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一、戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

所謂戰(zhàn)略成本管理，即會(huì)計(jì)人員運(yùn)用專(zhuān)門(mén)方法，為企業(yè)提供自身和外部市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)者的信息，通過(guò)分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當(dāng)局制定實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃以取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的手段。戰(zhàn)略成本管理是從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，是一種前瞻性和全面性新型成本管理模式，是成本管理和戰(zhàn)略管理相結(jié)合的產(chǎn)物，它是企業(yè)如何利用成本管理信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理。在具體操作過(guò)程中，會(huì)計(jì)人員上升到戰(zhàn)略決策層面，通過(guò)綜合信息的提供，分析出公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，參與公司發(fā)展方向的制定。

二、戰(zhàn)略成本管理與傳統(tǒng)成本管理的比較

與傳統(tǒng)成本管理不同，戰(zhàn)略成本管理是以顧客為核心來(lái)進(jìn)行成本管理，成本管理不是簡(jiǎn)單的壓縮成本，而是選擇做正確的事，核心是加強(qiáng)能為顧客帶來(lái)增值的成本投入，減少甚至砍掉非增值成本，目標(biāo)是培育核心競(jìng)爭(zhēng)力，戰(zhàn)略成本管理的戰(zhàn)略是決定堅(jiān)持做什么、不做什么，選擇比努力更重要，企業(yè)的成功不是由生產(chǎn)者而是由顧客決定的。

傳統(tǒng)成本管理的重心在生產(chǎn)實(shí)施階段，與其相比，戰(zhàn)略成本管理對(duì)成本的管理不僅在生產(chǎn)實(shí)施階段，而是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，以戰(zhàn)略的眼光從成本的源頭識(shí)別成本驅(qū)動(dòng)因素，做出取舍，然后運(yùn)用現(xiàn)代的成本管理方法和工具，進(jìn)行過(guò)程控制。它的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、長(zhǎng)期性，立足取得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；2、全局性，以企業(yè)全局為對(duì)象，跨越了一個(gè)會(huì)計(jì)主體的范圍；3、外延性，以外部環(huán)境為著眼點(diǎn)；4、靈活性，靈活運(yùn)用多種管理方式，具有柔性管理的特點(diǎn)；5、非財(cái)務(wù)信息，提供了更多的非財(cái)務(wù)信息。

三、戰(zhàn)略成本管理的方法

1、戰(zhàn)略定位分析。以客戶(hù)為核心來(lái)培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可供選擇的戰(zhàn)略定位有：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，達(dá)到行業(yè)中最低的成本；差異化戰(zhàn)略，提供有特色的產(chǎn)品或服務(wù)；重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，重點(diǎn)滿(mǎn)足細(xì)分市場(chǎng)的需求。財(cái)務(wù)管理者通過(guò)收集外部信息，并進(jìn)行加工分析來(lái)提供決策支持。

2、價(jià)值鏈分析。財(cái)務(wù)管理者通過(guò)收集內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈信息，提供決策支持，首先分析行業(yè)價(jià)值鏈，確定企業(yè)在整個(gè)行業(yè)中的定位；然后結(jié)合競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，具體落實(shí)到企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品和生產(chǎn)多少產(chǎn)品；最后考慮內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，也就是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程。

3、戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析。成本動(dòng)因是引起成本發(fā)生的原因，財(cái)務(wù)管理者在這一環(huán)節(jié)中擁有決策主動(dòng)權(quán)，應(yīng)該發(fā)揮主要作用。通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制成本的基本方向，但是對(duì)于如何從實(shí)質(zhì)上降低成本，就必須分清價(jià)值鏈中的成本有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的成本，有哪些是具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的成本，以確定控制成本的具體措施。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因和執(zhí)行性成本動(dòng)因，結(jié)構(gòu)性成本支出是資本性支出，主要是解決決策層問(wèn)題，解決資源優(yōu)化問(wèn)題，是前提；而執(zhí)行性成本動(dòng)因分析是在企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)既定的情況下，解決績(jī)效提高問(wèn)題，是其持續(xù)。從成本動(dòng)因著手來(lái)加強(qiáng)成本管理，創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)正是戰(zhàn)略成本管理的精髓所在。

