尹曉琳

知乎上有一條穿越歲月的提問：“有哪些能提升幸福感的小家電？”這個發(fā)布于2015年5月的問題，瀏覽量超過900萬人次，至今仍在更新，最佳評論獲得1.8萬個贊。

年輕人對小家電的愛，硬生生把一家小家電企業(yè)買成了上市公司。4月29日，小熊電器發(fā)布上市后的首份年報，2019年營收26.88億元，同比增長31.70%；凈利潤2.68億元；派發(fā)現(xiàn)金紅利1.20億元，慷慨回饋首年投資者。

時間回到2004年，美國《連線》雜志主編克里斯·安德森最早提出了長尾理論，他洞悉到商業(yè)進入“消費者奪權(quán)”的狀態(tài)。反復(fù)無常的消費者分散到四面八方，數(shù)百萬個迷你市場和迷你明星組成一幅令人迷惑的新景象。同年年底，在家電行業(yè)走完一個周期、觸碰職業(yè)天花板的李一峰辭職創(chuàng)業(yè)，將目光投向小家電領(lǐng)域的長尾市場。

彼時，中國家電行業(yè)早已紅海一片。即便在小家電市場上，也有三巨頭美的、蘇泊爾、九陽把持著大局。李一峰創(chuàng)立的小熊電器一頭扎進細分市場，深耕小而美的邊緣產(chǎn)品，硬是突破了“美蘇九”的局部封鎖線，成長為“國民創(chuàng)意小家電”。

小熊電器的成功，展示了寡頭格局下新興品牌破局的可能性，映射的是年輕人、互聯(lián)網(wǎng)和制造業(yè)三者同頻共振的發(fā)育歷程。

憑借差異化的多品類創(chuàng)新，小熊電器從小眾市場攻入主流市場，由“光腳的進攻者”變?yōu)椤吧衔坏氖爻烧摺?。然而，小家電并非剛需性家電，可選消費品能否持續(xù)帶來規(guī)模和范圍優(yōu)勢？當(dāng)品類擴張到一定程度時，又難免和“美蘇九”等巨頭短兵相接，這一切都在考驗小熊電器的護城河是否足夠牢固。

小家電的品類逆襲

專注解決有限的重要問題，快速轉(zhuǎn)化品類增長潛力。

創(chuàng)業(yè)之初，小熊電器創(chuàng)始人李一峰在掃描市場機會的過程中感知到，消費人群正在變化。

2005年，80后開始進入社會；同時，中國GDP增速常年保持在10%左右，經(jīng)濟進入高速發(fā)展階段。情形類似20世紀80年代的日本，消費者正經(jīng)歷從“消費”到“創(chuàng)費”的轉(zhuǎn)變，即年輕一代為了創(chuàng)造自己的生活方式而消費，差異化、表現(xiàn)自我的商品成為熱潮。

新興小家電迎合了年輕人的向往。小熊電器瞄準年輕家庭推向市場的第一款產(chǎn)品是酸奶機。當(dāng)時酸奶市場正在高速增長，酸奶機迎合了健康消費理念；作為技術(shù)出身的創(chuàng)業(yè)者，李一峰看到酸奶機有巨大的改良空間，產(chǎn)品研發(fā)原理不復(fù)雜，毛利高。更重要的是，大企業(yè)不會進入這種“非主流用戶的非主流產(chǎn)品”。

2005年，在出租屋里，小熊做出了第一批2000臺酸奶機，采取的是“減法”策略：刪除雜亂的特性，專注于把有限的重要問題解決好。親民、小巧、方便清洗的產(chǎn)品直接戳中消費者需求，拓展了整個酸奶機市場體量，牢牢統(tǒng)治了這一細分領(lǐng)域。

正向反饋讓李一峰對企業(yè)發(fā)展路徑有了更清晰的判斷。2009年，多品類成為小熊電器的核心戰(zhàn)略。按照“定位之父”里斯的觀點，打造品牌最有效、最具生產(chǎn)力的途徑便是創(chuàng)造新品類，以第一名的身份進入顧客心智，最終成為迅速發(fā)展的新市場中的領(lǐng)先品牌。

