尹曉琳

2019年是美國(guó)科技獨(dú)角獸們?cè)焉鲜械摹按竽辍?。在高度資本驅(qū)動(dòng)的新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，獨(dú)角獸率先感受到水溫變化，紛紛沖刺上市，卡位融資窗口。

在視頻會(huì)議創(chuàng)業(yè)公司Zoom、職場(chǎng)通信應(yīng)用Slack、圖片分享社交網(wǎng)站Pinterest、網(wǎng)約車巨頭Uber和Lyft等眾多估值上百億美元的初創(chuàng)企業(yè)排隊(duì)IPO時(shí)，還有更多昔日獨(dú)角獸已經(jīng)陷入無(wú)線電靜默般的沉寂。

全球知名創(chuàng)投研究機(jī)構(gòu)CB Insights的數(shù)據(jù)顯示，2015年以來(lái)，全球范圍內(nèi)估值大大縮水的獨(dú)角獸企業(yè)至少有40家，原因是在后續(xù)輪次的融資過(guò)程中遭遇困難，或銷售業(yè)績(jī)不佳。這其中包括云筆記應(yīng)用Evernote。6月，《紐約時(shí)報(bào)》在一篇特寫中將Evernote描述為“迷失在山谷中的獨(dú)角獸”。

在硅谷，大多數(shù)企業(yè)無(wú)法走到IPO或者被兼并收購(gòu)那一步。“快速失敗，頻頻失敗（Fail fast， fail often）”是硅谷早期廣為認(rèn)可的流行語(yǔ)。但Evernote的掙扎，揭示出一個(gè)更嚴(yán)酷的事實(shí)，即對(duì)于有一定規(guī)模的初創(chuàng)企業(yè)而言，想要立馬失敗也并不現(xiàn)實(shí)。

“許多硅谷企業(yè)都是火箭型企業(yè)?！?018年10月上任的Evernote CEO伊恩·斯莫爾這樣說(shuō)，“當(dāng)然了，我們更像甲殼蟲(chóng)樂(lè)隊(duì)在A Long and Winding Road里面唱的那樣，這是一條又長(zhǎng)又曲折的路”。

若干錯(cuò)誤的戰(zhàn)略抉擇，使得Evernote從硅谷優(yōu)等生變?yōu)槌聊脑鸂I(yíng)者，身陷“被動(dòng)”戰(zhàn)場(chǎng)，增長(zhǎng)緩慢且很難翻身。與此同時(shí)，Evernote的中國(guó)公司印象筆記歷經(jīng)32個(gè)月曠日持久的談判，終于贏得獨(dú)立決策權(quán)，大有回到主動(dòng)戰(zhàn)場(chǎng)殺出重圍的意味。

無(wú)論是Evernote還是獨(dú)立后的印象筆記，其明顯優(yōu)勢(shì)在于，仍有一批重度用戶盤踞在上記錄、成長(zhǎng)、進(jìn)步。忠誠(chéng)度較高的用戶而非隨補(bǔ)貼而動(dòng)的流量形成軟資產(chǎn)壁壘，保障了個(gè)人付費(fèi)用戶的續(xù)費(fèi)率和增長(zhǎng)率。問(wèn)題在于，岔路口走出去的幾年錯(cuò)過(guò)了切入企業(yè)協(xié)作賽道的黃金窗口，聚焦核心產(chǎn)品力、打造護(hù)城河的戰(zhàn)爭(zhēng)硬是拖到幾年后，如今賽道上巨頭環(huán)伺，老玩家還能再次打開(kāi)想象空間嗎？

01 先行者詛咒

從“思維中的耐克”到“蟲(chóng)子纏身的大象”

Evernote出場(chǎng)曾是顛覆性的新物種，定位做用戶的“第二大腦”，幫助知識(shí)型工作者隨時(shí)隨地記錄一切。簡(jiǎn)潔的界面、跨平臺(tái)同步功能、Freemium（免費(fèi)增值）模式，使其一經(jīng)發(fā)布便快速聚攏人氣?；诩夹g(shù)的原創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，Evernote憑空開(kāi)創(chuàng)了云筆記這一品類，幾乎獨(dú)立完成了對(duì)早期用戶的填鴨式教育。

