劉航

在過去的2019年，一些企業(yè)事件猶在耳畔，“網(wǎng)易暴力裁員事件”、“華為HR胡玲內(nèi)網(wǎng)實(shí)名舉報(bào)事件”、“神州優(yōu)車工位宣布辭退員工事件”等等。這些事件雖然各不相同，但無疑其中關(guān)鍵的人物都指向了企業(yè)的人力資源隊(duì)伍，同時(shí)都對(duì)企業(yè)在社會(huì)輿論方面造成了重大的影響。

比人才發(fā)展更重要的議題——HR隊(duì)伍的培養(yǎng)與塑造！

通?？磥?，企業(yè)最關(guān)注的議題是“人才問題”。如何找到合適的人對(duì)其進(jìn)行培養(yǎng)，將其放到合適的位置，對(duì)其進(jìn)行有效的激勵(lì)，讓其發(fā)揮才能，為企業(yè)的增長提供實(shí)際價(jià)值，這是企業(yè)管理者對(duì)于HR部門的基本要求，同時(shí)企業(yè)的資源也會(huì)向一線的業(yè)務(wù)部門和研發(fā)部門傾斜。

在這個(gè)過程中，管理者往往會(huì)忽視了對(duì)于HR隊(duì)伍的培養(yǎng)與塑造，這樣的“忽視”往往會(huì)造成嚴(yán)重的后果，2019年所發(fā)生的這些HR事件無疑印證了這一點(diǎn)。與此同時(shí)，打鐵還需自身硬，HR是否有能力識(shí)別出人才、用好人才這也是一個(gè)嚴(yán)峻的命題。

好在隨著我國企業(yè)管理水平的日趨提升，很多管理者已經(jīng)意識(shí)到加強(qiáng)人力資源隊(duì)伍的培養(yǎng)與塑造的重要性，進(jìn)而加大了對(duì)人力資源隊(duì)伍的投入。《2019-2020中國人力資源轉(zhuǎn)型趨勢展望》顯示，對(duì)人力資源戰(zhàn)略價(jià)值認(rèn)識(shí)的清晰程度與企業(yè)對(duì)人力資源項(xiàng)目的投入成正比例關(guān)系，與此同時(shí)，企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展越快、規(guī)模越大，對(duì)人力資源項(xiàng)目投入越多。在這樣的過程中，一部分HR從幕后走到了前臺(tái)，為企業(yè)的業(yè)務(wù)增長提供價(jià)值。但當(dāng)前人力資源面臨的挑戰(zhàn)在來自HR本身能力的同時(shí)，更來自企業(yè)高層管理者對(duì)HR價(jià)值的認(rèn)知度。只有當(dāng)企業(yè)管理者對(duì)HR價(jià)值有了清晰的認(rèn)知，才會(huì)真正重視起HR隊(duì)伍的培養(yǎng)與塑造，否則就只會(huì)留于表面，只是為了建造隊(duì)伍而建造隊(duì)伍，并不能解決真正的問題，而這支隊(duì)伍的本身又會(huì)帶來新的問題。

以“華為HR胡玲內(nèi)網(wǎng)實(shí)名舉報(bào)事件”為例。

2019年10月末，華為2012實(shí)驗(yàn)室人力資源部員工胡玲在“華為心聲”論壇實(shí)名發(fā)五千字長帖《研發(fā)兄弟們對(duì)不起，我盡力了——實(shí)名來自2012人力資源部》，舉報(bào)華為內(nèi)部HR的各種懶政失職，更多細(xì)節(jié)內(nèi)容直指HR領(lǐng)導(dǎo)、華為部分HR政策導(dǎo)向及華為企業(yè)文化，并稱：“奉勸各位兄弟，不要相信HR，他們沒有誠信。”這篇5000字長帖講述了她在HR崗位上幾個(gè)月的時(shí)間里，當(dāng)她在力求改善研發(fā)工程師工作環(huán)境、解決問題的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)原來HR團(tuán)隊(duì)和領(lǐng)導(dǎo)與原本的工作職責(zé)背道而馳。