而品類增長潛力的重要衡量標準則是該品類的產(chǎn)品滲透率提升空間和速度。隨著人均GDP突破60000元，80后、90后以單身、兩人家庭或三人家庭等小型家庭形式出現(xiàn)，改善型小家電市場進入滲透率快速提升期。Euromonitor的數(shù)據(jù)顯示，2018年發(fā)達國家平均每戶擁有的小家電約為30種，而中國城鎮(zhèn)家庭平均每戶擁有的小家電在10種以下，農(nóng)村家庭小家電保有量水平更低，這是一個紅海中的藍海市場。

此后，小熊電器以同樣的思路，重新定義了煮蛋器、電熱飯盒等當(dāng)年家電龍頭們忽視的小產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的共性是：相對細分，品類不大，市場不成熟，非剛需但又能給生活帶來改變。

這一策略暗合了“創(chuàng)新教父”克里斯坦森提出的破壞性創(chuàng)新模型——不去嘗試為現(xiàn)有市場用戶提供更好的產(chǎn)品，而是將一種更簡單、更便利、更廉價的產(chǎn)品商品化，銷售給新用戶群或低端用戶群。

和年輕人一起“發(fā)育”

小熊電器將細分品類和破壞性產(chǎn)品創(chuàng)新定位在一個“很多人需要完成，但過去一直沒有得到妥善解決的任務(wù)”上。

小家電是規(guī)模行業(yè)，試錯成本較高，如何鎖定正確的細分市場，精準地判斷需求，甚至創(chuàng)造需求？美的作為老牌行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，慣用策略是從別家的創(chuàng)新倒推需求，以二次開發(fā)后發(fā)制人。而小熊作為初出茅廬的市場開拓者，必須不斷精進品類和需求洞察力。

1.避免無差別的大路貨競爭

多品類戰(zhàn)略的“藝術(shù)性”主要在于市場細分。市場開拓者通常按照產(chǎn)品的類型、價格區(qū)間或者客戶的規(guī)模、消費心態(tài)來細分市場，結(jié)果往往導(dǎo)致每一家廠商都努力把競爭對手的特色功能強加到自己的產(chǎn)品上，生產(chǎn)“全能型”產(chǎn)品，最終變成無差別的大路貨競爭市場。

索尼公司的創(chuàng)始人盛田昭夫最擅長觀察消費者到底想要做什么，并且善于把他的發(fā)現(xiàn)和解決方案有機結(jié)合，為消費者提供能夠更好地完成“任務(wù)”的產(chǎn)品。小熊電器采用的是同樣的策略，將細分品類和破壞性產(chǎn)品創(chuàng)新定位在一個“很多人需要完成，但過去一直沒有得到妥善解決的任務(wù)”上。同時，建立相應(yīng)的產(chǎn)品研發(fā)策略和快速回饋機制，前端的用戶研究組專門負責(zé)提出具有創(chuàng)新性和前瞻性的產(chǎn)品概念并評估其市場價值。

以煮蛋器為例，這個品類原本在國內(nèi)的市場很小。初代產(chǎn)品就是把雞蛋蒸熟，但小熊發(fā)現(xiàn)很多時候吃雞蛋是一種早餐需求，往往還要搭配地瓜、玉米和包子等，便把原來只有一層的煮蛋器變成了兩層，第二層可以煮一些其他食物，還增加了預(yù)約功能。

小熊煮蛋器2007年上市，直到現(xiàn)在銷量仍在增長，品類潛力超過內(nèi)部預(yù)期。

2.渠道杠桿占領(lǐng)用戶心智

絕大部分創(chuàng)業(yè)都是規(guī)模游戲。規(guī)模從哪里來？靠渠道。

通常的看法是品牌進入的渠道越多，銷售網(wǎng)絡(luò)越廣，銷售量就越大。事實上，這是一種誤區(qū)?！岸ㄎ恢浮崩锼怪赋?，新品類推出的初期，應(yīng)避免廣鋪渠道，這對于那些資金實力不強的中小企業(yè)來說，尤為重要。

