張禹洪

近年來，曾經(jīng)歷“失去的20年”的一些日本制造企業(yè)在變革的推動(dòng)下，逐步恢復(fù)元?dú)?，并且為了新一輪的發(fā)展進(jìn)行了轉(zhuǎn)型升級(jí)。在即將到來的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，制造企業(yè)都面臨著如何生存和發(fā)展的問題，像自動(dòng)駕駛、共享經(jīng)濟(jì)等趨勢(shì)給制造業(yè)企業(yè)帶來了很多困擾。

中國(guó)提出了“中國(guó)制造2025”，德國(guó)提出了“工業(yè)4.0”，應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化，日本管理專家木村敬尚和沼田俊介提出了“可視化4.0”的說法，他們?cè)凇犊梢暬?.0：物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代日本制造企業(yè)如何恢復(fù)盈利能力》一書中稱，可視化4.0就是工業(yè)4.0。作為對(duì)日本制造企業(yè)的復(fù)盤、分析和展望，該書的一些觀點(diǎn)對(duì)中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)也有著一定的借鑒意義。

不久前董明珠曾霸氣地聲稱，沒有制造業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)就是浮云。實(shí)際上，以互聯(lián)網(wǎng)思維營(yíng)銷而聞名的雷軍早早就押寶了物聯(lián)網(wǎng)，涉足制造，甚至賣起了空調(diào)。在網(wǎng)上，董明珠和雷軍不時(shí)冒出的“二人轉(zhuǎn)”表演，也暗示著他們正在殊途同歸。正如木村敬尚和沼田俊介所言：“無論是物聯(lián)網(wǎng)的活用，還是商業(yè)模式的進(jìn)化，其根基都在于制造，否則一切都是空中樓閣。”

與其考慮生產(chǎn)什么，不如考慮如何贏利

在木村敬尚和沼田俊介看來，日本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于以一線團(tuán)隊(duì)實(shí)力為基礎(chǔ)的精細(xì)化操作和持續(xù)不斷地尋求平衡點(diǎn)。但在產(chǎn)品生命周期大大縮短的今天，企業(yè)常常無法收回研發(fā)成本。日本企業(yè)擅長(zhǎng)花時(shí)間鉆研，造出令人滿意的產(chǎn)品，作者說：“現(xiàn)在這種做法逐漸顯露出不合時(shí)宜的一面?！?/p>

不過，話說回來，盡管某一家制造企業(yè)會(huì)遭遇“不合時(shí)宜”的尷尬，而日本在所謂“失去的20年”中在科技研發(fā)上大力投入，積累了海量的核心技術(shù)，所謂硬科技，為該國(guó)未來打下了不小的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

尋求平衡點(diǎn)即綜合現(xiàn)場(chǎng)所有人的看法進(jìn)行折衷，這是一種自下而上的做法。對(duì)質(zhì)量、成本、交貨期的持續(xù)改善和生產(chǎn)一線認(rèn)真實(shí)施PDCA（計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處理，也稱“戴明環(huán)”）使得日本制造企業(yè)在二戰(zhàn)之后，贏得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

因?yàn)閼?zhàn)后物資短缺，市面上商品都是現(xiàn)成的，日本企業(yè)不需要在創(chuàng)造需求上費(fèi)心思，更低價(jià)、更高質(zhì)量的日本商品一度席卷了全世界。如今，標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)，為“降低一塊錢”成本而進(jìn)行的努力，在價(jià)值鏈上變得越來越不重要。提出“微笑曲線”的宏碁電腦創(chuàng)始人施振榮幾年前在參加?xùn)|亞制造業(yè)大會(huì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)家都在吐槽產(chǎn)能過剩。

而受微笑曲線啟發(fā)，木村敬尚和沼田俊介認(rèn)為，工業(yè)4.0對(duì)日本企業(yè)的影響將不再限于一線團(tuán)隊(duì)的改善活動(dòng)，將價(jià)值鏈在產(chǎn)品的生命周期中進(jìn)行整體擴(kuò)展，就可以看到除了制造工序還有很多其他贏利點(diǎn)。

兩人將制造業(yè)流程分為創(chuàng)（研發(fā)）、作（設(shè)計(jì)）、造（生產(chǎn)）、銷售、售后（運(yùn)營(yíng)、維護(hù)）等一系列流程。在過去，負(fù)責(zé)維修的一線服務(wù)部門經(jīng)常被定位為“成本中心”，而通過物聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)在產(chǎn)品上添加傳感器，獲得各種數(shù)據(jù)后，售后服務(wù)就有可能成為贏利點(diǎn)。

