齊二石，藺 宇，李建國，韓 鵬，王一龍

（天津大學(xué)，天津 300072）

0 引言

（1）為什么我國制造業(yè)需要精益管理？

從幾方面分析，首先我國經(jīng)過40多年的高速發(fā)展，已步入中等收入國家水平（中等收入國家人均GDP為4 000～12 000美元，我國已達(dá)10 000美元）。按照國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律，到此時如果不能堅持不斷的改革開放，不能將制造業(yè)從粗放型、投資型（發(fā)展初期往往很奏效）轉(zhuǎn)型升級為效益型和精益型，不把企業(yè)的發(fā)展模型做重大創(chuàng)新，就會掉入“中等收入陷阱”。其次，我國制造業(yè)僅靠產(chǎn)品和技術(shù)發(fā)展已經(jīng)過時，現(xiàn)在已進(jìn)入到過剩市場競爭需求階段，以效率、質(zhì)量、成本為核心的制造模式已成為競爭主要手段。再有，我國的人均資源不高，靠人口紅利、消耗資源的發(fā)展已經(jīng)走到盡頭，因而以精益管理為核心的制造業(yè)發(fā)展成為必由之路。

（2）發(fā)達(dá)國家制造企業(yè)發(fā)展路線圖的啟迪

18世紀(jì)以蒸汽機(jī)為代表的英國工業(yè)革命，開創(chuàng)技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)制造業(yè)發(fā)展的先河。后來，歐洲的德、法在電氣革命中的領(lǐng)先，創(chuàng)造了歐洲制造業(yè)統(tǒng)治世界的局面。由于18～19世紀(jì)主體上市場是一個“稀缺市場”，所以有產(chǎn)品、工藝、設(shè)備、材料為代表的技術(shù)創(chuàng)新，企業(yè)就一定賺錢，效益好。

但是到了19世紀(jì)末20世紀(jì)初，國際市場形成和市場過剩競爭的產(chǎn)生，使以歐洲移民為主的美國不僅要繼承前輩的技術(shù)創(chuàng)新能力，還必須創(chuàng)造另外一種工程技術(shù)，即解決效率、質(zhì)量、成本（集成起來稱為效益）的工業(yè)工程（Industrial Engineering，IE）。最典型的案例是，汽車創(chuàng)新于德國，卡爾·本茨（Karl Friedrich Benz）在產(chǎn)品設(shè)計、工藝上貢獻(xiàn)非凡，可是生產(chǎn)組織模式是作坊式的生產(chǎn)，效率低下；而大西洋另一端的美國密西根卻有個叫亨利·福特（HenryFord）的企業(yè)家，他創(chuàng)造了大批量流水生產(chǎn)線的新型生產(chǎn)組織方式，創(chuàng)造出比卡爾·本茨高幾十倍、幾百倍的生產(chǎn)效率。也就是說亨利·福特以工業(yè)工程的原理加上德國的汽車技術(shù)創(chuàng)新，實現(xiàn)了市場競爭的成功。據(jù)此，工業(yè)工程支撐美國取得了一次大戰(zhàn)和二次大戰(zhàn)的勝利。

所以說，美國人用兩個拳頭，一是技術(shù)創(chuàng)新，二是以工業(yè)工程為特征的管理效益創(chuàng)新，打垮了歐洲同行，實現(xiàn)了制造業(yè)世界霸主的地位。

有趣的是，被美國人在二戰(zhàn)中打敗的日本和德國，卻毫不猶豫地學(xué)會了美國的工業(yè)工程并改造成自己的管理理論和方法（他們也是用技術(shù)創(chuàng)新+管理創(chuàng)新兩拳頭武裝自己，功夫還練得非同小可）。特別是日本的豐田生產(chǎn)方式（Toyota Production System，TPS）20世紀(jì)80年代后期被驚奇的美國人概括為精益生產(chǎn)（Lean Production，LP）或稱精益管理。這樣，日本和德國在制造業(yè)競爭中逐漸成為世界一流制造強(qiáng)國。所以產(chǎn)品、工藝、設(shè)備、材料的技術(shù)創(chuàng)新能力和效率、質(zhì)量、成本的管理創(chuàng)新能力的結(jié)合成為了當(dāng)今國際上一流制造強(qiáng)國（美、日、德）的最明顯特征。發(fā)達(dá)國家制造業(yè)發(fā)展路線示意圖如圖1所示。

