李順軍

糟糕的管理必然會(huì)導(dǎo)致爛企業(yè)頻頻出現(xiàn)，因?yàn)樗麄兊墓芾斫⒃阱e(cuò)誤的假設(shè)上，以及錯(cuò)誤的管理模式上。

一個(gè)大型連鎖企業(yè)，曾經(jīng)是業(yè)內(nèi)標(biāo)桿，它的管理有兩個(gè)特點(diǎn)：一是控制，員工上崗前需要經(jīng)過一個(gè)多月的培訓(xùn)，先是為期一周的軍事化訓(xùn)練，請(qǐng)部隊(duì)的官兵按部隊(duì)的標(biāo)準(zhǔn)訓(xùn)練員工，要求大家遵守標(biāo)準(zhǔn)、服從，接下來就是培訓(xùn)各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)；二是企業(yè)不允許大家發(fā)牢騷，甚至公開打出“炮轟牢騷語言”的大橫幅。領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為發(fā)牢騷是不忠于企業(yè)，認(rèn)為你的一切都是企業(yè)給的，你必須忠于企業(yè)。而老板每年都要干一件重要的事情，就是挨個(gè)門店去給員工講課，主題都是如何做人、如何感恩、如何忠誠(chéng)等。

有一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提出企業(yè)就是“三個(gè)像”：像軍隊(duì)，像學(xué)校，像家庭。這是非常扯的事情，企業(yè)就是企業(yè)，它必須符合企業(yè)這種組織的特性，絕對(duì)不能把其他類型的組織形式移植到企業(yè)來。今天，還有誰喜歡用軍隊(duì)這么強(qiáng)的控制手段來管理企業(yè)？這就是代際差異，很多企業(yè)的老板是 50后、60后，他們自然愛強(qiáng)調(diào)服從、忠誠(chéng)、感恩，這是他們那個(gè)時(shí)代的常用語，他們的成長(zhǎng)背景決定他們的管理理念。“以 50后、60后為主的這些傳統(tǒng)企業(yè)家，因?yàn)樗麄兂砷L(zhǎng)的背景，管理效法最多的對(duì)象很自然地是軍隊(duì)，強(qiáng)調(diào)權(quán)力、權(quán)威甚至權(quán)術(shù)……更新銳的年輕人，進(jìn)一步要求的是自主、掌控和意義，更是視權(quán)力、權(quán)威、權(quán)術(shù)如敝屣?！?/p>

很多企業(yè)像上述這家企業(yè)一樣，經(jīng)常會(huì)談感恩、談忠誠(chéng)、談人品。他們以此來掩蓋管理中的問題，或者用這種方式來給員工洗腦，麻痹員工，讓員工忠于組織，便于管理者掌控。當(dāng)組織能力不行或者控制不住員工時(shí)，談感恩、談忠誠(chéng)、談人品成為管理者的常用“工具”。其實(shí)這是一種比直接控制員工更糟糕的控制方式，用道德綁架員工，用洗腦來破除員工的獨(dú)立思考，然后企業(yè)就可以任意制約和剝削員工。假以道德的名義，基于偽善下的控制，是極其有害的。

一、員工應(yīng)該感恩老板和企業(yè)？

很多企業(yè)，都認(rèn)為員工應(yīng)該感恩老板和企業(yè)，覺得是他們給了員工飯碗。一些企業(yè)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己培養(yǎng)的員工離職時(shí)，往往暴跳如雷，心想我這么用心栽培你，你為啥不知道感恩呢？你的忠誠(chéng)哪里去了？你的人品怎么會(huì)如此之差！他們會(huì)跟離職的員工反目成仇，甚至在行業(yè)內(nèi)封殺離職的員工。

你站在老板的立場(chǎng)這么想，似乎沒問題，不過員工如果站在自己的立場(chǎng)，就會(huì)覺得老板是不是應(yīng)該感恩員工呢？因?yàn)閱T工付出勞動(dòng)、知識(shí)、智慧，企業(yè)才得到不斷發(fā)展，老板才可以過上富足的生活。企業(yè)談感恩，就是在用道德綁架員工，無非是為了更好地控制員工，甚至壓榨員工。