從“正義的”胡玲身上，我們可以看到作為一名HR新兵，她有熱情，敢愛敢恨，對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的需求感同身受，為研發(fā)團(tuán)隊(duì)勇于發(fā)聲，這讓我們看到了她身上的正義感與閃光點(diǎn)。

然而，作為一名HR，她缺乏起碼的企業(yè)管理運(yùn)營整體大局觀，這也是導(dǎo)致這次事件的直接導(dǎo)火索。身為一名HR的胡玲顯然還不夠成熟，她完全可以一種更為“低調(diào)”的方式去嘗試反饋、解決這個(gè)問題，然而她并沒有，這是缺乏指導(dǎo)與培養(yǎng)的表現(xiàn)。

HR團(tuán)隊(duì)無小事，在當(dāng)前中美貿(mào)易戰(zhàn)陰云依然彌漫的情況下，華為整個(gè)集團(tuán)面對(duì)壓力的同時(shí)，不得不為胡玲事件分心，并且不得不面對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的人心被攪動(dòng)起來的事實(shí)。這樣的情況足以說明了人力資源工作的重要性及復(fù)雜性。然而，HR這支隊(duì)伍是否得到了足夠的關(guān)注？而企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者又是否拿出了精力與時(shí)間思考如何塑造好這支隊(duì)伍？

就此，我們把“取景框”放大一些，可以說胡玲在還沒有成為一名心智成熟的HR之前就被推向了“戰(zhàn)場”，這樣的責(zé)任又該歸咎于誰呢？

在一個(gè)龐大的組織下，人員結(jié)構(gòu)必然錯(cuò)綜復(fù)雜，管理難度不言而喻。我們姑且把這樣的事件稱之為“風(fēng)險(xiǎn)”，而這樣的“風(fēng)險(xiǎn)”在這樣一個(gè)復(fù)雜的環(huán)境內(nèi)是完全可以預(yù)判到的。如果有人可以將“風(fēng)險(xiǎn)”提前告知，提前對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行心理建設(shè)，也許類似的事件就不會(huì)發(fā)生。

一名優(yōu)秀HR的標(biāo)準(zhǔn)是什么？他們的工作重心與工作方式是怎樣的？如何評(píng)價(jià)HR的工作真正創(chuàng)造了價(jià)值？HR新兵應(yīng)該得到什么樣的指導(dǎo)與培養(yǎng)，在還沒有成為一名成熟的HR之前，如何使其既保留如火的熱情，又保障不會(huì)被火所灼傷？這些問題值得每一位企業(yè)管理者認(rèn)真思考。

轉(zhuǎn)型難、落地更難——HRBP走向消亡的原因有哪些？

隨著我國人力資源管理發(fā)展到一定階段，很多集團(tuán)化企業(yè)在人力資源管理上都在向更為敏捷的人力資源共享服務(wù)模式轉(zhuǎn)型。這其中很重要的一環(huán)就是HRBP隊(duì)伍建設(shè)，在實(shí)際工作中我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的HRBP隊(duì)伍在建設(shè)過程中并不落地，最終走向消亡。究其原因不外乎以下幾個(gè)方面：

1、職能定位不清

很多企業(yè)在建設(shè)HRBP這只隊(duì)伍的時(shí)候并不能清晰的描述其職責(zé)，這就導(dǎo)致了很多HR不知道自己哪些職能是需要轉(zhuǎn)變的，雖然已經(jīng)下沉在業(yè)務(wù)部門，卻依然做著和過去沒什么區(qū)別的事務(wù)性工作。

這樣的HR無法深入思考業(yè)務(wù)部門的真正需求，更找不到基于企業(yè)戰(zhàn)略下的業(yè)務(wù)部門在力資源管理上的問題，導(dǎo)致其為業(yè)務(wù)部門提供的服務(wù)失去了意義。