圖1 發(fā)達(dá)國家制造業(yè)發(fā)展路線示意圖

另一方面也看出這些國家的制造企業(yè)管理創(chuàng)新發(fā)展的規(guī)律是在過剩市場競爭的轉(zhuǎn)型升級時，不約而同地經(jīng)歷了使用工業(yè)工程和精益管理的發(fā)展階段和歷程。也可以說，發(fā)達(dá)國家的制造業(yè)在轉(zhuǎn)型升級的過程中都經(jīng)歷了采用工業(yè)工程和精益管理的必由階段，也就是說發(fā)展中國家，特別是中國，也必須采用工業(yè)工程和精益管理來提高效益，實現(xiàn)制造企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，從而成功跳出“中等收入陷阱”。

如圖2所示，美國的工業(yè)工程被引進(jìn)日本（稱之管理技術(shù)），改造成豐田生產(chǎn)方式（創(chuàng)造了舉世矚目的效益奇跡）又被美國學(xué)者概括為精益生產(chǎn)與管理LP，所以可以說二者本質(zhì)相同，表現(xiàn)形式隨不同文化、民族而不同。

圖2 精益生產(chǎn)、精益管理發(fā)展過程圖

1 制造企業(yè)實施精益管理的幾點考慮

1.1 馬車模型——對企業(yè)的分析與研究

對于制造企業(yè)來說，猶如一個馬車（圖3），這代表了企業(yè)的運營結(jié)構(gòu)。馬車是由兩個輪子、一匹馬和駕駛者（人）所組成，同時由韁繩、車輪、軸等子系統(tǒng)實現(xiàn)系統(tǒng)集成。

兩個輪子，一是技術(shù)創(chuàng)新，一是管理創(chuàng)新。馬車要跑得快，必須兩個輪子一樣大，如果一個大，一個小，馬車肯定跑不快，還會原地打轉(zhuǎn)。這就說明如果我國制造企業(yè)僅在技術(shù)、裝備上是國際領(lǐng)先的，在競爭中會因為效率、質(zhì)量、成本等管理創(chuàng)新要素敗下陣來。例如：20多年前，一汽大眾的生產(chǎn)系統(tǒng)全套買下德國大眾的，連廠房、環(huán)境都幾乎一樣建設(shè)的。企業(yè)總經(jīng)理、車間主任等重要崗位都是德國大眾的人，只有員工是中國人。即便如此，一汽大眾的車在質(zhì)量等方面，還是比不上德國大眾原裝進(jìn)口車，原因何在？一汽大眾的另一個輪子管理創(chuàng)新的能力還低于德國大眾。近幾年，一汽大眾公司意識到問題所在，精益生產(chǎn)管理推動得如火如荼，也因此他們在產(chǎn)能過剩的情況下仍然在同業(yè)中處于領(lǐng)先地位。

圖3 馬車模型

我國至今還存在很多誤解，許多企業(yè)家和專家學(xué)者仍然認(rèn)為，只要有好的技術(shù)、工藝、設(shè)備、材料，企業(yè)就能在市場競爭中獲勝。

馬車模型中的“馬”代表著企業(yè)的動力。馬是否有活力，即企業(yè)是否有活力，這取決于企業(yè)文化的質(zhì)量和這種企業(yè)文化決定的一系列企業(yè)的政策、機(jī)制等。一個企業(yè)如果死氣沉沉，沒有活力，那一定是機(jī)制、文化、政策出問題。所以，企業(yè)文化是企業(yè)的“源動力”。

馬車模型中的“人”是指企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者、工程師和生產(chǎn)者的集合。精益管理的成功實施，一定是最終培養(yǎng)、鍛煉出來一大批精益人才，這是企業(yè)真正自己的財富。

1.2 精益管理的基本特征

和技術(shù)創(chuàng)新的特征相比，企業(yè)中的管理行為都有以下所述的特征：

（1）創(chuàng)新性，即不可復(fù)制性

產(chǎn)品、工藝、設(shè)備、材料等技術(shù)都具有可復(fù)制性特征，所以創(chuàng)新出來的技術(shù)必須申請專利，用法律來保護(hù)，防止被別人所利用。