Evernote的早期投資人田溯寧曾說(shuō)，令他印象深刻的是這家公司對(duì)產(chǎn)品的遠(yuǎn)見(jiàn)以及創(chuàng)新的速度。早在2007年，雛形期的Evernote便籌謀PC端向移動(dòng)端進(jìn)軍。當(dāng)時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)沒(méi)有今天這么普適和繁榮，當(dāng)年1月，iPhone第一代手機(jī)才剛剛發(fā)布。

這場(chǎng)前瞻性的“賭博”獲得了回報(bào)。隨著iPhone的發(fā)布以及App Store生態(tài)的完善，Evernote享受到適配移動(dòng)端的紅利，迎來(lái)了巨大的增量市場(chǎng)。

圖1 2004年Evernote雛形期產(chǎn)品

圖2 2011年 Evernote的用戶增長(zhǎng)情況

2008年，Evernote發(fā)布正式版，直接瞄準(zhǔn)在硅谷扎根的知識(shí)分子、科技工作者、媒體人等。這些人對(duì)生產(chǎn)力狂熱崇拜，符合“創(chuàng)新擴(kuò)散理論”中至關(guān)重要的革新者和早期采用者。

在中國(guó)，高德董事長(zhǎng)俞永福、果殼CEO姬十三都曾是Evernote的早期重度用戶。潘石屹曾說(shuō)：“手機(jī)、iPad、電腦上的筆記本有無(wú)數(shù)，我認(rèn)為最好用的是Evernote，這東西太聰明了。我們?nèi)叶加盟??！?/p>

高知分子成為Evernote的種子用戶，不斷以自發(fā)的形式口口相傳，使Evernote在沒(méi)有銷售團(tuán)隊(duì)的情況下發(fā)展成為一家明星企業(yè)。

2012年，Evernote迎來(lái)最好的一年。5月，它獲得了CBC Capital領(lǐng)投的7 000萬(wàn)美元融資，估值首次達(dá)到10億美元，正式躋身硅谷獨(dú)角獸俱樂(lè)部。11月，它又獲得英國(guó)風(fēng)投機(jī)構(gòu)M8 Capital領(lǐng)投的8 500萬(wàn)美元融資，估值升至20億美元。聯(lián)合創(chuàng)始人、CEO菲爾·利賓高調(diào)宣稱，Evernote要做“人們思維中的耐克”。

圖3 Evernote令人眼花繚亂的功能

然而躍上頂點(diǎn)，卻陷入了迷途。走過(guò)創(chuàng)新突圍階段，Evernote本該重構(gòu)戰(zhàn)略杠桿，擴(kuò)充新的增長(zhǎng)空間，在此途中卻陷入不斷追求新事物而忘記初衷的陷阱。

2011年，Evernote一口氣發(fā)布了3款獨(dú)立產(chǎn)品：瑣事記錄應(yīng)用Evernote Peek、飲食記錄應(yīng)用Evernote Food、人脈管理應(yīng)用Evernote Hello。

這些產(chǎn)品除了讓用戶分心之外，幾乎沒(méi)有真正的實(shí)用性。為了追求持續(xù)增長(zhǎng)，Evernote試圖增加新特色來(lái)吸引更多用戶，但五花八門的功能卻稀釋了Evernote的核心價(jià)值。

2013年，Evernote甚至推出了售賣周邊產(chǎn)品的線上商城Evernote Market，依靠品牌影響力向用戶兜售背包、文具等。與此同時(shí)2013版的Evernote產(chǎn)品體驗(yàn)卻十分糟糕，各種不穩(wěn)定的Bug、丟失文檔等問(wèn)題頻發(fā)，官方回應(yīng)遲緩。