通過一些培訓(xùn)手段，一些企業(yè)邀請(qǐng)“導(dǎo)師”給員工講“感恩”——這其實(shí)是很滑稽的事情，一度夸張到一些培訓(xùn)導(dǎo)師讓員工給老板洗腳、下跪。更惡劣的是一些所謂國(guó)學(xué)大師，用所謂《易經(jīng)》的智慧來講管理，比如：老板是陽，員工是陰，所以員工要服從老板。有個(gè)“大師”，這樣講“團(tuán)隊(duì)”：團(tuán)隊(duì)就是一個(gè)口才好的人對(duì)一群人說話，其他人照著執(zhí)行。這是多么荒謬絕倫的事情，但很多老板愛聽，為什么呢？這背后無非是借用偽國(guó)學(xué)來給員工洗腦，以達(dá)到控制員工的目的罷了。

讓員工給老板洗腳、下跪等是極其無聊的行為。員工不是奴隸，老板也不是奴隸主。今天不是農(nóng)業(yè)時(shí)代，已經(jīng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，用這種方式來控制員工的認(rèn)知已經(jīng)過時(shí)了。當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)與員工之間強(qiáng)調(diào)平等，員工付出勞動(dòng)，獲得他應(yīng)得的回報(bào)，企業(yè)沒有理由也沒有資格要求員工做進(jìn)一步的感恩。

二、員工必須絕對(duì)忠于企業(yè)？

企業(yè)與員工之間是雇用與被雇用的關(guān)系，員工能創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)就重用并給予員工合理的報(bào)酬，員工付出勞動(dòng)、時(shí)間、智慧得到他該得到的，企業(yè)付出成本得到企業(yè)該得到的，誰也不欠誰。如果員工覺得企業(yè)不好，完全有理由也有權(quán)利去做出自己的選擇——離職；企業(yè)覺得員工不好，也完全有理由也有權(quán)利去解雇員工。

組織與員工之間是平等的勞資關(guān)系，夫妻不和都可以離婚。大家合得來一起干，合不來就散。企業(yè)對(duì)員工有選擇權(quán)，員工對(duì)企業(yè)也有選擇權(quán)。

企業(yè)憑什么讓員工絕對(duì)忠于自己？這是多么可笑的思想。

再說，讓員工忠誠(chéng)于企業(yè)，企業(yè)是不是也應(yīng)該忠誠(chéng)于員工呢？如果說企業(yè)要員工忠誠(chéng)，那么當(dāng)一個(gè)員工不能創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，企業(yè)是讓他走呢還是養(yǎng)著他？如果企業(yè)天天口頭談忠誠(chéng)——只是讓員工忠于企業(yè)，而不考慮企業(yè)是不是要忠于員工，那簡(jiǎn)直就是耍無賴。

德勝洋樓在《員工休假選擇方法》里有一條“長(zhǎng)假規(guī)定”：“任何一位員工，如果覺得公司的工作環(huán)境和要求不適合自己，可以請(qǐng) 1—3年的長(zhǎng)假出去闖蕩，公司可以為其保留公職及工齡?！蔽蚁?，這才是真正的管理，真正對(duì)員工負(fù)責(zé)任，員工可以選擇自己的生活和職業(yè)，企業(yè)給員工留足空間，而不是一味用忠誠(chéng)這種道德綁架的方式把員工綁在自己的企業(yè)內(nèi)。

三、愛拿人品說事？

領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)不動(dòng)說員工“人品不行”。那到底什么是人品？當(dāng)員工提建議時(shí)，質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，或者不服從領(lǐng)導(dǎo)者的安排時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者找不出合理的制度或標(biāo)準(zhǔn)來處罰員工，用“人品不行”最省事，可以完全把員工否定掉，為他們清理員工找到充足的理由。拿人品說事，在國(guó)內(nèi)企業(yè)很流行，一些領(lǐng)導(dǎo)者動(dòng)不動(dòng)就會(huì)拿出這個(gè)殺手锏，來解決一切管理問題。

朋友的企業(yè)里，一個(gè)跟了企業(yè)近 20年的員工，被老板提拔到管理層，這人平時(shí)見所有人都客客氣氣，為人也很老實(shí)，所有人都會(huì)犯錯(cuò)但你絕對(duì)想不到他會(huì)犯錯(cuò)，然而事實(shí)卻是他虛報(bào)假賬、跟員工發(fā)生不正當(dāng)關(guān)系、私拿企業(yè)財(cái)物等，該犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤他都犯了。因?yàn)槠髽I(yè)的制度不完善，管理出現(xiàn)漏洞，就會(huì)導(dǎo)致老實(shí)人犯錯(cuò)。拿人品說事，就是在為自己的管理不善找借口。