而管理創(chuàng)新不具有復(fù)制性。如：日本豐田的TPS，德國大眾的管理體系，美國福特企業(yè)公司管理方法等。不需要專利來保護(hù)，而且還歡迎同行來參觀學(xué)習(xí)。近年來，我國制造企業(yè)有成千上萬的人去日本豐田學(xué)習(xí)，日本豐田公司熱情接待，還費盡心機(jī)講解?？墒沁@些人回國后就是造不出來TPS那樣的中國生產(chǎn)系統(tǒng)。原因是文化不一樣，人的行為不一樣。中國人和日本人在歷史上應(yīng)是同宗同族，都屬于蒙古人種。而德國、美國人是高加索人種，文化差異極大。所以中國人連同宗同族的日本人的TPS都仿造不出，卻很多專家學(xué)者在鼓吹學(xué)美國、德國的制造模式，花了巨大精力、財力，卻收效甚微。這都是因為沒有注意到文化的前提和條件差別太大。

（2）累積性

企業(yè)的競爭能力與企業(yè)對技術(shù)和管理投入同樣成正比。我國許多企業(yè)在技術(shù)上投入肯花錢，在管理上投入?yún)s謹(jǐn)小慎微，所以和日本、德國、美國制造企業(yè)很難競爭。這種重技術(shù)輕管理的思想屬于“農(nóng)民意識”，還未進(jìn)化到工業(yè)化的思想水平。

累積性的特征使得管理創(chuàng)新不可跨越式發(fā)展（技術(shù)創(chuàng)新可以），必須一步一步地進(jìn)行。制造企業(yè)的現(xiàn)場管理、勞動定額、期量標(biāo)準(zhǔn)、物流系統(tǒng)、均衡生產(chǎn)、目視管理、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)等，這些基礎(chǔ)性管理水平?jīng)]達(dá)到一定程度時，做信息化、智能制造等都是花大錢卻收效甚微。

1.3 我國制造企業(yè)精益管理的三大關(guān)鍵要素

（1）改善與連續(xù)改善

企業(yè)要從領(lǐng)導(dǎo)到基層群眾，從職能科室到生產(chǎn)現(xiàn)場，全員參加，堅持連續(xù)不斷地改善活動。這個活動能否成功是實現(xiàn)精益管理的關(guān)鍵，是消除可見浪費和不可見浪費的關(guān)鍵。實施“5S”改善是任何現(xiàn)代管理模式和方法的基礎(chǔ)，必須靠持續(xù)才能見最終效果。

（2）流動性

企業(yè)生產(chǎn)流程95%以上是搬運、貯存、等待等無價值活動，只有5%的時間是產(chǎn)品物理和化學(xué)的有效加工時間。無價值的時間越少越好，縮短周期要從無價值的活動中去創(chuàng)新和改善，因而度量企業(yè)生產(chǎn)效率就要從物料的流動性上下功夫。物料的流動性和生產(chǎn)系統(tǒng)布局、物料搬運方法、工位器具、計劃與組織等一系列管理活動密切相關(guān)。這里需要進(jìn)一步說明的有兩個問題：一是“道具”，即工位器具，就是輔助生產(chǎn)過程的料箱、料架、小車、滑道等（日本人稱為道具）。流動性與這些道具的質(zhì)量水平有密切的關(guān)系?？纯簇S田生產(chǎn)現(xiàn)場就知道，豐田的“道具”是世界一流的“道具”。我國制造企業(yè)往往不重視這些“道具”，這就是巨大的差距。二是拉動生產(chǎn)系統(tǒng)，只有實現(xiàn)取料制的拉動生產(chǎn)系統(tǒng)，才能實現(xiàn)高效率、低成本。當(dāng)然，實現(xiàn)拉動生產(chǎn)必須有前期的基礎(chǔ)工作，如：全員改善與連續(xù)改善、物流系統(tǒng)的優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、目視管理、均衡生產(chǎn)等工作的完成，才能做好拉動生產(chǎn)系統(tǒng)，也可在上述工作的努力之中，逐步實行拉動生產(chǎn)系統(tǒng)。