4、作業(yè)成本管理。這是財(cái)務(wù)管理者加強(qiáng)成本控制的有效方法，可以用來(lái)解決戰(zhàn)略成本的執(zhí)行問(wèn)題。作業(yè)成本法也叫ABC法(Activity-Based Costing)，通過(guò)對(duì)企業(yè)整體成本的控制與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本的降低，企業(yè)成本戰(zhàn)略最終必須體現(xiàn)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力上，落實(shí)在產(chǎn)品生命周期各個(gè)階段的成本控制上，作業(yè)成本管理包括產(chǎn)品分析和作業(yè)分析兩大內(nèi)容。產(chǎn)品分析包含6個(gè)方面：1、獲利能力的鯨魚(yú)曲線(xiàn)，需要控制產(chǎn)品的品種數(shù)量，避免過(guò)多的產(chǎn)品品種帶著過(guò)高的間接費(fèi)用和輔助資源費(fèi)用；2、產(chǎn)品定價(jià)；3、客戶(hù)盈利能力分析，利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)可以有效的分析出客戶(hù)個(gè)體或客戶(hù)群在獲利能力方面的差異，確保對(duì)公司做出相當(dāng)大貢獻(xiàn)的客戶(hù)得到了足夠的重視；4、產(chǎn)品替代，生產(chǎn)出物美價(jià)廉的產(chǎn)品來(lái)獲取顧客，贏得市場(chǎng)；5、重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，有資料表明產(chǎn)品成本的60%-80%，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定了，所以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不僅要考慮顧客的需求，還要考慮作業(yè)鏈的問(wèn)題；6、削減產(chǎn)品，不能獲利的產(chǎn)品要削減，除非通過(guò)不獲利產(chǎn)品和獲利產(chǎn)品組合能使企業(yè)利潤(rùn)達(dá)到最大化。產(chǎn)品分析在戰(zhàn)略上決定了生產(chǎn)什么產(chǎn)品和生產(chǎn)多少的問(wèn)題。作業(yè)分析包含3個(gè)方法；1、消除作業(yè)，減少或去除那些不增加價(jià)值的活動(dòng)；2、選擇作業(yè)，選擇作業(yè)成本最低的作業(yè)鏈；3、作業(yè)共享，以更效率的方式結(jié)合現(xiàn)有作業(yè)的職能取得更大的收益。作業(yè)分析直接解決成本降低的問(wèn)題。

5、目標(biāo)成本管理。也是解決戰(zhàn)略成本的執(zhí)行問(wèn)題的另一個(gè)方法，企業(yè)以市價(jià)和顧客為導(dǎo)向的一種有助于同時(shí)達(dá)到高品質(zhì)、多功能、低成本的成本管理方法，從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想立案至生產(chǎn)開(kāi)始階段，設(shè)定符合顧客需求的品質(zhì)、價(jià)格、信賴(lài)性及交貨期等目標(biāo)，并透過(guò)從上流到下流的所有過(guò)程，試圖同時(shí)達(dá)到為降低成本及確保綜合利潤(rùn)為目標(biāo)而實(shí)行的各種管理活動(dòng)。主要分三步一是制定目標(biāo)售價(jià)；二是制定目標(biāo)利潤(rùn)；三是制定目標(biāo)成本，通過(guò)倒排的形式來(lái)控制成本。

四、戰(zhàn)略成本管理在成品油零售企業(yè)的應(yīng)用實(shí)踐

做為石化能源行業(yè)的終端產(chǎn)品提供商，成品油零售企業(yè)面對(duì)越來(lái)越高的成本壓力，人力成本及由其衍生的費(fèi)用每年都在增加，如何在提高顧客滿(mǎn)意度的同時(shí)，獲取成本優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)盈利能力成為每個(gè)企業(yè)的必須選項(xiàng)。中石油廣東銷(xiāo)售公司通過(guò)加強(qiáng)能為顧客帶來(lái)增值的成本投入，減少甚至砍掉非增值成本，來(lái)實(shí)踐戰(zhàn)略成本管理。

(一)砍掉非增值部分

與其他服務(wù)行業(yè)一樣，成品油零售企業(yè)的人力成本占比很大，中石油廣東公司約1000座加油站，員工人數(shù)超萬(wàn)人，絕大部分為基層加油員，工作重復(fù)性高、強(qiáng)度大，員工的流失率高。廣東公司從以下幾個(gè)方面入手，降低成本：1、原來(lái)每個(gè)加油站都配備一名核算員，核算員兼具出納及銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表編制的功能，相對(duì)加油員而言，核算員本身素質(zhì)要求比較高，相應(yīng)人工費(fèi)用高，工作量大且不符合內(nèi)控要求，時(shí)有貨款丟失事件發(fā)生。公司從源頭入手，借助信息化手段，決定取消核算員崗位，現(xiàn)金點(diǎn)鈔、上存銀行由加油站經(jīng)理及當(dāng)班主管直接負(fù)責(zé)，銷(xiāo)售日?qǐng)?bào)表通過(guò)信息系統(tǒng)的優(yōu)化，直接生成，地市分公司財(cái)務(wù)部門(mén)設(shè)專(zhuān)人每天監(jiān)管分析，嚴(yán)控資金風(fēng)險(xiǎn)，光此項(xiàng)改革就每個(gè)加油站減員1人，公司層面減員約1000人，人力成本每年降費(fèi)約1億元。2、大力推廣自助加油服務(wù)，顧客經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的培訓(xùn)后，可以自助加油，顧客自助加油可以獲得每升0.1-0.15元不等的優(yōu)惠，自助加油有效降低加油員工作強(qiáng)度，減少加油員的數(shù)量，平均每站約減員1.3人，同時(shí)通過(guò)辦卡充值的方式，增加了顧客的粘度，還能獲得資金的沉淀，平均每日的沉淀資金約2.6億元。