天下沒有絕對(duì)的好人品與壞人品，人都是制度和環(huán)境的產(chǎn)物，對(duì)于企業(yè)來說談人品就是在談人治。人都是逐利的，很多人沒犯錯(cuò)誤只是因?yàn)檎T惑不夠大，很多人犯錯(cuò)誤是因?yàn)槠髽I(yè)漏洞太多。

企業(yè)必須靠建立完善而有效的機(jī)制，并形成良性的組織氛圍，才能不斷使“好人”涌現(xiàn)，同時(shí)淘汰掉不符合企業(yè)要求的人。在這點(diǎn)上，對(duì)于很多企業(yè)來說都是挑戰(zhàn)。很多企業(yè)的管理處于“自動(dòng)完成”狀態(tài)，就是指望大家自發(fā)地把工作干好，寄希望于大家都是優(yōu)秀者、都是好人，但當(dāng)這樣的目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)時(shí)，往往就會(huì)找一些培訓(xùn)老師來講感恩、講忠誠(chéng)、講人品。

可是，良性的制度不會(huì)憑空而出，它需要充分的實(shí)踐與理論基礎(chǔ)，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際量身定做。管理是要看情境的，沒有任何一個(gè)理論和方法能放之四海皆準(zhǔn)。因此，要看企業(yè)的具體情境，不斷深度思考，有針對(duì)性地制定出合理的制度來。

四、從組織能力建設(shè)方面來看，好企業(yè)談什么

從組織能力建設(shè)方面來看，好企業(yè)應(yīng)該談文化、談制度、談價(jià)值、談效率。

1.談文化

正確的價(jià)值觀和理念，且能落地，企業(yè)才能行穩(wěn)致遠(yuǎn)。并且，企業(yè)文化要不斷進(jìn)化，結(jié)合具體的市場(chǎng)和時(shí)代情境進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)。文化即團(tuán)隊(duì)的方向和藍(lán)圖，是企業(yè)判斷對(duì)錯(cuò)、是非曲直的核心價(jià)值觀，但當(dāng)它無法進(jìn)化就會(huì)成為團(tuán)隊(duì)的桎梏，阻礙組織變革。

文化看似很虛，卻是最大的實(shí)。文化會(huì)形成組織思維，組織思維影響組織行為，組織行為影響輸出的成果。文化是企業(yè)發(fā)展之根，是企業(yè)發(fā)展之魂。

談文化才是正道。怎么看待顧客？怎么看待員工？怎么看待合作伙伴？怎么看待企業(yè)發(fā)展？怎么看待企業(yè)現(xiàn)狀？能否正確清楚地回答這些問題，就能判斷老板及其組織的所作所為是否與其潛藏的假設(shè)一致。如果一致，還要看這些答案是否能更好地激發(fā)組織活力，是否能激發(fā)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)力。

企業(yè)文化理論之父埃德加·沙因（Edgar H.Schein）說：“企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力就像一枚硬幣的兩面，我們不可能拋開其中的一面單獨(dú)去理解另一面……企業(yè)是由一系列的文化單元組成的?！庇纱丝梢娢幕闹匾浴Ｎ幕M(jìn)化，是組織進(jìn)化的根，是變革的基礎(chǔ)。

2.談制度

制度是文化落地的工具，也是組織能力的根。沒有制度的企業(yè)，只能停留在人治上，就會(huì)去談人品、談感恩、談忠誠(chéng)。企業(yè)要不斷優(yōu)化完善制度建設(shè)，由人治變?yōu)榉ㄖ?，消除人為因素，才能確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)的有效性。

制度只有在執(zhí)行好時(shí)才能真正地發(fā)揮作用，只有團(tuán)隊(duì)從上至下敬畏規(guī)則，企業(yè)才能走得更長(zhǎng)遠(yuǎn)。很多企業(yè)，它也有制度，甚至很完善，卻沒有執(zhí)行，形同虛設(shè)。

