胡浩

我想，幾乎每個(gè)人都有過(guò)這樣的體會(huì)：

在加入一個(gè)團(tuán)隊(duì)之前，充滿期待，富有激情，愿意投入到工作中去，但是到半年左右就逐漸失去了這種“勁頭”，開(kāi)始尋找各種機(jī)會(huì)讓自己不要“麻煩”，不要“太累”，按照常規(guī)就好，用不著追求“更好”。

業(yè)務(wù)依然在增長(zhǎng)，人員也不斷地招募擴(kuò)編，只是每天的工作出奇地一致，誰(shuí)也不想打破來(lái)看看還有什么新東西，從上到下，忙碌的同時(shí)心里卻對(duì)未來(lái)沒(méi)底。

因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中許多人都如此行動(dòng)時(shí)，整個(gè)組織的活力就停留在一個(gè)較低的水平，只是在機(jī)械式地運(yùn)轉(zhuǎn)，一切都是靠過(guò)去的積累在撐著，現(xiàn)狀只是在重復(fù)過(guò)去。

管理者必須關(guān)注團(tuán)隊(duì)活力水平的提升，這會(huì)讓你省力許多，領(lǐng)跑和拼命拉動(dòng)的感覺(jué)是不一樣的。

但一提到團(tuán)隊(duì)活力，許多管理者的腦海中就浮現(xiàn)出團(tuán)建活動(dòng)、各種獎(jiǎng)勵(lì)、文化活動(dòng)（例如生日會(huì)）等等，他們甩甩腦袋，很想把這些想法扔出大腦，因?yàn)檫^(guò)去做得太多了，甚至讓管理者受傷不少，他們并沒(méi)有得到自己想要的團(tuán)隊(duì)活力。

真正的團(tuán)隊(duì)活力，并不是激發(fā)個(gè)體，而是讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都“沸騰”起來(lái)，思維和行動(dòng)都時(shí)刻準(zhǔn)備著的狀態(tài)。

這需要管理者去圍繞三項(xiàng)重要法則進(jìn)行設(shè)計(jì)。

法則一：樹(shù)立有意義的方向

最累的管理者一定不會(huì)帶出具有活力的團(tuán)隊(duì)。哪些管理者會(huì)是最累的人呢？

我認(rèn)為，一門(mén)心思認(rèn)為只要設(shè)定好績(jī)效獎(jiǎng)懲目標(biāo)，就能激發(fā)團(tuán)隊(duì)去實(shí)現(xiàn)所分配目標(biāo)的人，一定會(huì)成為最累的管理者。

很多人會(huì)奇怪，設(shè)定好目標(biāo)和獎(jiǎng)懲，讓員工去執(zhí)行就好了，他們?yōu)榱丝?jī)效會(huì)努力去做的，管理者就輕松多了。

真的這樣嗎？事實(shí)顯然不是。

這樣的管理者把團(tuán)隊(duì)管理想象得過(guò)于機(jī)械化，員工希望掙得高績(jī)效高收入沒(méi)錯(cuò)，他們會(huì)覺(jué)得需要，但并不會(huì)覺(jué)得有意義。

而作為人，發(fā)現(xiàn)事物的意義是根植在內(nèi)心的，這是活力之源。

有一個(gè)基金組織的年度目標(biāo)總是募集資金量，成員們四處奔走，舉辦各種活動(dòng)，年復(fù)一年，目標(biāo)都達(dá)成了，但卻并沒(méi)有成就感。

幾年下來(lái)，大家對(duì)募集資金的洽談甚至產(chǎn)生了消極態(tài)度，每年看到的都是那些資金數(shù)據(jù)而已。

組織管理者感受到了組織出現(xiàn)的問(wèn)題，他們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在目標(biāo)上，募集資金是基金組織的重要工作，但并不代表能夠給予大家工作的意義。

他們進(jìn)行了重新定義：將某地區(qū)的貧困家庭減少500戶。

在進(jìn)行了新的目標(biāo)宣貫后，整個(gè)團(tuán)隊(duì)爆發(fā)了前所未有的活力，除了資金募集，還有太多的事情要去完成，例如產(chǎn)業(yè)對(duì)接、項(xiàng)目孵化、針對(duì)貧困人口的技能培訓(xùn)等。

為什么會(huì)發(fā)生如此大的改變呢？其實(shí)，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)很敏感地感受到，你的績(jī)效獎(jiǎng)懲是在操縱他們，目標(biāo)是管理者的而非自己的，而且并沒(méi)有從中感受到意義。

請(qǐng)一定要記住，每個(gè)人都有動(dòng)力去做一些大于滿足本我目標(biāo)的事情，因?yàn)檫@會(huì)讓人感覺(jué)有意義。

法則二：一切行為基于獲得外部機(jī)會(huì)而非壓力迫使

沒(méi)有任何一個(gè)企業(yè)，在每天高喊“節(jié)約成本”“抵御競(jìng)爭(zhēng)”“守住客戶”等口號(hào)時(shí)，團(tuán)隊(duì)能產(chǎn)生足夠的活力來(lái)承接工作，相反，會(huì)在濃厚的被動(dòng)情緒下“應(yīng)付”所有工作。