與此同時(shí)，沒有充分的對(duì)HRBP定位進(jìn)行探討導(dǎo)致許多人員完全不清楚應(yīng)該以怎樣的工作原則參與業(yè)務(wù)部門的日常活動(dòng)中去。他們中的一些人依然以人力資源部門的角度去看問題，只是將公司的政策強(qiáng)拉硬搬到在業(yè)務(wù)部門，并不會(huì)去考慮是否和業(yè)務(wù)部門的需要相匹配，時(shí)間長了，這些HR雖然在業(yè)務(wù)部門工作，但是依然會(huì)被業(yè)務(wù)部門“拒之門外”。而另一些人則完全站到了業(yè)務(wù)部門的角度，完全服從于業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)，除了負(fù)責(zé)一些基本的人力資源管理職能，并不能以專業(yè)的角度提出一些具有戰(zhàn)略意義的決策來為業(yè)務(wù)部門的業(yè)績提升做出貢獻(xiàn)。

2、組織架構(gòu)失衡

眾所周知，HRBP是人力資源三支柱模式中的一個(gè)支柱，其并不是單一出現(xiàn)的，如何有效的促進(jìn)三支柱間工作的高效協(xié)同，是讓其充分發(fā)揮價(jià)值的基礎(chǔ)。只有打造一個(gè)完善、高效的共享服務(wù)中心（HRSSC）才能真正的讓HR員工從原本繁雜的行政性事務(wù)性工作中抽身，參與組織戰(zhàn)略的支持，擔(dān)負(fù)起HRBP角色的重任；只有擁有了一支經(jīng)驗(yàn)豐富的人力資源專家隊(duì)伍（HRCOE），HRBP的工作才會(huì)有指引、有方向，這樣才能為業(yè)務(wù)部門提供有針對(duì)性的戰(zhàn)略咨詢和問題解決方案。

當(dāng)前我國很多公司在還沒有完整的建設(shè)人力資源三支柱的情況下，單一只設(shè)立了HRBP的崗，而其工作模式依然保持傳統(tǒng)的直線型職能式人力資源架構(gòu)，沒有將人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）和人力資源專家中心（HRCOE）一并考慮，導(dǎo)致很多HR雖然擁有BP的頭銜，卻沒有做BP應(yīng)該多的事情，依然無法從繁瑣的事務(wù)性工作中抽身。工作沒有完善的體系支撐直接導(dǎo)致其既要關(guān)注企業(yè)的日常人事管理上，又要關(guān)注業(yè)務(wù)部門的支持工作，然而長此以往，傳統(tǒng)的HR工作和支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的HRBP工作都無法做好，HRBP工作效果不但沒有體現(xiàn)，還降低了當(dāng)前人力資源管理體系的效率。

3、價(jià)值不被認(rèn)同

無法快速的融入，導(dǎo)致很多HRBP的價(jià)值在工作中無法得到業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)重視，很多業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)甚至認(rèn)為這樣的安排是多此一舉。在缺乏業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)支持的情況下，HRBP隊(duì)伍不能在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中樹立良好的威信。與此同時(shí)，由于業(yè)務(wù)部門對(duì)人力資源業(yè)務(wù)的不了解致使業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源的認(rèn)知依然停留在傳統(tǒng)的直線式的人力資源管理上，并不能理解HRBP工作的重要性，也就談不上有效地支持HRBP的工作。

同時(shí)，由于在建設(shè)前并沒有與各方參與者進(jìn)行充分的溝通，很多人對(duì)HRBP的工作模式完全陌生，更無法弄清HRBP的工作目標(biāo)，以至于出現(xiàn)了很多業(yè)務(wù)部門的員工認(rèn)為這是公司安插在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中的“線人”，是對(duì)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的不信任。一旦萌生這樣的想法，會(huì)對(duì)HRBP員工產(chǎn)生天然的抵觸情緒。試想如果出現(xiàn)這種狀況，HRBP員工如何順利開展工作？更不要說深入了解業(yè)務(wù)和員工的需求了。