（3）精益質(zhì)量管理

日本人的自働化——Jidoka，是日本TPS成功之關(guān)鍵之一，實際是日本式的質(zhì)量管理?，F(xiàn)今所說的質(zhì)量檢查，質(zhì)量統(tǒng)計、ISO系列、TQC/TQM以及六西格瑪，應(yīng)該被稱之為“美國質(zhì)量管理”。任何管理體系都有其深厚的文化、宗教、人本等背景和條件。美國是基督教文化，主體高加索人種，在這種背景下的質(zhì)量管理方法體系，生搬硬套到中國儒家文化背景的企業(yè)，幾十年下來嚴(yán)重“水土不服”。而日本的質(zhì)量管理是依靠東方文化背景的“大家庭”管理模式，設(shè)計了一系列的防錯機(jī)制和工具，使生產(chǎn)和工作過程中的質(zhì)量錯誤很難產(chǎn)生，稱之為自働化（Jidoka）。

我國企業(yè)的精益質(zhì)量管理，應(yīng)是中國企業(yè)文化，加上日本的防錯體系，采用美國的質(zhì)量統(tǒng)計、分析技術(shù)實行全員式的質(zhì)量管理，這樣才能創(chuàng)造出中國自己的優(yōu)秀的質(zhì)量管理體系。圖4所示為中國版精益質(zhì)量管理屋模型。

圖4 中國版精益質(zhì)量管理屋模型

2 我國制造企業(yè)精益管理創(chuàng)新應(yīng)用案例

2.1 一汽豐田精益生產(chǎn)與管理

一汽豐田是精益管理的典范，不僅是國內(nèi)做得最好的，即使在豐田系列中也是非常優(yōu)秀的。2000年天津一汽豐田成立，19年來，一汽豐田始終秉承“豐田之道”的宗旨，從顧客角度出發(fā)，持續(xù)推進(jìn)改善，堅定不移地推動和踐行豐田生產(chǎn)方式，使一汽豐田成為中國汽車行業(yè)精益生產(chǎn)的典范。

2015年，一汽豐田開始推行精益生產(chǎn)的專項工作——構(gòu)造改革，即在保持并提高安全和品質(zhì)的前提下開展一系列精益生產(chǎn)活動，包含了意識、軟件、硬件各方面的提升與改革。經(jīng)過3年時間，通過不斷地推進(jìn)改善活動，排除作業(yè)中的浪費，對作業(yè)進(jìn)行重新組合等，生產(chǎn)效率提升達(dá)29%。

在2019年國內(nèi)汽車銷量斷崖式下滑的情況下，只有一汽豐田和廣汽本田是銷量兩位數(shù)增長，究其原因，是精益管理創(chuàng)新的結(jié)果。

2.2 鄭州三華精益管理

鄭州三華科技實業(yè)有限公司自1996年創(chuàng)立以來，致力于“為全球涂滿色彩”的信念，產(chǎn)品是汽車漆調(diào)色設(shè)備和乳膠漆調(diào)色設(shè)備兩大類產(chǎn)品，全球第二大同類產(chǎn)品制造商。主要客戶有：杜邦、AKZO-NOBEL、ICI、PPG、BASF、立邦等多家全球知名企業(yè)。

一開始效益不錯，很快進(jìn)入市場競爭后，效益不高。年銷售額近3億元，可是利潤徘徊在百萬元和虧損幾十萬元水平。主要困惑與需求：訂單拖期、工作量不均衡，全年忙閑不均、旺季加班時間長，員工疲憊不堪、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、庫存大和周轉(zhuǎn)率很低等。

企業(yè)十分困惑，想了和實行很多辦法都不見效。一個偶然的機(jī)會，邀請了天津大學(xué)精益研發(fā)中心的專家前往企業(yè)指導(dǎo)，并一拍即合，由雙方人員組成推進(jìn)團(tuán)隊，在全公司內(nèi)推動精益管理。

項目從職能管理（信息流）和現(xiàn)場管理（物流）兩個層面推進(jìn)。

（1）生產(chǎn)現(xiàn)場精益生產(chǎn)管理推進(jìn)

生產(chǎn)過程流動化——縮短生產(chǎn)過程周期時間；檢驗過程同期化；均衡化生產(chǎn)——降低庫存；標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)……

