鄧曉進(jìn) 孟會緣 星晚

上市8個月后，瑞幸有了新動作。2020年1月8日，瑞幸咖啡發(fā)布了智能無人零售戰(zhàn)略，并推出了無人咖啡機“瑞即購”和無人售賣機“瑞劃算”。這意味著，在進(jìn)軍新茶飲賽道后，瑞幸又找到了一條新的發(fā)展道路。對于自2017年開設(shè)第一家門店開始，就一直處于狂奔不止、擴張不斷的瑞幸而言，或許走到這一步，也是無奈之舉。

多番掙扎仍然難以扭虧

回想瑞幸一路行來的發(fā)展歷程，這個品牌給外界最深刻的印象，無疑就是大膽而瘋狂。自2017年10月，瑞幸開設(shè)第一家門店開始，招股書顯示，其在短短一年半的時間，就已在中國28個城市開設(shè)了2370家直營店。彼時，這一數(shù)據(jù)也直接刺激了多年來在中國咖啡市場一家獨大的星巴克。為對抗極速擴張的瑞幸，星巴克開設(shè)了“啡快”這種全新的門店模式，并于2019年5月開始，將之迅速推開至全國多地。

值得注意的是，在同年5月，瑞幸在納斯達(dá)克敲鐘上市時，就已經(jīng)擴張到3000家門店，而截至2018財年末，入華20多年的星巴克在中國的直營門店也才到3521家。據(jù)瑞幸創(chuàng)始人錢治亞透露，目前瑞幸的直營門店數(shù)達(dá)到4507家，輕松完成了2019年初設(shè)立的超越星巴克門店數(shù)量的目標(biāo)（星巴克目前在國內(nèi)的門店數(shù)量是4135家），正式成為中國最大的咖啡連鎖品牌。

一方面是在門店數(shù)量上獲得的絕對優(yōu)勢，另一方面卻是“燒錢換門店”虧損模式下的難以為繼——據(jù)2019年Q3財報顯示，瑞幸新開一家店的開店成本在120萬元左右，按照當(dāng)前的開店速度，其賬上的45億元資金也只夠燒8個月左右。不過，瑞幸對此也算早有準(zhǔn)備。在2019年7月，瑞幸就依托其線下數(shù)千家店的供應(yīng)鏈體系，以及自身積累的品牌優(yōu)勢，推出了小鹿茶，正式進(jìn)軍新茶飲賽道。其后，為了與主營的咖啡業(yè)務(wù)差異化發(fā)展，瑞幸還將小鹿茶品牌獨立出去，重點進(jìn)攻下沉消費市場，與咖啡形成互補全線覆蓋更多消費人群。遺憾的是，新式茶飲賽道，早已涌入太多各具特色、頗有實力的競爭者，想在此時嶄露頭角其實并不容易：不光有兼具“網(wǎng)紅店”“打卡點”等特殊品牌意味的喜茶和奈雪の茶，還有價格實惠受眾更加廣泛的蜜雪冰城、COCO都可、一點點。

停不下來的瑞幸何時才能止血？

從2017年10月開業(yè)的第一家店，到如今擁有超過4500家直營門店，不到三年的時間，瑞幸狂奔不止，擴張不斷。在一片質(zhì)疑聲當(dāng)中，瑞幸最終還是用不到兩年的時間走到了美國，順利敲鐘上市。只是在84億美元市值的背后，瑞幸卻依舊猶如一座空中樓閣，缺乏盈利能力，也沒有產(chǎn)品競爭力，就連品牌認(rèn)可度也與大幅砸下的營銷費用不成正比。

對于瑞幸，曾有一位餐飲行業(yè)人士Sophie對記者說過：“包括我在內(nèi)的許多老餐飲人，都認(rèn)為瑞幸是個異類。”在Sophie以及更多餐飲人看來，要做好餐飲品牌，資本的力量不可或缺，但單純用打折券撐起口味，用燒錢模式撐起一個品牌，卻是不現(xiàn)實的。也正如他們所預(yù)料的，瑞幸即便到現(xiàn)在，也依舊不斷虧損，沒有一個合理的盈利模式。從瑞幸最近一次，也就是2019年第三季度的財報來看，瑞幸著重強調(diào)了門店利潤率首次扭虧為盈。

瑞幸對門店利潤的定義是產(chǎn)品收入減去門店相關(guān)支出后的金額，但并不包含宣傳營銷、管理維護(hù)等費用。所以真正從營業(yè)利潤來看，瑞幸仍然處于虧損狀態(tài)，凈虧損達(dá)到5.319億元。另外，從瑞納冰系列、果汁飲品，到新增加的輕食、小食、午餐、堅果，瑞幸曾經(jīng)的諸多嘗試，幾乎無一例外都沒能出圈。沒有一個有著強勁競爭力的產(chǎn)品，也就無法改變消費者心中“沒有優(yōu)惠券就不買”的品牌形象。至于如今鑼鼓喧天地吶喊著“無人零售，瑞不可擋”的新戰(zhàn)略，又真的能為瑞幸止血嗎？從倒下的一眾前輩來看，或許也是前途渺茫。