張春子

自2013年以來，我國推出直銷銀行模式的銀行機構已經(jīng)超過135家，但除了百信銀行是首家法人直銷銀行外，其他直銷銀行基本上處于傳統(tǒng)銀行部門或事業(yè)部運作狀態(tài)。隨著銀行數(shù)字化轉型的提速，直銷銀行法人化將成為重要發(fā)展趨勢。

直銷銀行發(fā)展模式

隨著直銷銀行市場競爭的加劇，除部分直銷銀行能夠保持全價值鏈布局外，在細分市場構建差異化核心競爭力是大多數(shù)直銷銀行未來的發(fā)展策略。綜合國內(nèi)外直銷銀行發(fā)展實踐經(jīng)驗，差異化模式可以歸結細分市場型、產(chǎn)品專家型、客戶深耕型和全能型等四類。

客戶細分市場型

盡管有著金融科技優(yōu)勢，但直銷銀行也不可能像傳統(tǒng)的大中型全能銀行一樣，向所有的客戶提供所有的服務，因此部分直銷銀行一般是目標客群定位準確、產(chǎn)品種類少、聚焦某類金融服務。這類直銷銀行成立之初多數(shù)是為了填補控股傳統(tǒng)商業(yè)銀行在物理網(wǎng)點、工作人員不夠等某些經(jīng)營領域的短板?？傮w看，該類直銷銀行的客戶細分市場定位清晰、金融產(chǎn)品和業(yè)務更為聚焦，也能夠通過集中運用控股母行資源在細分市場上構建一定的核心競爭優(yōu)勢。但是由于客群和產(chǎn)品狹窄有限，因此也會制約直銷銀行向縱深發(fā)展。

金融產(chǎn)品專家型

產(chǎn)品專家型直銷銀行的核心競爭力主要是產(chǎn)品和服務領域的差異化，這類銀行可以通過高性價比產(chǎn)品和服務創(chuàng)新實現(xiàn)遠超同業(yè)的發(fā)展速度。比如，美國的Ally銀行就是這類的典型。該銀行隸屬于Ally金融集團，主要面向汽車經(jīng)銷商及其客戶。Ally銀行對接到該集團旗下經(jīng)銷商汽車金融和商業(yè)金融等部門，從而形成了以Ally銀行為負債端、汽車經(jīng)銷商為資產(chǎn)端的金融商業(yè)模式，銀行通過存貸利差分成的方式獲得盈利。這類產(chǎn)品專家型直銷銀行一般專營存款業(yè)務，存款種類豐富和輕資本經(jīng)營為其高息攬儲提供了空間，銀行能夠提供更加專業(yè)化的服務、客戶體驗較好，“專業(yè)化、高收益”是這類直銷銀行吸引客戶的致勝法寶。

客戶群深耕型

客群深耕型直銷銀行是指有一個或數(shù)個比較明確的客群，銀行服務對象定位明確，可以更加精準地圍繞所選擇的目標客群進行相應的渠道、產(chǎn)品、服務、流程、科技等全方位設計和布局，通過豐富的產(chǎn)品和服務，卓越的客戶體驗，深耕細作所確定的客戶群體，通過全面、高質量的精益化服務，增加客戶特別是年輕客戶的黏性、忠誠度和價值創(chuàng)造能力。比如，馬來西亞的MACH銀行就是專注做“85后”的“年輕人的銀行”。這類銀行產(chǎn)品豐富、有趣味、倡導獨特的價值主張。

全能型直銷銀行

全能型直銷銀行即面向全客群提供綜合化的金融服務，體現(xiàn)為產(chǎn)品齊全、渠道豐富、客戶基礎規(guī)模大等。全能型直銷銀行的建成往往要通過長時間的業(yè)務、客戶、品牌、技術積累或大量的收購兼并，它是直銷銀行發(fā)展到一定階段的必然產(chǎn)物，這類銀行在發(fā)展初期通常有資源雄厚的母行支持。該類銀行在產(chǎn)品上能夠提供全面的金融服務方案，產(chǎn)品線B2C服務于個人客戶，包括存貸款、證券交易、信用卡、投資理財和咨詢等多項業(yè)務;產(chǎn)品線B2B服務于金融同業(yè)、機構投資者、非金融企業(yè)等機構客戶。銀行能夠為客戶提供一站式金融服務，具備“線上+線下”（O2O）多元化服務渠道。更重要的是其控股母行網(wǎng)點的支持使其不僅具有便捷、高效的線上服務能力，還有廣泛的線下分支，彌補了單純直銷銀行缺乏網(wǎng)點的不足。因此，隨著金融科技不斷賦能直銷銀行升級換代，預計在全球和國內(nèi)將涌現(xiàn)出少數(shù)能夠和傳統(tǒng)“頭部”銀行平起平坐的領先直銷銀行，其在資本市場的價值將大幅度超過頭部傳統(tǒng)銀行的市場價值。