（2）職能管理部門（信息流）精益管理

職能部門改善在精益管理中是個亞領(lǐng)域。根據(jù)牛鞭效應(yīng)原理，職能部門的時間拖期造成現(xiàn)場拖期的比例是1∶10，因而該項目同時在職能科室推進(jìn)。

推進(jìn)方式是由天津大學(xué)的專家和企業(yè)的人員組成推進(jìn)試點小組，設(shè)定課題和目標(biāo)，與現(xiàn)場員工一起推進(jìn)。近一年的努力獲得相當(dāng)優(yōu)厚的成果，達(dá)成十分可觀的效益指標(biāo)，如圖5所示。由圖可知，產(chǎn)值提高12.5%，利潤提高230%，員工工資增加42.1%，加班時間縮短83.1%。

圖5 精益管理推進(jìn)效果圖

這個初步成果大大地激發(fā)力企業(yè)員工積極性，都把推進(jìn)精益管理當(dāng)作第一要務(wù)，形成了企業(yè)一把手到員工的全員行為。推進(jìn)3年后，鄭州三華徹底變革成為效益優(yōu)秀的精益企業(yè)，每年可達(dá)6 000萬元以上的利潤，才有了開發(fā)新產(chǎn)品的動機(jī)和能力。從企業(yè)的經(jīng)理到職能部門，再到現(xiàn)場員工，都成為了實踐和研究精益管理的人才。應(yīng)該說，鄭州三華成功地走出了一條中國中小企業(yè)精益管理創(chuàng)新的道路。

2.3 廣東K公司電纜類產(chǎn)品制造過程精益改善案例

K公司是一家電子材料類生產(chǎn)商，位于粵港澳大灣區(qū)，成立于1993年，經(jīng)過多年的努力，先后在中國、泰國、越南設(shè)立多家子公司，目前員工超萬人，年產(chǎn)值超過150億元。2012年，該公司開始推進(jìn)精益改善活動，對生產(chǎn)現(xiàn)場的“5S”、產(chǎn)線布局等進(jìn)行調(diào)整和改善。隨著員工能力的提升和全員認(rèn)識的提高，2018年開始，從集團(tuán)層面策劃在主力公司系統(tǒng)推動精益管理，涉及企業(yè)的生產(chǎn)計劃安排、采購、倉儲、生產(chǎn)、品質(zhì)等多個部門，其中電纜類產(chǎn)品是該公司典型制造產(chǎn)品之一，2018年3月開始著手對該產(chǎn)品系列從生產(chǎn)到出貨的全運營過程進(jìn)行變革，經(jīng)過一年的改善，生產(chǎn)效率等獲得大幅度提升，得到良好效果，并獲更大的訂單。

2.3.1 問題分析

經(jīng)過現(xiàn)場調(diào)研，電纜產(chǎn)品生產(chǎn)過程存在以下問題：

（1）布局凌亂，產(chǎn)品整體流動路線迂回；

（2）因品種多（超過300個細(xì)分品種），訂單批量?。?0～100條的訂單占80%），工藝方式多，導(dǎo)致工藝路線交叉、流動混亂、多階段計劃排產(chǎn)，最終導(dǎo)致產(chǎn)品堆積等待，生產(chǎn)周期長且不可控；

（3）以訂單為批量進(jìn)行計劃與轉(zhuǎn)運，加重在制庫存堆積（在制量42 500條）。

2.3.2 改善實施

第一步：通過PQ和PR分析，建立貨店對全部產(chǎn)品品種進(jìn)行整流化布局。

第二步：（1）測定時間、按工藝流布局各整流線；（2）小型化工作臺，開發(fā)有利于流動、便于目視化和化簡動作的工裝和道具；（3）設(shè)定制造和轉(zhuǎn)運的固定批量（10條），實現(xiàn)產(chǎn)品以固定小批流動；（4）訓(xùn)練多能工，縱向持有工序，建立少人化的柔性生產(chǎn)機(jī)制。

