)事業(yè)合伙人機(jī)制打破傳統(tǒng)等級(jí)管理體系，改變合伙人之間簡(jiǎn)單的雇傭模式，使合伙人形成共同的使命、愿景和價(jià)值觀，從而逐步建設(shè)阿里獨(dú)特的企業(yè)文化，最終實(shí)現(xiàn)公司既定的使命和愿景。阿里事業(yè)合伙人機(jī)制開始不被香港交易及結(jié)算所有限公司(簡(jiǎn)稱港交所)認(rèn)可，所以阿里最終選擇了在2014年赴美上市，當(dāng)時(shí)合伙人的成員僅為27人，至2019年回歸香港上市時(shí)合伙人成員達(dá)到38人，其中合伙人委員會(huì)成員6人。阿里合伙人有公司董事提名權(quán)，保障了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的必要控制。合伙人委員會(huì)的職責(zé)是組織合伙人選舉，分配管理層合伙人年度現(xiàn)金獎(jiǎng)金池的獎(jiǎng)金，合伙人除了崗位薪酬外，也將獲得分紅收入。合伙人委員會(huì)成員每三年選舉一次，創(chuàng)始人馬云、蔡崇信擔(dān)任合伙人委員會(huì)中長(zhǎng)期成員。從阿里近10年來(lái)的持續(xù)快速穩(wěn)健發(fā)展來(lái)看，其事業(yè)合伙人機(jī)制功不可沒(méi)。

萬(wàn)科2014年開始推進(jìn)事業(yè)合伙人機(jī)制在企業(yè)的建設(shè)運(yùn)轉(zhuǎn)，其事業(yè)合伙人機(jī)制主要有四個(gè)部分：(1)合伙人持股計(jì)劃；(2)事業(yè)跟投計(jì)劃；(3)事業(yè)合伙人管理；(4)事業(yè)合伙人文化[7]。其中，合伙人持股計(jì)劃不同于股權(quán)激勵(lì)，而是全體獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象把滾存的集體獎(jiǎng)金，加上杠桿增持萬(wàn)科股票。杠桿的引入，使持股合伙人將會(huì)承受比普通股東更加敏感的損益。合伙人持股計(jì)劃與事業(yè)跟投計(jì)劃本質(zhì)上是共創(chuàng)和共享，但加大了共擔(dān)因素，使團(tuán)隊(duì)與股東真正共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、承受成敗的經(jīng)營(yíng)結(jié)果，企業(yè)的管理者變成了比股東更劣后的收益分配人。

阿里事業(yè)合伙人機(jī)制和萬(wàn)科事業(yè)合伙人機(jī)制產(chǎn)生了極強(qiáng)的示范效應(yīng)，新經(jīng)濟(jì)企業(yè)熱衷運(yùn)用事業(yè)合伙人機(jī)制打造其事業(yè)版圖，如廣東芬尼克茲節(jié)能有限公司的“裂變式創(chuàng)業(yè)”、韓都衣舍電子商務(wù)集團(tuán)股份有限公司的“自主經(jīng)營(yíng)體”、永輝超市股份有限公司“合伙人”、小米科技有限責(zé)任公司的內(nèi)部“合伙人”與生態(tài)“竹林模式”都是事業(yè)合伙人機(jī)制的一種變形與實(shí)踐。

3 普利特公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)

3.1 工程塑料領(lǐng)域的科技制造型企業(yè)

普利特公司是國(guó)內(nèi)汽車工程塑料領(lǐng)域的領(lǐng)軍型企業(yè)，最早創(chuàng)立于1993年(前身是同濟(jì)大學(xué)普利特材料研究院)，公司于2009年在A股中小板上市。普利特公司主要生產(chǎn)聚丙烯(PP)、苯乙烯共聚物(ABS)、聚碳酸酯(PC/ABS)、聚酰胺(PA)、液晶高分子材料(TLCP)及特種材料等產(chǎn)品，是國(guó)際、國(guó)內(nèi)主要汽車主機(jī)廠的戰(zhàn)略合作伙伴，產(chǎn)品廣泛用于汽車內(nèi)飾、外飾及功能件。普利特公司在國(guó)內(nèi)設(shè)有四個(gè)生產(chǎn)基地，在美國(guó)設(shè)有北美總部及研發(fā)生產(chǎn)基地，在德國(guó)設(shè)有歐洲總部與研發(fā)中心。普利特公司是國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，研發(fā)中心被認(rèn)定為國(guó)家企業(yè)技術(shù)中心。