制度也不能跟文化分離，它必須由文化往下延伸，它自己也是文化的一部分。拿一個(gè)人來比喻的話，文化是人的精神，而制度是企業(yè)的骨架。

骨架不強(qiáng)，人就容易散架，而制度不強(qiáng)，企業(yè)就會(huì)散架。

3.談價(jià)值

衡量團(tuán)隊(duì)唯一的指標(biāo)就是能否創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)不是福利院，一定要清除不創(chuàng)造價(jià)值的食利者。怎么創(chuàng)造價(jià)值？就是管理者要不斷領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)拿成果，不斷提升團(tuán)隊(duì)的效率。簡(jiǎn)言之，就是高效地創(chuàng)造價(jià)值。怎么高效地創(chuàng)造價(jià)值？一是提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力；二是提升領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力。

個(gè)人不能創(chuàng)造價(jià)值，就無法生存；企業(yè)不能創(chuàng)造價(jià)值，就無法發(fā)展。以客戶為中心不斷創(chuàng)造價(jià)值，這是團(tuán)隊(duì)要重點(diǎn)考量的，同時(shí)企業(yè)應(yīng)有合理的機(jī)制去評(píng)估價(jià)值和分配價(jià)值。

4.談效率

效率是企業(yè)發(fā)展過程中必須關(guān)注的話題，要識(shí)別并解決磨洋工等低效現(xiàn)象。

組織在規(guī)模比較小的時(shí)候，往往很有效，無論是對(duì)顧客需求還是員工需求都能快速響應(yīng)，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候組織活力很強(qiáng)，組織的敏捷性也比較強(qiáng)。隨著組織規(guī)模越來越大，分工會(huì)越來越細(xì)，部門和崗位設(shè)置會(huì)越來越多，效率會(huì)越來越低。

本以為分工越細(xì)效率越高，但實(shí)際情況是，很多企業(yè)隨著規(guī)模發(fā)展變得越來越低效。

為什么會(huì)這樣？

當(dāng)一味地分工而無法協(xié)作時(shí)，組織只會(huì)隨著分工變得越來越低效，組織協(xié)作的流暢度會(huì)大大減弱。最終內(nèi)耗、扯皮和掣肘代替協(xié)作，為組織發(fā)展埋下隱患。

但企業(yè)也不能一味地追求效率。很多去過歐洲發(fā)達(dá)國(guó)家的人，會(huì)發(fā)現(xiàn)那里的很多商場(chǎng)周末不營(yíng)業(yè)，大家拿一杯咖啡或一瓶酒能聊半天。很多中國(guó)人看了就覺得他們低效和懶惰。我們大多數(shù)人會(huì)把目前這種高速運(yùn)轉(zhuǎn)認(rèn)為是高效，認(rèn)為他們無所事事、吃喝聊天的狀況是低效。然而看看人家的藝術(shù)和精細(xì)的工業(yè)，你就知道這種我們看似低效的行為，恰恰暗含促進(jìn)高效的道理。

我們不能一味地追求眼前的高效，而扼殺未來能創(chuàng)造價(jià)值但當(dāng)下看來是低效甚至是無效的行為。組織不思考高效，就沒辦法快速準(zhǔn)確地滿足顧客的需求，最終會(huì)把企業(yè)拖垮；而如果企業(yè)只是一味地追求效率，就容易被眼前的短視行為所困住，無法思考對(duì)企業(yè)未來來說很重要的人或資源的投入。

文化、制度、價(jià)值、效率這些關(guān)鍵點(diǎn)對(duì)企業(yè)發(fā)展才是最重要的，圍繞這幾個(gè)點(diǎn)，才有利于我們思考組織是否在正道上。而一個(gè)組織大談感恩、忠誠(chéng)、人品，不但不利于組織發(fā)展，還會(huì)把我們帶入似乎掌控了組織的幻想中。當(dāng)一個(gè)組織談感恩、忠誠(chéng)、人品時(shí)，員工就不得不跟著你演，表面上感恩你，背地里罵你；表面上忠誠(chéng)于你，只要利益誘惑足夠大，該背叛你時(shí)一樣背叛你；表面上看人品很好，只要利益誘惑足夠大，他一樣會(huì)為利益而戰(zhàn)。一個(gè)好的組織是由好的文化、好的制度、好的價(jià)值創(chuàng)造能力、正確的效率追求創(chuàng)造出來的，而不是其他。