第三步：（1）改變既有計劃排產(chǎn)方法，采用模式生產(chǎn)方式（Pattention Production）；（2）工序間采用后補(bǔ)充式生產(chǎn)，利用看板（Kanban）進(jìn)行領(lǐng)取信息傳遞和制造指令傳達(dá)，消除多次排產(chǎn)計劃下達(dá)。

第四步：自動設(shè)備和工裝導(dǎo)入，持續(xù)改善。

第五步：總結(jié)與固化。

2.3.3 改善成果

經(jīng)過9個月的改善，經(jīng)過電纜車間全體工作人員的努力，在集團(tuán)精益團(tuán)隊的支持下電纜類產(chǎn)品生產(chǎn)全過程改善達(dá)成了原計劃設(shè)定的目標(biāo)，具體為：（1）核心產(chǎn)品生產(chǎn)過程周期時間由3～5天，減少為6 h；（2）在制品數(shù)量由42 500條，減少為4 000條以下；（3）生產(chǎn)直接效率提升20%以上；（4）占地面積減少30%；（5）得到客戶認(rèn)可，訂單大幅度提升；（6）培養(yǎng)了多名改善人才，固化出多品種小批量的制造模式向全公司推廣。

2019年，在2018年固化的經(jīng)驗和模式基礎(chǔ)上，精益管理在該公司多家子公司同時展開，經(jīng)濟(jì)效益大幅度增長。

2.4 深圳市光明區(qū)公立醫(yī)院精益管理項目案例

2017年，受深圳市光明區(qū)衛(wèi)計局委托，天津大學(xué)團(tuán)隊面向光明區(qū)所轄兩家公立醫(yī)院開展了以產(chǎn)科為試點的全流程精益服務(wù)能力提升項目。項目組經(jīng)認(rèn)真調(diào)研，做如下現(xiàn)狀分析研究工作。

2.4.1 問題分析

（1）醫(yī)院業(yè)務(wù)流程服務(wù)效率較低

①產(chǎn)科門診孕婦平均等待時間為24 min，月度等待時間超過60 min的有1 287人，醫(yī)生看病效率差異時間均值9.2 min/人；

②產(chǎn)科手術(shù)臺準(zhǔn)點開臺率89.5%，兩臺手術(shù)間隔準(zhǔn)備時間超60 min，同質(zhì)手術(shù)時長差異均值為50 min。

（2）醫(yī)院物資流動性水平弱

①物料領(lǐng)取不規(guī)范，取料次數(shù)多達(dá)3～4次/周，取料時間長達(dá)385.8 min，即6.4 h/周；

②倉庫庫存量大，面積占用率達(dá)116%，物資周轉(zhuǎn)率62.7%；

③物資混放，分類不清晰，尋物時間長。

（3）醫(yī)護(hù)非增值作業(yè)占比大

①診治每名患者醫(yī)生需要填寫入院通知單、知情告知書等各種表單共31份，所需時間30 min；

②每名患者護(hù)士需填寫各種表單共60份，所需時間58 min；

③每名患者助產(chǎn)士需填寫各種表單共61份，所需時間151 min。

2.4.2 改善實施

（1）建立準(zhǔn)時化服務(wù)模式，優(yōu)化服務(wù)流程，減少非增值作業(yè)，提高物資需求預(yù)測準(zhǔn)確性。建立準(zhǔn)時化服務(wù)時間表，規(guī)范各相關(guān)科室人員準(zhǔn)時化作業(yè)，提高醫(yī)護(hù)服務(wù)執(zhí)行準(zhǔn)確性；以標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)時間表執(zhí)行能力為評價標(biāo)準(zhǔn)，以SDCA管理方法為依據(jù)，持續(xù)改善，立項消除非準(zhǔn)時服務(wù)作業(yè)。改善前后產(chǎn)科各項服務(wù)時間執(zhí)行情況如圖6、7所示。

圖6 改善前產(chǎn)科各項服務(wù)時間執(zhí)行圖

圖7 改善后產(chǎn)科各項服務(wù)時間執(zhí)行圖

（2）以準(zhǔn)時化服務(wù)模式為前提，優(yōu)化產(chǎn)科病房物資管理物流與信息流。醫(yī)院產(chǎn)科物資信息流改善前后對比如圖8所示。