4、自身能力不足

這就又回到了我們前面提到的問題，很多企業(yè)是為了建設(shè)隊(duì)伍而建設(shè)隊(duì)伍，并不能考慮清楚建設(shè)隊(duì)伍的目的和要解決的問題，從而選對(duì)人、用對(duì)人。

在HRBP隊(duì)伍的建設(shè)上，很多失敗案例是由于HRBP自身能力不足造成的。一部分在傳統(tǒng)人力資源工作中表現(xiàn)出色的員工在轉(zhuǎn)型后發(fā)現(xiàn)，并不能很清晰理解企業(yè)的業(yè)務(wù)情況，不能依據(jù)業(yè)務(wù)部門的具體需求提供在人力資源戰(zhàn)略上有針對(duì)性的建議和解決方案。更有一些HRBP自身專業(yè)性不足，無法站在HR專業(yè)的角度去發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)在管理上的問題，更無法提出有價(jià)值的建議，因此得不到業(yè)務(wù)部門的信任，在業(yè)務(wù)部門制定和推行戰(zhàn)略落地的過程中無法提供價(jià)值，更不要說為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)提供匹配支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求的人力資源解決方案了。

圖1 成為一名合格HRBP需要具備的6項(xiàng)基本能力

找到對(duì)的人——真正的HRBP需要堅(jiān)持的基本原則

面對(duì)以上種種，如何培養(yǎng)、塑造一支可落地的HRBP隊(duì)伍，就成為擺在每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前的問題，第一步就是對(duì)人的識(shí)別。眾所周知，在一支隊(duì)伍里，每個(gè)個(gè)體都擁有自身的特點(diǎn)，如何協(xié)調(diào)擁有不同個(gè)性的人步伐一致，從而形成合力為組織所用，這也是企業(yè)管理者需要著重關(guān)注的。

我們把組織中的個(gè)體分為三種類型：

自燃型——永動(dòng)機(jī)，帶著隊(duì)伍往前跑；

可燃型——被團(tuán)隊(duì)熱情感染，跟著跑起來；

不燃型——無論外界趨勢、氛圍如何，無論給予多少機(jī)會(huì)、投入多少資源培養(yǎng)，依然缺乏動(dòng)力把工作做好。

在一支隊(duì)伍里，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)把組團(tuán)隊(duì)、帶隊(duì)伍放在第一位，其根本目的就是要識(shí)別出上述三種類型的人，從而讓自燃型的人承擔(dān)起更大的責(zé)任，把不燃型的人踢出隊(duì)伍。

對(duì)于HRBP這支隊(duì)伍，我們又應(yīng)該如何去識(shí)別、培養(yǎng)和塑造呢？在我們從事人力資源管理咨詢領(lǐng)域的二十余年里發(fā)現(xiàn)，一個(gè)真正的業(yè)務(wù)伙伴需要堅(jiān)持6項(xiàng)基本原則，同時(shí)需要建立人力資源客戶對(duì)自己的信任感并學(xué)會(huì)影響高層管理團(tuán)隊(duì)。

1、成為一個(gè)深入的通才

要想成為一名優(yōu)秀的HRBP，不僅需要具備HR的專業(yè)性，還需要對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面有所理解，這種理解不光是停留在表面上，還需要有深入的洞察。在理解的基礎(chǔ)上形成簡單的畫面將問題表達(dá)出來。這就需要HRBP的員工去努力理解多種觀點(diǎn)，以及每一種觀點(diǎn)的主要支持者和他們的訴求，獲取現(xiàn)象背后的本質(zhì)問題。