2014年，科技網(wǎng)站TechCrunch的前作家賈森·金凱德發(fā)表了一篇題為《Evernote：蟲(chóng)子纏身的大象》的文章，嚴(yán)厲抨擊了Evernote備受詬病的不穩(wěn)定性。

Evernote既沒(méi)有搶占別人家地盤，也沒(méi)有守護(hù)好自家后院。有評(píng)論稱，“不相關(guān)的多元化”往往成為“濕棉襖”，穿著比不穿還難受。

在快速迭代的過(guò)程中，如何做到功能冗余和缺失之間的平衡？社交媒體平臺(tái)Snapchat創(chuàng)始人伊萬(wàn)·斯皮格曾經(jīng)表示，Snapchat開(kāi)發(fā)的所有產(chǎn)品之中，大約只有1%真正上市。對(duì)于用戶而言，與其購(gòu)買95%用不太到的功能，不如尋找把5%做到極致的更好選擇。

02 錯(cuò)過(guò)企業(yè)協(xié)作的黃金窗口

從“行業(yè)領(lǐng)先者”到“巨頭面前的小舢板”

一款產(chǎn)品如果固守最初的產(chǎn)品形態(tài)，必然會(huì)遭遇增長(zhǎng)天花板。此時(shí)需要在戰(zhàn)略上作出判斷：進(jìn)哪些賽道？出哪些賽道？

隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，面向B端的在線文檔、協(xié)同辦公類工具產(chǎn)品逐步邁入爆發(fā)期。泛筆記類產(chǎn)品紛紛瞄準(zhǔn)付費(fèi)潛力更高的B端；與此同時(shí)，微軟、谷歌等巨頭入局，將在線文檔視為打造企業(yè)級(jí)SaaS服務(wù)閉環(huán)的重要環(huán)節(jié)。

此時(shí)的Evernote，盡管用戶基礎(chǔ)在C端，但也在辦公場(chǎng)景下廣泛使用，具備了跨入B端市場(chǎng)的條件。2012年，菲爾·利賓稱，“記筆記”其實(shí)是一個(gè)更大的、以工作場(chǎng)所生產(chǎn)力為核心的任務(wù)的一部分，隨后推出了企業(yè)版。但領(lǐng)先者的思維定式局限了Evernote對(duì)企業(yè)市場(chǎng)的拓展。

全球知名創(chuàng)新戰(zhàn)略家尼古拉斯·韋伯在新書(shū)《創(chuàng)新指令》中，描述了創(chuàng)新項(xiàng)目的第一大殺手“保險(xiǎn)杠貼紙綜合征”（Bumper Sticker Syndrome），即當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)層決定啟動(dòng)一項(xiàng)創(chuàng)新后，其實(shí)并沒(méi)有真正致力于該項(xiàng)目。Evernote拓展企業(yè)市場(chǎng)的努力也像是假動(dòng)作。

當(dāng)Box、Dropbox等工具型產(chǎn)品在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域攻城略地的時(shí)候，Evernote仍在圍繞“筆記”概念小修小改，并未在產(chǎn)品上投入太多。針對(duì)企業(yè)用戶，Evernote只是以更高的存儲(chǔ)量、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等作為核心賣點(diǎn)，甚至連銷售團(tuán)隊(duì)都未建立。

到2015年下半年，Evernote想要重新擠進(jìn)企業(yè)服務(wù)市場(chǎng)時(shí)，To B的牌局已經(jīng)很艱難。歐美科技行業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)域面臨一項(xiàng)艱巨挑戰(zhàn)——由少數(shù)巨頭主導(dǎo)的趨勢(shì)越來(lái)越明顯，要么收購(gòu)要么殺死競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