圖8 醫(yī)院產(chǎn)科物資信息流改善前后對比

2.4.3 改善成果

（1）基于準(zhǔn)時化服務(wù)模式達(dá)成的非增值項目改善效果

醫(yī)護(hù)人員作業(yè)效率改善情況如圖9所示。

圖9 醫(yī)護(hù)人員作業(yè)效率改善甘特圖

（2）基于準(zhǔn)時化服務(wù)的病房物資優(yōu)化改善效果

①庫房物品數(shù)量從改善前9 240件下降到了2 571件，下降69.5%；

②庫房資金占用下降了83 573元，下降了75.3%；

③庫房面積占用從23.86 m2下降18.25 m2，占用率下降30%；

④每周庫房取料時間從384.1 min下降到229 min，平均降低40.4%；

⑤物料上下限標(biāo)識增加345處，標(biāo)識率達(dá)到85%；

⑥物品定置率從80%提升到了100%；

⑦總體庫存周轉(zhuǎn)率從62.7%提升至180%；

⑧打造出一目了然的、讓員工感到幸福和自豪的現(xiàn)場。

3 粵港澳大灣區(qū)建設(shè)的思考

粵港澳大灣區(qū)建設(shè)是國家級戰(zhàn)略，具有極其重要的戰(zhàn)略意義，而大灣區(qū)的制造業(yè)和服務(wù)業(yè)是國內(nèi)領(lǐng)先的發(fā)展產(chǎn)業(yè)，具有十分重要的示范性作用，大灣區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展應(yīng)給全國走出一個創(chuàng)新性的思路和樣板，精益管理是不二的選擇。

廣東在改革開放的初期就是全國樣板，今天更應(yīng)在制造與服務(wù)業(yè)中創(chuàng)造出一條精益管理創(chuàng)新的新路。精益管理創(chuàng)新的理論與方法（由于篇幅原因不詳細(xì)介紹）在大灣區(qū)的建設(shè)中有眾多的應(yīng)用前景。比如：制造業(yè)提高效益、工程精益建設(shè)（日本的精益建造已很成功）、城鄉(xiāng)建設(shè)規(guī)劃、交通規(guī)劃與管理、醫(yī)院管理、旅游規(guī)劃與管理等，包括當(dāng)今出現(xiàn)的重大公共事件應(yīng)急管理都需要精益管理創(chuàng)新的思路和方法。其實工業(yè)工程和精益管理在廣東已有很深刻的企業(yè)基礎(chǔ)和需求，也已有很多成果。早在1995年天津大學(xué)團(tuán)隊?wèi)?yīng)邀到科龍、美的、華為等做了很多項目，效益顯著?，F(xiàn)在廣東的許多地方和企業(yè)都在大力推經(jīng)精益管理，最典型的應(yīng)是華為、富士康、格力、美的等，都有十分顯著的成果，在全國都處于領(lǐng)先。

本文所提到的粵港澳大灣區(qū)內(nèi)的K公司、深圳光明區(qū)兩家醫(yī)院的精益管理創(chuàng)新都是最新的案例。可以相信，工業(yè)工程和精益管理會給大灣區(qū)建設(shè)做出優(yōu)異的成績和貢獻(xiàn)。為此，提出以下建議：

（1）由政府組建推行工業(yè)工程和精益管理的指導(dǎo)咨詢機(jī)構(gòu)，吸納國內(nèi)外著名專家和人才，在這方面國際上已有很多成熟的經(jīng)驗，如日本的能率協(xié)會和工業(yè)工程學(xué)會、德國的弗朗霍夫協(xié)會和公司等，他們扮演政府和企業(yè)之間服務(wù)的角色；

（2）組織大規(guī)模的培訓(xùn)，建立人才培養(yǎng)機(jī)制；

（3）為企業(yè)提供第三方的咨詢與服務(wù)，可由研究院所來負(fù)責(zé)實現(xiàn)。

4 結(jié)束語

道路是不平坦的，但是只要道路選對，認(rèn)真付出更多的努力、鉆研、堅持，并將其貫穿于工作的始終，就能實現(xiàn)大灣區(qū)的精益管理創(chuàng)新，實現(xiàn)我國制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的精益管理創(chuàng)新，并為中國的經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展，為實現(xiàn)中國夢的戰(zhàn)略目標(biāo)，做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。