直銷銀行發(fā)展的優(yōu)勢和劣勢

直銷銀行于20世紀90年代發(fā)軔于西方發(fā)達國家，其特征就是幾乎不依賴實體網(wǎng)點的銀行模式，主要通過互聯(lián)網(wǎng)、移動智能終端、電話、傳真等多媒介工具，實現(xiàn)業(yè)務中心與終端客戶的直接互動。

直銷銀行的優(yōu)勢

直銷銀行的優(yōu)勢主要有以下三點：

一是投入產(chǎn)出效率高。在傳統(tǒng)銀行模式下，一般大中型銀行都要建設成千上萬個支行網(wǎng)點，每個支行網(wǎng)點要撥付運營資金1000萬元，每個網(wǎng)點還要大致配置20個左右的員工。直銷銀行沒有實體網(wǎng)點，沒有場地租金及相應的員工薪酬和水電費用等網(wǎng)點經(jīng)營費用和運營支出，能夠極大地降低人工成本和傳統(tǒng)網(wǎng)點的建設與經(jīng)營成本，降低資本投入，提高資本效率。根據(jù)國內(nèi)外直銷銀行數(shù)據(jù)，直銷銀行員工人均管理資產(chǎn)一般是傳統(tǒng)銀行的3～5倍，人均盈利能力是銀行業(yè)平均水平的5倍。

二是更利于低成本吸儲攬儲。直銷銀行發(fā)展初期，其業(yè)務以理財、投資和存貸款等相對簡單產(chǎn)品為主，直銷銀行可以以成本優(yōu)勢，提高存款利率，擴大吸儲能力，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績的迅速提升。直銷銀行的成本顯著低于傳統(tǒng)銀行，生息資產(chǎn)付息率高于其他傳統(tǒng)銀行同期水平。

三是便捷操作提升了客戶體驗。在傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點，如果是客戶密集度較高的地區(qū)或者重點產(chǎn)品銷售日，辦理業(yè)務往往需要等待較長時間，降低了客戶體驗，也降低了業(yè)務受理筆數(shù)。直銷銀行交易流程比傳統(tǒng)銀行簡捷，通過后臺系統(tǒng)自動處理客戶業(yè)務申請，效率大幅提高，極大降低了客戶等待時間，突破了傳統(tǒng)銀行服務的空間限制，比傳統(tǒng)銀行柜面申請和開通網(wǎng)上銀行的操作流程節(jié)省了大量時間。直銷銀行可以擺脫傳統(tǒng)銀行經(jīng)營管理體制的限制，從經(jīng)營管理理念、組織結構、金融產(chǎn)品和服務設計、分銷渠道等方面重塑客戶體驗，借助成熟的電子商務平臺和第三方支付系統(tǒng)，對交易雙方的真實交易數(shù)據(jù)進行授信評級，不僅極大降低了銀行授信風險，也能夠以全新方式為客戶創(chuàng)造價值，提供更具有競爭力的產(chǎn)品價格和更低的手續(xù)費率?？蛻糁恍柰ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)、電腦、手機等各類智能終端就能獲取直銷銀行的產(chǎn)品和服務，不用親臨銀行網(wǎng)點辦理，不僅減少了銀行和客戶的交易成本，同時也有利于環(huán)境保護和衛(wèi)生防疫。2020年春節(jié)期間，武漢爆發(fā)新冠肺炎疫情后，許多銀行通過微信公眾號、手機APP、官方網(wǎng)站等，引導客戶更多運用線上渠道辦理業(yè)務，減少網(wǎng)點客流聚集，顯示出了直銷銀行作為“零接觸”銀行的固有優(yōu)勢。

直銷銀行面臨的挑戰(zhàn)

盡管目前國內(nèi)直銷銀行發(fā)展迅速，但直銷銀行獲客難、產(chǎn)品同質化、缺乏運營法人獨立性、原生創(chuàng)新度不足，在頂層設計、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶體驗、風控與系統(tǒng)建設等方面均有待進一步提升。