3.2 傳統(tǒng)股權(quán)激勵(lì)等手段受到限制且作用削弱

普利特公司始終將人才視為企業(yè)的第一資源，非常重視對(duì)要素人才的激勵(lì)。普利特公司在2009年上市之后，部分早期創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)原始股權(quán)激勵(lì)獲得了良好的物質(zhì)回報(bào)，但隨著公司的逐步發(fā)展，股權(quán)激勵(lì)的范圍難以覆蓋日益廣泛的激勵(lì)對(duì)象，激勵(lì)的效應(yīng)因?yàn)楣善笔袌?chǎng)的諸多不確定性而大幅減弱。越來(lái)越多的年輕骨干人才無(wú)法繼續(xù)通過(guò)股權(quán)激勵(lì)作為主要激勵(lì)手段，而需要搭建事業(yè)平臺(tái)與機(jī)制創(chuàng)新聯(lián)動(dòng)，為人才提供價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值獲得的舞臺(tái)，包括開發(fā)一款新產(chǎn)品、拓展一項(xiàng)新業(yè)務(wù)、布局一個(gè)新市場(chǎng)。除此以外，對(duì)公司高管團(tuán)隊(duì)也需要形成持續(xù)的激勵(lì)機(jī)制。

4 事業(yè)合伙人機(jī)制在普利特公司的實(shí)踐

4.1 事業(yè)合伙人機(jī)制頂層設(shè)計(jì)

首先，確定事業(yè)合伙人使命。通過(guò)集思廣益，普利特公司事業(yè)合伙人使命被確定為：合伙人對(duì)普利特公司及普利特公司構(gòu)建的產(chǎn)業(yè)生態(tài)承擔(dān)完整責(zé)任，合伙人之間形成命運(yùn)共同體，以普利特公司事業(yè)長(zhǎng)期利益為導(dǎo)向，不以短期利益的追求作為目標(biāo)，而是以普利特公司長(zhǎng)期發(fā)展為每個(gè)合伙人的使命與責(zé)任。受普利特公司事業(yè)的愿景驅(qū)動(dòng)，自我激勵(lì)、自我超越，在組織中能吸收負(fù)能量，持續(xù)輸出正能量。

其次，審視更新公司戰(zhàn)略。普利特公司根據(jù)新的外部和內(nèi)部環(huán)境制定了新的生態(tài)化戰(zhàn)略，強(qiáng)化了與客戶、供應(yīng)商、科研院所、投資機(jī)構(gòu)、被投企業(yè)及其他企業(yè)發(fā)展要素合作伙伴的協(xié)作共生機(jī)制與原則，明確了公司未來(lái)3～5年的前進(jìn)目標(biāo)，為合伙人團(tuán)隊(duì)指明了方向。

再次，制定推進(jìn)路徑?？傮w上按照整體籌劃、分批推進(jìn)、動(dòng)態(tài)調(diào)適、風(fēng)險(xiǎn)可控的原則開展事業(yè)合伙人機(jī)制建設(shè)及運(yùn)轉(zhuǎn)工作，把該項(xiàng)工作按照項(xiàng)目進(jìn)行管理，明確重點(diǎn)工作節(jié)點(diǎn)、任務(wù)、責(zé)任人及團(tuán)隊(duì)。

4.2 事業(yè)合伙人機(jī)制系統(tǒng)設(shè)計(jì)

(1)確定合伙人結(jié)構(gòu)。普利特公司將合伙人分層設(shè)置為：領(lǐng)袖合伙人、合伙人委員會(huì)、一級(jí)合伙人及二級(jí)合伙人。公司創(chuàng)始人作為領(lǐng)袖合伙人，并擔(dān)任合伙人委員會(huì)主席，享有合伙人有關(guān)事務(wù)的一票否決權(quán)；一級(jí)合伙人在公司高管層、高級(jí)專家及戰(zhàn)略合作伙伴中遴選，對(duì)上市公司的整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，并實(shí)行動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制；合伙人委員會(huì)在一級(jí)合伙人中產(chǎn)生，負(fù)責(zé)合伙人機(jī)制的組織運(yùn)行；二級(jí)合伙人在全公司中基層干部及骨干人才中遴選，對(duì)某項(xiàng)事業(yè)、業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略項(xiàng)目或任務(wù)負(fù)責(zé)。合伙人動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制示意圖見圖1。

圖1 合伙人動(dòng)態(tài)股權(quán)機(jī)制示意圖

(2)明確合伙人事業(yè)載體(即責(zé)任主體)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解承接體系及激勵(lì)矩陣。具體是將戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)分解至每個(gè)合伙人，并對(duì)一級(jí)、二級(jí)合伙人與細(xì)化的激勵(lì)手段進(jìn)行矩陣匹配，保障激勵(lì)的有效性。一級(jí)合伙人分別對(duì)公司某個(gè)板塊或體系負(fù)責(zé)，共同對(duì)公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果、價(jià)值觀傳承負(fù)責(zé)；二級(jí)合伙人可能對(duì)一個(gè)部門、一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)、一個(gè)新產(chǎn)品開發(fā)、一個(gè)戰(zhàn)略任務(wù)、一個(gè)子公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)，事業(yè)載體不同，目標(biāo)與激勵(lì)也會(huì)有所差異。合伙人激勵(lì)矩陣示例見表1。

表1 合伙人激勵(lì)矩陣示例

(3)明確合伙人的進(jìn)入、晉升、退出機(jī)制，并設(shè)計(jì)匹配的交易結(jié)構(gòu)。充分運(yùn)用管理工具、法律工具、財(cái)稅工具、資本工具保障機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)的可行性。