比如Facebook傾軋Snapchat，在收購(gòu)Snapchat失敗后，F(xiàn)acebook開(kāi)始逐個(gè)復(fù)制Snapchat的功能?？萍季揞^已經(jīng)很熟悉在自己產(chǎn)品上市晚于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，如何進(jìn)行復(fù)制甚至迭代，再加上巨頭往往擁有比初創(chuàng)企業(yè)多得多的用戶，最終配合低價(jià)策略完成一劍封喉。早在2015年，微軟曾發(fā)布一款Microsoft Power BI產(chǎn)品，憑借便宜的數(shù)據(jù)分析選項(xiàng)，對(duì)幾年前上市的數(shù)據(jù)分析和可視化公司Tableau展開(kāi)圍剿，導(dǎo)致其股價(jià)暴跌。

Evernote也面臨了類似的情境。對(duì)于企業(yè)用戶來(lái)說(shuō)，它們需要更專業(yè)、效率更高的應(yīng)用，而不是單單是“筆記”向外延伸。很多企業(yè)已經(jīng)成為微軟、谷歌的企業(yè)套裝用戶。比如微軟將Excel、PPT、Word等捆綁在一起，形成完整生態(tài)圈，并將筆記應(yīng)用OneNote免費(fèi)。

值得關(guān)注的是，同樣是初創(chuàng)企業(yè)，即時(shí)通信辦公軟件Slack卻在短時(shí)間內(nèi)構(gòu)筑起難以撼動(dòng)的結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)，成為巨頭的“硬核”對(duì)手。究其原因，Slack切中了辦公最核心的兩大需求：通信和文檔，并從細(xì)分市場(chǎng)的一款軟件產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為企業(yè)辦公協(xié)作平臺(tái)，包含了視頻電話軟件Zoom、谷歌在線存儲(chǔ)應(yīng)用Drive等1 500多個(gè)應(yīng)用程序。產(chǎn)品會(huì)達(dá)到天花板、會(huì)飽和，但平臺(tái)不會(huì)；一旦平臺(tái)具備了規(guī)模優(yōu)勢(shì)，便會(huì)產(chǎn)生黑洞效應(yīng)，在巨頭的陰影下也能持續(xù)吸入市場(chǎng)份額。

商業(yè)世界變得更具開(kāi)放性、可訪問(wèn)性和實(shí)時(shí)性。身在其中的Evernote，卻好像一座孤島。

硅谷科技公司的野心是絕不偏安一隅，永遠(yuǎn)試圖掌控全局：有人做得好便收購(gòu)，沒(méi)人做得好就自己做，如同在漫威世界里集齊所有無(wú)限寶石。這是否意味著初創(chuàng)型企業(yè)就沒(méi)有生存空間？事實(shí)上，在各細(xì)分領(lǐng)域，位居前列的常常是各自領(lǐng)域的專業(yè)化公司而非傳統(tǒng)巨頭。沒(méi)有戰(zhàn)略定力與核心產(chǎn)品能力，是比巨頭入場(chǎng)更可怕的事情。

03 工具類產(chǎn)品的魔咒

從“慷慨的免費(fèi)增值”到“坐地漲價(jià)”

慷慨的“免費(fèi)哲學(xué)”也是Evernote早期獲得驚人增長(zhǎng)的重要因素?！拔也恍枰獜哪闵砩险ト″X財(cái)，我會(huì)用余生來(lái)拿走你的錢。這是長(zhǎng)期貪婪策略。與付錢相比，我們更傾向于你留下?！狈茽枴だe說(shuō)道。

直到2015年，陷入增長(zhǎng)困境的Evernote大刀闊斧地展開(kāi)一系列調(diào)整動(dòng)作，包括裁員、砍掉部分孵化項(xiàng)目、取消每周一次的日式料理等員工福利、在全球關(guān)閉3個(gè)辦公室，同時(shí)大幅提高Evernote訂閱費(fèi)率，還給免費(fèi)服務(wù)新增了限制：不超過(guò)兩臺(tái)設(shè)備登錄。

很快，在Evernote死忠粉頻繁出沒(méi)之地Reddit，半數(shù)帖子變成了討論“有何替代品”以及“筆記如何轉(zhuǎn)移到微軟OneNote”。

圖4 CEO菲爾·利賓曾立志打磨一家百年老店