五、從員工能力建設(shè)方面來看，好企業(yè)談什么

從員工能力建設(shè)方面來看，好企業(yè)應(yīng)該談發(fā)展、談薪酬、談績(jī)效、談激勵(lì)、談賦能、談敬業(yè)。

1.談發(fā)展

員工發(fā)展了，企業(yè)才能發(fā)展；員工發(fā)展是組織發(fā)展的前提，員工的目標(biāo)是可以與企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一的。很多企業(yè)把組織的目標(biāo)與員工的目標(biāo)對(duì)立起來，為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而拼命地壓榨員工的利益，導(dǎo)致勞資矛盾尖銳。

只關(guān)注企業(yè)的發(fā)展，而忽視員工發(fā)展的組織是沒有未來的。一些企業(yè)拼命地挖別的企業(yè)的人，而不去培養(yǎng)自己的員工，不建設(shè)自己的人才梯隊(duì)，這是典型的只關(guān)注組織的發(fā)展而不注重員工的發(fā)展?，F(xiàn)實(shí)中那些只是一味地拼命挖人的企業(yè)，遲早會(huì)出問題，它是無法真正建設(shè)起組織能力的。

組織都很重視經(jīng)營(yíng)，老板都會(huì)盯著收入和利潤(rùn)，像重視自己的孩子一樣重視財(cái)報(bào)，而人力資源報(bào)告卻少有人去關(guān)心，更別談發(fā)自內(nèi)心地去關(guān)心。企業(yè)發(fā)展的根是人，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是“果”，組織人才是“因”。有因才有果，不重視因哪來的果呢？“說到底，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，領(lǐng)導(dǎo)層能調(diào)用的最重要的資源無非兩項(xiàng)：一是資金，二是人才。在分析經(jīng)營(yíng)狀況時(shí)，把財(cái)務(wù)和人的因素納入進(jìn)來，才是真正的追本溯源，才能發(fā)現(xiàn)根本問題?！?/p>

2.談薪酬

要不斷地優(yōu)化薪酬制度，讓創(chuàng)造價(jià)值的人、讓有貢獻(xiàn)的人獲得回報(bào)，一定要消除平均主義和“大鍋飯”。不能讓“雷鋒”吃虧，要讓能創(chuàng)造價(jià)值的人獲得他應(yīng)得的回報(bào)。

一個(gè)組織給員工談愿景、談發(fā)展、談品牌，就是不談薪酬，這就是“耍無賴”。這樣的企業(yè)不在少數(shù)，避重就輕，不讓馬兒吃草又要讓馬兒跑，不去解決員工的薪酬福利問題，只是一味地給員工“畫餅”，這是對(duì)員工的不負(fù)責(zé)任，也是對(duì)組織的不負(fù)責(zé)任。

給員工合理的回報(bào)，甚至高于市場(chǎng)價(jià)的回報(bào)，這才是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)應(yīng)該思考的事情。只想員工多干活，而不思考如何給員工提供更好的薪酬待遇，這樣的組織是沒有未來的。

3.談績(jī)效

怎么激發(fā)員工全力創(chuàng)造價(jià)值，并合理地識(shí)別價(jià)值、評(píng)估價(jià)值和分配價(jià)值，這是績(jī)效機(jī)制要解決的問題。沒有好的績(jī)效機(jī)制，員工就會(huì)陷入“大鍋飯”的局面，大家的勞動(dòng)成果無法準(zhǔn)確識(shí)別，這就很容易導(dǎo)致組織失去公平性。

而好的績(jī)效管理機(jī)制，也跟員工的發(fā)展密切相關(guān)。績(jī)效管理分為績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)反饋、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效面談四個(gè)環(huán)節(jié)，是緊緊圍繞員工發(fā)展進(jìn)行的。但很多企業(yè)把績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，只是為了考核數(shù)據(jù)，然后發(fā)工資。

把員工發(fā)展與組織發(fā)展融入績(jī)效管理，讓兩者相輔相成，才能使組織能力得到極大提升。

4.談激勵(lì)