即使一個(gè)企業(yè)已經(jīng)面臨困境，甚至內(nèi)憂外患，作為領(lǐng)導(dǎo)者，提升團(tuán)隊(duì)活力仍然是最重要的工作之一，并且必須將困難的局囿轉(zhuǎn)移到獲得機(jī)會(huì)、贏得機(jī)會(huì)的挑戰(zhàn)上來(lái)。

這就非?？简?yàn)管理者的格局和意識(shí)。

讓員工感受到現(xiàn)在的一切工作都是為了贏得機(jī)會(huì)、贏得發(fā)展，和讓他們感受到是為了抗拒壓力和競(jìng)爭(zhēng)，為了生存，是不一樣的。

請(qǐng)記住，當(dāng)高層告訴員工，你們要為了公司生存而戰(zhàn)斗時(shí)，就是告訴大多數(shù)人，你們可以準(zhǔn)備離開(kāi)了。

很多管理者由于壓力所迫，在管理行為上陷入了螺旋下降通道而不知。

當(dāng)面臨業(yè)績(jī)下滑時(shí)，則砍成本，逼業(yè)績(jī)，同時(shí)不敢投入新技術(shù)、減少客戶關(guān)愛(ài)行為、整個(gè)公司都在緊張氛圍之中，于是客戶更加感受不到企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、市場(chǎng)表現(xiàn)更加微弱、員工更加疲憊，更加不會(huì)感受到組織的價(jià)值。

我見(jiàn)過(guò)一個(gè)聰明的管理者，他的公司在疫情期間業(yè)務(wù)完全為零，所有人的士氣降低到極致，他咬著牙依舊給大家發(fā)著全額工資，但無(wú)所事事的狀態(tài)怎么也調(diào)節(jié)不好。

這位管理者看著公司的沉悶，雖然團(tuán)隊(duì)成員都表態(tài)與公司共克時(shí)艱，甚至管理層都主動(dòng)要求降薪50%，但開(kāi)會(huì)時(shí)都無(wú)精打采，這樣下去即使疫情結(jié)束了，公司也不會(huì)有好的發(fā)展。

再三思考后，他把自己腦袋里的所有壓力拋掉，仔細(xì)分析了公司在過(guò)去業(yè)務(wù)擴(kuò)張期存在的隱患，一直忙于業(yè)務(wù)卻沒(méi)有停下來(lái)解決，包括供應(yīng)鏈的問(wèn)題、人員結(jié)構(gòu)問(wèn)題、核心客戶業(yè)務(wù)占比問(wèn)題、新產(chǎn)品問(wèn)題（推出不少，卻少有成功，為了推新而出新）……

然后與幾個(gè)骨干一起分析市場(chǎng)，最終得出了驚人的結(jié)論：不是疫情影響我們，而是我們過(guò)去的問(wèn)題導(dǎo)致了現(xiàn)在疫情期間毫無(wú)作為。

接下來(lái)的全體員工會(huì)議主題是：《如何贏在疫情后》。

所有的人都開(kāi)始思考“贏”，如何在疫情后與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一樣，他們意識(shí)到，疫情是階段性的，不能被動(dòng)等待，現(xiàn)在這段時(shí)間是非常寶貴的，如何利用好，就是贏在疫情后的關(guān)鍵。

整個(gè)公司的活力被調(diào)動(dòng)起來(lái)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間也良好互動(dòng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)疫情前的合作水平，人們都覺(jué)得自己在干一件了不起的事，在困境中尋找贏的機(jī)會(huì)，太棒了。

當(dāng)然，在5月初步復(fù)工后，他們呈現(xiàn)在市場(chǎng)上的感覺(jué)是信心滿滿、團(tuán)隊(duì)一致、準(zhǔn)備充分。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在急于突破客戶關(guān)系獲得復(fù)工后的訂單時(shí)，這個(gè)公司卻給了客戶不一樣的感受：了解客戶、共商問(wèn)題、定制化解決方案，更為關(guān)鍵的是那種想贏卻很“穩(wěn)”的狀態(tài)。

這是一個(gè)非常重要的技巧，讓團(tuán)隊(duì)成員感受到要迎接外部機(jī)遇，這會(huì)激發(fā)他們的活力和思考，產(chǎn)生出巨大的行動(dòng)力，而切記不要讓他們覺(jué)得一切都在抵抗，被動(dòng)響應(yīng)。

法則三：?jiǎn)栴}的發(fā)現(xiàn)和推進(jìn)：看到不斷改變的可能

談到問(wèn)題的時(shí)候，你必須要相信一點(diǎn)：優(yōu)秀的企業(yè)并不是沒(méi)有問(wèn)題，大型企業(yè)的問(wèn)題一定比中小企業(yè)多，問(wèn)題的存在并不是衡量企業(yè)優(yōu)秀與否的標(biāo)準(zhǔn)，而在于是否能推進(jìn)問(wèn)題的解決。