(4)對(duì)事業(yè)合伙人機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)可能的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別，并制定風(fēng)險(xiǎn)管控與合規(guī)方案。

4.3 合伙人遴選

普利特公司合伙人遵循三條標(biāo)準(zhǔn)。

(1)志同道合：秉承普利特公司使命追求，認(rèn)同并積極踐行普利特公司核心價(jià)值觀。

(2)合作發(fā)展：具備團(tuán)隊(duì)精神，善于合作，能組織群體奮斗，持續(xù)推進(jìn)普利特公司事業(yè)發(fā)展。

(3)資源能力：具備吸引、組織普利特公司不同發(fā)展階段所需的關(guān)鍵要素資源，具備突出長(zhǎng)處，通過(guò)專長(zhǎng)積極為普利特公司事業(yè)做貢獻(xiàn)。

通過(guò)專家小組的方式保障合伙人的遴選過(guò)程公平，由公司創(chuàng)始人與外部專家共同組建遴選專家小組，首先確定一級(jí)合伙人候選人(不超過(guò)10人)；再通過(guò)履歷篩選、業(yè)績(jī)與能力評(píng)估、面談等方式確定二級(jí)合伙人候選人，然后通過(guò)戰(zhàn)略研討等方式，對(duì)合伙人候選人進(jìn)行集中考察；最后進(jìn)行包含價(jià)值觀在內(nèi)的綜合評(píng)估，確定合伙人池。一級(jí)合伙人確定后再選拔出合伙人委員會(huì)，對(duì)二級(jí)合伙人進(jìn)行表決，最終確定二級(jí)合伙人20余人，并有15人為二級(jí)合伙人預(yù)備人員。

4.4 合伙人章程簽署及合伙人協(xié)議簽訂

合伙人章程是所有合伙人必須遵守的行動(dòng)綱領(lǐng)，其中對(duì)合伙人的權(quán)益、責(zé)任、決策機(jī)制、行為要求進(jìn)行了明確。普利特公司事業(yè)合伙人章程明確了合伙人嚴(yán)禁觸碰的八條高壓線：(1)嚴(yán)禁以權(quán)謀私；(2)嚴(yán)禁損公肥私；(3)嚴(yán)禁貪污受賄；(4)嚴(yán)禁弄虛作假；(5)嚴(yán)禁狂妄自大，個(gè)人英雄主義；(6)嚴(yán)禁嫉賢妒能，排斥異己；(7)嚴(yán)禁對(duì)損害公司利益的行為視而不見，當(dāng)好人；(8)嚴(yán)禁泄露商業(yè)機(jī)密。合伙人章程經(jīng)全體一級(jí)合伙人表決后通過(guò)，并在全體合伙人大會(huì)上發(fā)布。與此同時(shí)，普利特公司組織了與所有合伙人的協(xié)議、目標(biāo)承諾簽署，并舉行合伙人宣誓儀式強(qiáng)化認(rèn)知。

4.5 事業(yè)合伙人機(jī)制推行

事業(yè)合伙人機(jī)制推行的首要任務(wù)是將基于目標(biāo)的責(zé)任下沉至合伙人及其領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)，并匹配相應(yīng)的人、財(cái)、物、權(quán)力及作戰(zhàn)指揮權(quán)。比如：市場(chǎng)一線的行動(dòng)決策權(quán)下放給戰(zhàn)區(qū)總經(jīng)理，其有權(quán)決定給予公司重點(diǎn)客戶相應(yīng)的商務(wù)條件，同時(shí)有呼喚總部炮火的權(quán)力，減少不必要的層層匯報(bào)與反饋；新業(yè)務(wù)子公司的總經(jīng)理有權(quán)決定可分配利潤(rùn)的分配比例，但實(shí)際情況通常是總經(jīng)理愿意留存更多的利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)更大的目標(biāo)，從而獲得更多的股權(quán)置換與資本收益。與責(zé)任下沉權(quán)力下放相匹配的是，數(shù)據(jù)上移與風(fēng)控上移，公司總部重點(diǎn)負(fù)責(zé)構(gòu)建智慧化的數(shù)據(jù)決策支持平臺(tái)與風(fēng)控體系。為此，企業(yè)也開展了組織扁平化、平臺(tái)化的改造工作。

5 結(jié)語(yǔ)

自2017年開始事業(yè)合伙人機(jī)制建設(shè)以來(lái)，普利特公司歷經(jīng)2年多的機(jī)制運(yùn)行及動(dòng)態(tài)優(yōu)化，其間經(jīng)歷了經(jīng)濟(jì)逆周期終端市場(chǎng)需求下滑、上游原料價(jià)格上行的雙重壓力，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。普利特公司全體合伙人堅(jiān)守崗位，共擔(dān)目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)，緊密協(xié)作，積極創(chuàng)造價(jià)值，成就客戶，總體保持了公司業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)的勢(shì)頭，同時(shí)更加堅(jiān)定了公司的愿景與發(fā)展信心。在此過(guò)程中，涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀的年輕合伙人，公司的運(yùn)營(yíng)能力與組織體系得到了進(jìn)一步增強(qiáng)。