如何具備這樣的洞察呢？“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的標(biāo)準(zhǔn)”，這需要HRBP員工真正沉下去，走進(jìn)業(yè)務(wù)部門去了解一線部門真實(shí)發(fā)生的事情，將自己的手“變臟”，真正和業(yè)務(wù)部門工作在一起、生活在一起，第一時(shí)間了解到問題的細(xì)節(jié)，目睹“現(xiàn)場”發(fā)生的事情。但同時(shí)，又需要HRBP在一個(gè)特定的時(shí)候“跳出來”，這種所謂地跳出來，是視角和思維的跳出，真正的洞察往往來源于跳出時(shí)間本身的發(fā)現(xiàn)。如果我們過于關(guān)注事件本身，往往會(huì)走進(jìn)死胡同里，有時(shí)候我們看到的問題并不是單一存在的，而是和其他很多問題關(guān)聯(lián)在一起，我們只要“揪出關(guān)鍵問題的線頭”，很多問題就迎刃而解了，但是太過專注往往無法發(fā)現(xiàn)這樣的線頭，而緊張工作后的片刻休息往往會(huì)給我們帶來解決問題的靈感。

2、關(guān)注宏觀層面

HRBP之所以被稱為業(yè)務(wù)伙伴，就是需要其支持企業(yè)的戰(zhàn)略落地，為業(yè)務(wù)部門提供價(jià)值。這需要他們投入更多時(shí)間來研究需要了解的領(lǐng)域并且深刻地理解業(yè)務(wù)、流程和員工，可以從閱讀并研究行業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)的出版物，和投入時(shí)間熟悉公司的戰(zhàn)略，組織和運(yùn)營開始。

然而這些內(nèi)容建立的基礎(chǔ)就是HRBP有這樣的時(shí)間和精力，這就又回到了我們之前提到的問題，HRBP并不是單獨(dú)存在的，只有在人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）、人力資源業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）、人力資源專家中心（HRCOE）三個(gè)中心有效協(xié)同時(shí)，有一個(gè)完善的HRSSC將基礎(chǔ)的事務(wù)性工作做好，才能有足夠的力量去幫助HRBP將他們從事務(wù)性工作中抽離出來，從而更好的去關(guān)注、了解和研究宏觀層面，進(jìn)而支持企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。

3、總是以業(yè)務(wù)模型說話

與此同時(shí)，HRBP的工作目標(biāo)需要隨時(shí)和公司的戰(zhàn)略，運(yùn)營和財(cái)務(wù)目標(biāo)看齊，這是衡量一個(gè)HRBP工作有效性的基礎(chǔ)。HRBP的工作需要為公司的管理運(yùn)營和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等方面帶來積極的影響，同時(shí)需要關(guān)注那些提高財(cái)務(wù)業(yè)績和驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的事情。

如果HRBP不了解基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)知識(shí)，就談不上懂公司盈利方式和業(yè)務(wù)模式，從而很難被管理者和業(yè)務(wù)部門所信賴。因此HRBP需要將自身的工作用更為直觀的數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)語言表達(dá)出來，只有這樣才能夠?qū)⒆陨淼墓ぷ髋c可衡量的指標(biāo)產(chǎn)生聯(lián)系，體現(xiàn)自身的價(jià)值。同時(shí)用數(shù)據(jù)說話，還能為管理者和業(yè)務(wù)部門的決策提供更加有效的支撐。

4、認(rèn)真傾聽，然后行動(dòng)

HRBP日常最多的工作場景就是與人打交道，這就要求其具備優(yōu)秀的溝通能力，有效的提問和耐心的傾聽都是必不可少的。在業(yè)務(wù)部門，員工對(duì)于企業(yè)的任何反饋首先可能會(huì)找到HR部門，HRBP作為HR部門派駐到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的“顧問”，不僅需要關(guān)注業(yè)務(wù)層面，也需要關(guān)注到人，主動(dòng)去關(guān)注人的感受，在聽取建議甚至是抱怨的時(shí)候讓別人充分發(fā)表他們的觀點(diǎn)。尤其是在面對(duì)一些抱怨的員工時(shí)，我們需要掌握一些“小技巧”，那就是在傾聽的同時(shí)，找到一些共同點(diǎn)拉近彼此之間的關(guān)系，讓他們了解到HRBP的工作并不完全是站在某一方的，而是站在公平、公正的角度去真正幫助他們解決問題，而一些及時(shí)的反饋并針對(duì)問題給出一些積極的答案，可以讓一些“憤怒”的員工平靜下來，進(jìn)而帶到更為有效的談話場景中去，HRBP要謹(jǐn)記一個(gè)原則，那就是“一個(gè)最初的‘不、不代表永遠(yuǎn)不”。