每一次我走進(jìn)企業(yè)去輔導(dǎo)《問(wèn)題分析與解決》這個(gè)項(xiàng)目時(shí)，都會(huì)用一半的時(shí)間來(lái)進(jìn)行實(shí)際問(wèn)題的尋找、分析和制定解決思路，發(fā)現(xiàn)幾乎所有的企業(yè)都有以下三個(gè)共同點(diǎn)：第一，絕大多數(shù)找出來(lái)的問(wèn)題早就存在了，且一直沒(méi)有改善；第二，這些問(wèn)題哪怕解決1/10，對(duì)企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生莫大的作用；第三，問(wèn)題是什么、怎么解決，其實(shí)員工們都看得很清楚，就是沒(méi)人推動(dòng)。

很多管理者還沒(méi)有明白，員工不怕團(tuán)隊(duì)存在問(wèn)題，不怕企業(yè)還不夠好，最怕的是問(wèn)題堆積在一起，每天用問(wèn)題來(lái)解決問(wèn)題，他們更愿意加入能夠找出問(wèn)題、并真正去推動(dòng)問(wèn)題得以解決的團(tuán)隊(duì)。

其實(shí)很多員工一開(kāi)始都是愿意提出問(wèn)題和建議的，但看到上級(jí)無(wú)所謂、甚至覺(jué)得多事的時(shí)候，他們也就變得沉默了，心中那種讓組織變得更好的念頭被深深地壓了下去，自然也就不會(huì)有活力了，狀態(tài)就變成干一份工作領(lǐng)一份薪酬而已。

如果一個(gè)人加入到組織中，能感受到所有的人都在推動(dòng)著問(wèn)題的改善，能夠看到問(wèn)題不斷地得以解決，就會(huì)覺(jué)得這是一個(gè)充滿希望的組織，自己也會(huì)愿意參與進(jìn)來(lái)，這種參與感就是活力的源泉。否則即使薪酬福利很好，團(tuán)隊(duì)也會(huì)原地踏步。所以，我建議企業(yè)一定要做到以下幾件事情：

1.問(wèn)題發(fā)現(xiàn)

定期（最好是季度）組織各層級(jí)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行問(wèn)題發(fā)現(xiàn)專項(xiàng)活動(dòng)，然后把問(wèn)題整理分類，形成公司級(jí)問(wèn)題、部門(mén)級(jí)問(wèn)題、執(zhí)行層面問(wèn)題。這里需要注意一些問(wèn)題的歸屬，例如員工流失率高，有可能是某個(gè)部門(mén)的問(wèn)題，也可能是公司級(jí)問(wèn)題，歸屬到哪個(gè)層級(jí)，引發(fā)的重視度不同，負(fù)責(zé)的人也就不同。

2.問(wèn)題選擇

不是所有的問(wèn)題都要立刻解決，更不是所有的問(wèn)題都能一次性解決。因此要選擇接下來(lái)1-3個(gè)月內(nèi)能夠有效改善或徹底解決的問(wèn)題，形成問(wèn)題清單，公示出來(lái)讓團(tuán)隊(duì)成員看到。公示問(wèn)題的同時(shí)，還要標(biāo)明問(wèn)題現(xiàn)有的狀態(tài)、解決后的狀態(tài)。

3.推進(jìn)行動(dòng)

對(duì)于每個(gè)進(jìn)入清單的問(wèn)題，明確負(fù)責(zé)人，并形成問(wèn)題解決項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，給予一定的激勵(lì)，形成改善推進(jìn)計(jì)劃，如果可以貼在墻面上動(dòng)態(tài)地標(biāo)注改善進(jìn)行則更好。

4.問(wèn)題復(fù)盤(pán)和新的問(wèn)題加入

無(wú)論問(wèn)題是否得到了完美的解決，都要進(jìn)行復(fù)盤(pán)，沒(méi)有解決的繼續(xù)改善，直至解決到滿意的結(jié)果則閉環(huán)。如果問(wèn)題屬于經(jīng)常發(fā)生的，則需要形成解決經(jīng)驗(yàn)手冊(cè)，進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，讓所有可能遇到此問(wèn)題的成員能夠掌握，避免問(wèn)題再次發(fā)生。

每開(kāi)展一輪問(wèn)題解決周期，都應(yīng)該加入新的問(wèn)題，尤其是那些對(duì)員工影響較大而又容易解決的問(wèn)題、員工普遍比較關(guān)心的問(wèn)題等，這會(huì)讓員工感覺(jué)到組織真的重視他們的意見(jiàn)，愿意為了他們變得更好，他們加入的是一個(gè)不斷進(jìn)化的組織。當(dāng)員工看到問(wèn)題不斷被解決時(shí)，他們的活力也會(huì)被激發(fā)出來(lái)。