油品運(yùn)輸環(huán)節(jié)是成品油零售企業(yè)成本管控的一大難點(diǎn)，運(yùn)輸環(huán)節(jié)主要有2個(gè)方面的費(fèi)用發(fā)生，一是運(yùn)輸車(chē)輛本身的費(fèi)用，二是運(yùn)輸過(guò)程的損耗，尤其是損耗費(fèi)用很難控制，司機(jī)監(jiān)守自盜，偷油事件屢屢發(fā)生，損失嚴(yán)重。財(cái)務(wù)人員通過(guò)數(shù)據(jù)分析和成本核算，提出了解決方案，砍掉自有運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，所有運(yùn)輸都外包專(zhuān)業(yè)公司，經(jīng)過(guò)篩選，與3家以上公司簽訂長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作，既有競(jìng)爭(zhēng)又能保持運(yùn)輸隊(duì)伍的穩(wěn)定，規(guī)定損耗率，超過(guò)損耗率的由運(yùn)輸公司賠償，規(guī)定損耗率以下的互不找補(bǔ)，徹底解決油品損耗問(wèn)題，運(yùn)輸?shù)男室驳玫搅撕艽筇岣?，光運(yùn)輸費(fèi)用及損耗每年節(jié)省的費(fèi)用就達(dá)1.3億元以上。一車(chē)油往往會(huì)送往幾個(gè)加油站，財(cái)務(wù)部門(mén)通過(guò)對(duì)不同服務(wù)商的單車(chē)運(yùn)輸頻次及收入數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)有些運(yùn)輸商效率不高，深入分析原因，發(fā)現(xiàn)運(yùn)輸公司單車(chē)的送貨半徑及送貨順序不科學(xué)導(dǎo)致效率低下，幫助客戶(hù)優(yōu)化單車(chē)送貨半徑及送貨順序，同時(shí)公司實(shí)行接卸次數(shù)費(fèi)用固定，按單位運(yùn)距、單位運(yùn)量變動(dòng)計(jì)算的方法結(jié)算運(yùn)輸費(fèi)用，客戶(hù)的積極性提高了，公司的運(yùn)輸費(fèi)用也節(jié)省了，因結(jié)算方式調(diào)整而節(jié)省費(fèi)用每年達(dá)800萬(wàn)以上。

(二)提高附加值

加油站便利店收入是典型的附加增值收入，且其盈利占比逐年上升，財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)便利店商品分類(lèi)、分品種核算，逐個(gè)分析，將出貨量大，利潤(rùn)率高的商品分類(lèi)整理，數(shù)據(jù)提供給便利店管理部門(mén)，高產(chǎn)出的商品在貨柜擺放、促銷(xiāo)政策制定方面都會(huì)給與重視，每月會(huì)進(jìn)行一次數(shù)據(jù)分析，根據(jù)季節(jié)的不同調(diào)整銷(xiāo)售策略，單站年銷(xiāo)售增長(zhǎng)率在20%左右。

加油站設(shè)備的維修成本也是費(fèi)用管控中的一大難點(diǎn)，以前按照年度費(fèi)用預(yù)算總量控制，有些站設(shè)備老舊，維修頻次高費(fèi)用超支厲害，加油站為了控制費(fèi)用，出現(xiàn)問(wèn)題不及時(shí)維修，因而影響運(yùn)行效率甚至產(chǎn)生安全隱患，有些加油站用不了預(yù)算額度，油站經(jīng)理為了花費(fèi)用想盡各種招數(shù)，產(chǎn)生舞弊行為，而且往往是在年底突擊花錢(qián)，報(bào)表數(shù)據(jù)失真，財(cái)務(wù)部門(mén)很難管控，經(jīng)過(guò)深入分析，我們做了幾點(diǎn)改變。首先在設(shè)備選型上要求各站統(tǒng)一，加油機(jī)等設(shè)備統(tǒng)一品牌及型號(hào)，集中采購(gòu)，選商談判能力增強(qiáng)了，在設(shè)備采購(gòu)環(huán)節(jié)就節(jié)省了大量成本，配品配件集中管理，日常維護(hù)由專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，有維修需求能快速反應(yīng)，設(shè)備保養(yǎng)更好。二是維修費(fèi)用不再按照單站預(yù)算，統(tǒng)一管理，加油站出現(xiàn)設(shè)備故障，直接報(bào)修，不需要結(jié)算，由專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)維修，公司對(duì)專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)的相應(yīng)速度，維修質(zhì)量進(jìn)行考核，按單付費(fèi)，加油站沒(méi)有舞弊的空間了，而且設(shè)備故障能及時(shí)排除，每月費(fèi)用發(fā)生更均勻，更真實(shí)了，維修費(fèi)用支出不升反降，實(shí)行當(dāng)年維修費(fèi)用下降了26%，以后每年都有不同比例的下降，雖然設(shè)備使用年限久了，但保養(yǎng)更好，故障率反而在降低。

成品油零售企業(yè)由于特殊的行業(yè)性質(zhì)，采購(gòu)成本及銷(xiāo)售價(jià)格相對(duì)公開(kāi)透明，企業(yè)的盈利能力取決于成本管控能力的高低，戰(zhàn)略成本管理對(duì)其顯得尤為重要。