5、坦率的正直和信念

HRBP要時(shí)刻保持正直，同時(shí)在向企業(yè)管理者反饋問題時(shí)需要如實(shí)陳述所發(fā)生的事情，并站在公正的立場坦率、專業(yè)地表達(dá)自己的觀點(diǎn)。隱瞞不報(bào)或者報(bào)喜不報(bào)憂，都不是一個(gè)合格的HRBP所應(yīng)有的表現(xiàn)。

同時(shí)，HRBP需要很強(qiáng)的自我價(jià)值感的認(rèn)定。需要清晰意識(shí)到的是，我們是需要切實(shí)為企業(yè)解決問題的，是要為企業(yè)的業(yè)務(wù)增長、戰(zhàn)略落地提供價(jià)值的，而這樣的價(jià)值在于如何驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)部門更加高效的工作。

6、成為管理團(tuán)隊(duì)的知己

HRBP不僅需要讓企業(yè)管理者相信自己，同時(shí)也需要與同事和下屬建立充分的信任，這就需要我們表現(xiàn)出一貫的、堅(jiān)如磐石的正直。

再回到2019年的這些發(fā)生在HR身邊的事件，我想，無論是網(wǎng)易暴力裁員的HR，還是華為胡玲講述的吃著公司的大閘蟹，卻認(rèn)為應(yīng)該辭退給公司食堂提意見的HR領(lǐng)導(dǎo)、上班時(shí)間偷懶，績效三連B卻還隨心所欲的HR同事，都無法給人以正直、可靠的感覺，無法取得業(yè)務(wù)部門同事的信任，進(jìn)而向其表達(dá)自身的訴求，這樣的HRBP顯然才是最應(yīng)該被識(shí)別出來、“踢出”隊(duì)伍的，因?yàn)樵跇I(yè)務(wù)部門看來，HRBP就象征著公司，他的一言一行都是公司政策、態(tài)度的體現(xiàn)，一個(gè)優(yōu)秀的HRBP會(huì)讓業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)且有干勁，進(jìn)而形成自驅(qū)力向著目標(biāo)邁進(jìn)。而一個(gè)不合格的HRBP則會(huì)打擊業(yè)務(wù)部門的士氣，甚至對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)造成極壞的影響。這足見HRBP以身作則的重要性。成為管理團(tuán)隊(duì)的知己，將讓HRBP更好地融入工作場景，理解各方的訴求，進(jìn)而提供解決方案。

結(jié)束語

有人說“2019年將是過去十年最差的一年，但是卻是未來十年最好的一年”。但在我們盤點(diǎn)過往這一年發(fā)生的事情的時(shí)候發(fā)現(xiàn)，好像并沒有和往年有什么區(qū)別。然而，作為人力資源服務(wù)行業(yè)的我們卻深刻的感受到了一點(diǎn)，那就是企業(yè)管理者們對(duì)于人力資源隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)注度達(dá)到了前所未有的程度。雖然華為出現(xiàn)了“胡玲”事件，但是在中美貿(mào)易戰(zhàn)的大背景下，任正非先生依然喊出了“企業(yè)改革首先要從人力資源部的自我改革開始，把人力資源改對(duì)了，再去改別人”的口號(hào)。

如何打造一支高效的人力資源隊(duì)伍？如何讓人力資源部門提供的服務(wù)更加標(biāo)準(zhǔn)化，從而提升員工的滿意度？如何通過HR部門去支持企業(yè)戰(zhàn)略的落地、增進(jìn)業(yè)務(wù)部門業(yè)績的增長？

找到合適的人，打造這支隊(duì)伍！“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”必將成為人力資源發(fā)展的下一個(gè)階段！