一是短期內(nèi)還會受到傳統(tǒng)銀行特別是母行經(jīng)營思維的制約。許多直銷銀行未完全脫離傳統(tǒng)銀行母體，而是作為銀行集團內(nèi)部的新興業(yè)務事業(yè)部運營，因此與母行內(nèi)部的零售銀行和中小企業(yè)、理財?shù)炔块T或條線存在內(nèi)部競爭、難以協(xié)調(diào)資源等問題。直銷銀行規(guī)模和影響力雖提升迅速，但短期內(nèi)并不具備顛覆傳統(tǒng)銀行商業(yè)模式的實力。從整體存款規(guī)模看，直銷銀行所占比例依然很低，傳統(tǒng)銀行仍舊是客戶的主辦行。

二是新的直銷銀行商業(yè)模式亟待探索。直銷銀行是銀行擁抱互聯(lián)網(wǎng)和金融科技的有效嘗試，必須以金融科技為金融賦能，構建一批差異化、數(shù)字化、場景化、智能化的創(chuàng)新金融產(chǎn)品和服務，走出一條真正有別于傳統(tǒng)銀行發(fā)展模式的創(chuàng)新發(fā)展之路。但是國內(nèi)許多直銷銀行成長和生存在母行的體制內(nèi)，市場定位并不明確，缺乏打造自身核心競爭力的市場機制和激勵機制，因此在未來大浪淘沙的激烈市場競爭中，真正能夠存活下來并持續(xù)發(fā)展壯大的案例預計仍占少數(shù)。

三是監(jiān)管政策審慎。監(jiān)管機構對這一銀行商業(yè)模式仍持審慎態(tài)度，直銷銀行在準入門檻、銀行牌照、技術創(chuàng)新等方面受到政策約束。目前監(jiān)管機構也沒有推出專門對法人直銷銀行進行監(jiān)管的詳細法律法規(guī)，說明監(jiān)管機構對法人直銷銀行的發(fā)展采取的是積極穩(wěn)妥的監(jiān)管思路，防范出現(xiàn)前幾年的類似P2P等互聯(lián)網(wǎng)金融亂局。

四是品牌形象打造需要進一步加強。盡管直銷銀行在中國落地已多年，但總體上看目前用戶對直銷銀行的認知水平依然較低。中國銀行業(yè)協(xié)會與中小銀行互聯(lián)網(wǎng)金融（深圳）聯(lián)盟聯(lián)合發(fā)布的《2018年中國直銷銀行藍皮書》顯示，在覆蓋全國31個省、直轄市、自治區(qū)的404份有效問卷里，81.1%的受訪者并不了解直銷銀行;24%的受訪者完全沒聽說過直銷銀行;而57.1%的受訪者聽說過“直銷銀行”概念但并未使用過;僅有6.4%的受訪者對直銷銀行經(jīng)常關注并使用。造成這種局面的主要原因在于：國內(nèi)多數(shù)直銷銀行仍然是母行事業(yè)部或業(yè)務部門，在經(jīng)營發(fā)展過程中基本上是與控股母行共享中后臺資源、不能獨立運營，缺乏清晰的業(yè)務模式、定位、架構等。

直銷銀行未來發(fā)展的重點

突破體制束縛、將互聯(lián)網(wǎng)和金融科技基因、現(xiàn)代公司治理融入銀行經(jīng)營將為直銷銀行未來發(fā)展打開新的世界和發(fā)展空間。

堅持特色市場定位，打造數(shù)字金融平臺

隨著中國數(shù)字化消費者行為的改變，特別是2020年春節(jié)期間突如其來的新冠肺炎疫情幾乎改變了所有人的金融生活，線下金融服務的不足也讓金融機構有了切身的感受，各家銀行紛紛加入到一場金融科技的“奧林匹克”大賽中，絞盡腦汁提升線上金融服務效率。銀行已不再是一個固定的經(jīng)營場所，而是隨時可得的金融服務，這一理念在這次新冠肺炎疫情中得到了最明確的詮釋。

未來的金融服務需要嵌入場景、圍繞客戶生活提供一攬子解決方案，為天然具有虛擬化運營優(yōu)勢的直銷銀行提供了銳利的“催化劑”。然而，單單依靠直銷銀行本身建立一個龐大的金融生態(tài)系統(tǒng)并不現(xiàn)實，直銷銀行應該借助其母公司、控股股東，甚至母公司控股股東的業(yè)務范圍、技術、品牌等優(yōu)勢，建立集團層面的金融生態(tài)系統(tǒng)，構建全生態(tài)鏈的金融服務，將輕資產(chǎn)化、虛擬化的直銷銀行作為貫通母公司集團生態(tài)機體的“神經(jīng)脈絡”，構建資金融通與生產(chǎn)生活場景化嵌入的數(shù)字金融平臺。