在共享經(jīng)濟(jì)模式下，一些企業(yè)試圖以服務(wù)為主軸，與用戶建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系，并從根本上審視現(xiàn)有的商業(yè)模式。與現(xiàn)在流行的C端共享相似，從一次性購(gòu)買變?yōu)槭杖∽饨?，兩位作者預(yù)言，共享模式以后也會(huì)在 B端普及，實(shí)際上，也有中國(guó)重工企業(yè)在以出租機(jī)器的方式贏利。

制造業(yè)的四個(gè)階段

在木村敬尚和沼田俊介看來，“工業(yè)4.0”并不限于一道工序、一個(gè)工廠或者一個(gè)企業(yè)，它能打破企業(yè)集團(tuán)體系或者產(chǎn)業(yè)鏈上下游的壁壘，將一切串聯(lián)起來，實(shí)現(xiàn)“制造業(yè)整體的可視化”。

在書中，兩位作者將制造業(yè)的根基歸納為“可視化1.0”“可視化2.0”“可視化3.0”，他們認(rèn)為在夯實(shí)前三個(gè)基礎(chǔ)后，企業(yè)才可以做好應(yīng)對(duì)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“可視化4.0”。所謂可視化，顧名思義，可以視為是一種隱性知識(shí)的顯性化，從忽視或沒有能力看到，變成可見，只有看到，才能做到。

從技術(shù)角度看，工業(yè)1.0時(shí)代對(duì)應(yīng)著蒸汽機(jī)的出現(xiàn)和機(jī)械設(shè)備的導(dǎo)入，工業(yè)2.0時(shí)代則是電氣驅(qū)動(dòng)傳送帶式生產(chǎn)線為主的第二次工業(yè)革命，工業(yè)3.0是導(dǎo)入機(jī)器人的第三次工業(yè)革命，以及通過物聯(lián)網(wǎng)分享數(shù)據(jù)，通過人工智能增強(qiáng)行業(yè)間合作的第四次工業(yè)革命，即工業(yè)4.0。

從管理的角度看，這四個(gè)時(shí)代又對(duì)應(yīng)著四個(gè)可視化階段——成本可視化、流程可視化、盈利點(diǎn)可視化和實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)可視化。

與大部分人的直覺相反，80%的成本是在進(jìn)入生產(chǎn)流程之前確定的，而量產(chǎn)后通過改善生產(chǎn)流程降低成本的余地只占20%。大部分日本企業(yè)一線團(tuán)隊(duì)在改善生產(chǎn)流程方面的實(shí)力十分強(qiáng)大，而設(shè)計(jì)師過度的匠人精神和銷售人員不分輕重地追求銷售額或市場(chǎng)份額都易使企業(yè)陷入成本陷阱。同時(shí)，木村敬尚和沼田俊介認(rèn)為，對(duì)于重工業(yè)企業(yè)來說，通過產(chǎn)品周期實(shí)現(xiàn)成本可視化是企業(yè)不得不具備的能力。

隨著日本泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，物資過剩的時(shí)代來臨，大量生產(chǎn)“與大家一樣”的產(chǎn)品不再有競(jìng)爭(zhēng)力，于是用戶主導(dǎo)的思維逐步成為商界的“政治正確”。兩位作者發(fā)現(xiàn)，“只要造出好東西就能賣出”的價(jià)值觀根深蒂固的日本企業(yè)往往忽視用戶需求，美國(guó)企業(yè)則擅長(zhǎng)捕捉用戶需求，并系統(tǒng)性地加以解決，以德國(guó)企業(yè)為首的歐洲企業(yè)則在設(shè)計(jì)能力和品牌力方面比較強(qiáng)勢(shì)。日本制造業(yè)的平均毛利率低于美國(guó)企業(yè)和德國(guó)企業(yè)。

在我們這個(gè)時(shí)代，日本企業(yè)那種自下而上尋求平衡點(diǎn)的決策方式，往往使得企業(yè)偏離正確的市場(chǎng)方向，想要從無到有推出一個(gè)新事物，市場(chǎng)分析也不一定有什么幫助。木村敬尚等人認(rèn)為，反倒像蘋果公司那種“我就想推出這樣的商品”的執(zhí)念或許更有價(jià)值。

因?yàn)閼?zhàn)后物資短缺，市面上商品都是現(xiàn)成的，日本企業(yè)不需要在創(chuàng)造需求上費(fèi)心思，更低價(jià)、更高質(zhì)量的日本商品一度席卷了全世界。