人都是需要激勵(lì)的，人都渴望被認(rèn)可、被嘉許，通過以下五點(diǎn)可以看到激勵(lì)的重要性。

好團(tuán)隊(duì)：好團(tuán)隊(duì)會(huì)讓大家有歸屬感、成就感、價(jià)值感、幸福感，這需要通過激勵(lì)來實(shí)現(xiàn)。

人性面：人性深處，大家都希望被認(rèn)可、欣賞、嘉許、表揚(yáng)、鼓勵(lì)。

社會(huì)面：人是社會(huì)性的動(dòng)物，都有重要性需求，都渴望被尊重和重視。

管理的本質(zhì)：管理者通過團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，通過激勵(lì)不斷倡導(dǎo)和反對(duì)來樹立標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。

文化傳承：一個(gè)團(tuán)隊(duì)，一定要有自己正確的價(jià)值觀和理念，否則只能叫團(tuán)伙。好的價(jià)值觀和理念需要傳承，從你獎(jiǎng)勵(lì)誰、懲罰誰、晉升誰，基本就能看出你的文化取向。

通過激勵(lì)，調(diào)動(dòng)大家的積極性和工作熱情，洞悉人性并釋放人性，才能確保組織充滿活力。

5.談賦能

傳統(tǒng)的管理模式，基本是以控制為主，通過標(biāo)準(zhǔn)化讓員工按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)號(hào)命令讓員工服從執(zhí)行。如今的管理，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是基礎(chǔ)，如何通過平臺(tái)的建設(shè)，讓大家自主管理，由控制到賦能，成為一個(gè)重要的變化。

控制的前提是信息充分或環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，否則就變成了瞎控制。今天是一個(gè)VUCA時(shí)代，是充滿著易變性、不確定性、復(fù)雜性、模糊性的時(shí)代，如果還只是一味地控制團(tuán)隊(duì)就很難隨環(huán)境而變化，那么組織將無法適應(yīng)環(huán)境和市場(chǎng)。

而且傳統(tǒng)的企業(yè)組織模式，層層審批、層層控制，使得組織反應(yīng)變慢，會(huì)因此失去很多變革的機(jī)會(huì)。企業(yè)必須減少控制，讓員工發(fā)揮他們的能動(dòng)性，才能在當(dāng)今時(shí)代更好地發(fā)展。

企業(yè)如何為員工賦能？讓員工自主自發(fā)地開展工作、優(yōu)化工作，是今天企業(yè)要重點(diǎn)考慮的問題，誰能更好地為員工賦能，誰就具備更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。最高的境界就是基于信任的自主管理，公司搭建好平臺(tái)，充分放權(quán)，讓員工自發(fā)自覺地工作，讓他們自主管理，把企業(yè)的控制和多余的管理動(dòng)作降到最低。

這對(duì)傳統(tǒng)管理來說，是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)。當(dāng)然，這也是今天所有企業(yè)必須解決的問題，否則被淘汰是遲早的事情。

6.談敬業(yè)

敬業(yè)無論在任何時(shí)代都不落伍，這是工作成果與工作效率的保證。員工敬業(yè)度不是管出來的，它一定是員工由內(nèi)而發(fā)的。

敬業(yè)度體現(xiàn)在熱情度、認(rèn)真度、投入度三個(gè)方面，任何一個(gè)特點(diǎn)都是管不出來的，一定是員工從內(nèi)心生長(zhǎng)出來的，得靠好的團(tuán)隊(duì)氛圍和組織能力塑造出來。就是說，好的團(tuán)隊(duì)會(huì)讓員工更敬業(yè)。

員工越敬業(yè)，企業(yè)能力就會(huì)越強(qiáng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。

談敬業(yè)，談如何讓員工更敬業(yè)，并思考員工不敬業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)，這才是最務(wù)實(shí)的企業(yè)策略。

總之，爛企業(yè)談虛的，站在自我的角度思考問題；而好企業(yè)更務(wù)實(shí)，往往回歸到管理的本質(zhì)、回歸到企業(yè)的目的、回歸到管理的常識(shí)、回歸到人性來思考問題，而且是基于團(tuán)隊(duì)和員工視角考慮問題。

員工是企業(yè)的根，任何管理，如果不能更好地洞悉人性和釋放人性，只是一味地壓抑人性和約束人性，那就是在摧毀組織能力和未來。