堅持以差異化服務為重心，構建數(shù)字化核心競爭力

直銷銀行的“輕資產(chǎn)”特征注定其在發(fā)展初期無法覆蓋所有業(yè)務和所有客戶。通過對細分市場型、產(chǎn)品專家型、客群深耕型和全能型四類直銷銀行的研究也表明，實施差異化戰(zhàn)略的直銷銀行往往能夠提供更精準的客群定位（比如95后或者00后年輕客戶群體）和更專業(yè)化的金融產(chǎn)品和服務，彌補傳統(tǒng)銀行廣而不精的服務現(xiàn)狀。未來，直銷銀行應該在產(chǎn)品、客群、渠道、服務、金融科技等方面發(fā)力，并結合控股母行發(fā)展需求、選擇深耕領域，走品牌特色化和服務專業(yè)化之路。比如，可以考慮直銷銀行與母行信用卡、消費信貸等業(yè)務的深度合作和整合，打造一個由法人直銷銀行領航、涵蓋母行和母行集團內(nèi)的理財、投資銀行、保險等兄弟子公司的數(shù)字化銀行“航母戰(zhàn)斗群”，不僅服務零售客戶，也要將大中型企業(yè)客戶、特別是中小企業(yè)客戶通過直銷銀行的形式提供服務，最終將推動整個銀行集團實現(xiàn)數(shù)字化轉型的“鳳凰涅”，成為真正持有金融牌照的“金融科技公司”。

堅持金融科技應用主線，推進直銷銀行數(shù)字化升級

從長期發(fā)展趨勢看，互聯(lián)網(wǎng)技術和金融科技將長期地、深遠地影響直銷銀行的轉型發(fā)展，包括降低金融服務成本、改善客戶體驗、提供全面的數(shù)據(jù)分析、加強金融領域信息安全等。但是，一切以互聯(lián)網(wǎng)為基礎的商業(yè)模式都與BATJ等大型金融科技公司（Bigtech）有著千絲萬縷的聯(lián)系。因此，無論是法人直銷銀行還是非法人直銷銀行，其最大的競爭對手是以高度發(fā)達的金融科技和雄厚的資本實力、卓越的科技人才隊伍為支撐的純互聯(lián)網(wǎng)銀行，微信和支付寶則是橫在各銀行直銷銀行面前的兩座“互聯(lián)網(wǎng)天網(wǎng)”。眾多金融科技公司正在加速向金融業(yè)滲透，有些雄心勃勃的公司甚至提出“銀行不改變，我們就改變銀行”。這些機構沒有傳統(tǒng)銀行“循規(guī)蹈矩”工作方式的束縛，以更靈活、更積極的方式順應科技金融的發(fā)展，擁抱互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)。更加市場化的機制使科技創(chuàng)新、技術應用能夠深入到金融產(chǎn)品和服務的各個環(huán)節(jié)，提供更優(yōu)質的金融產(chǎn)品、更低廉的收費和更能解決客戶痛點的服務。面對這些競爭，直銷銀行決不能高舉“免戰(zhàn)牌”，而是要采取更加開放合作的態(tài)度，直銷銀行可以通過與金融科技公司合作實現(xiàn)在服務、渠道、風險等領域更佳的表現(xiàn)，推動數(shù)字化能力升級。

堅持現(xiàn)代銀行公司治理，發(fā)展法人直銷銀行

要解決直銷銀行獨立性不足、競爭力不強等短板問題，還要組建法人化直銷銀行，設立直銷銀行子公司。只有通過直銷銀行公司化經(jīng)營，才能建立數(shù)字化的公司治理體系、組織體系、業(yè)務管理體系、產(chǎn)品服務體系和風險控制體系;才能有效提升直銷銀行的獨立性和話語權，推動直銷銀行經(jīng)營管理再上新臺階;才能在金融業(yè)全面開放、外資金融機構長驅直入的新時代，占據(jù)新金融競爭的戰(zhàn)略制高點;才能在資本市場大發(fā)展的時代，實現(xiàn)銀行業(yè)市場價值和品牌價值的大幅提升;才能在數(shù)字經(jīng)濟時代，有效滿足各類金融服務需求者的個性化、綜合化、智能化、專業(yè)化、國際化需求。

（作者系中國國際金融學會理事、研究員）