與美的等傳統(tǒng)家電企業(yè)不同，小熊電器帶有深刻的互聯(lián)網(wǎng)烙?。禾熵埰鸺?，線上銷售占比九成以上。2006年，電商還是新事物，創(chuàng)業(yè)之初的小熊便嘗試在阿里巴巴誠信通推廣產(chǎn)品?！拔⒉t之王”格蘭仕正是由此發(fā)現(xiàn)小熊，下單10萬臺酸奶機作為禮品，小熊電器獲得了第一桶金。

此后渠道的杠桿效應(yīng)持續(xù)放大。2008年，小熊電器正式開拓線上渠道，對經(jīng)銷商開放網(wǎng)上銷售授權(quán)。2013年，實施“線上經(jīng)銷代發(fā)貨銷售模式”，即當(dāng)消費者在經(jīng)銷商的網(wǎng)店下單后，小熊可通過系統(tǒng)獲取訂單信息，直接發(fā)貨給最終消費者。此舉幫助經(jīng)銷商減輕資金壓力和運營成本，提升了銷售積極性，同時獨特的線上店群模式能夠享受到流量的馬太效應(yīng)，使小熊更靠近用戶，掌握用戶數(shù)據(jù)。

在天貓上，小熊廚房電器旗艦店粉絲數(shù)為266萬，而美的廚房電器旗艦店粉絲數(shù)為10.7萬。盡管美的官方旗艦店擁有543萬粉絲，但也足以見得在細分領(lǐng)域，小熊電器已經(jīng)形成與巨頭對峙的絕對壁壘：用戶。

更為關(guān)鍵的是，這種渠道創(chuàng)新讓小熊獲得可視化的大數(shù)據(jù)，精準快速地挖掘用戶需求，并將此作為產(chǎn)品創(chuàng)新的原動力。比如，通過天貓大數(shù)據(jù)洞察，小熊電器抓住了女性用戶愛好迷你精致廚電的趨勢，推出一系列創(chuàng)意小家電。其中，兼具美貌和性價比的多士爐一年僅在天貓就賣出30萬件。

3.以“微創(chuàng)新”推進品類擴張

當(dāng)新產(chǎn)品銷量由早期的緩慢增長變成突然加速時，轉(zhuǎn)折點就出現(xiàn)了。根據(jù)里斯的研究，從新品類的推出到出現(xiàn)轉(zhuǎn)折點平均需要6年時間。任何一個品類都不可避免地會成為老品類并面臨新品類的競爭。品類代表的心智地位穩(wěn)固后，接下來的重點就變?yōu)橥苿悠奉悢U張與分化。

以美的為例，其小家電戰(zhàn)略梳理出三個基本方向：成熟品類，要么第一，要么唯一；培育品類，快速做大市場，增加確定性，發(fā)揮規(guī)模制造優(yōu)勢；對于破壁機、炒菜機器人等發(fā)展品類，則追求差異化優(yōu)勢，建立行業(yè)壁壘。

當(dāng)小熊電器靠著單款爆品逐步成長為創(chuàng)意小家電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌后，微創(chuàng)新能力便成為品類擴張、持續(xù)增長的動力。

財經(jīng)作家吳曉波稱，中國新制造的具體特征是新人群、新需求、新設(shè)計，以及“顏價比”（90%顏值+10%微創(chuàng)新）。在革命性技術(shù)久不發(fā)生的小家電市場上，企業(yè)的競爭能力將體現(xiàn)在審美力、品類及功能的微創(chuàng)新上。

一方面，顏值是微創(chuàng)新的重要組成部分。為了實現(xiàn)年輕人的顏值正義，收割“審美紅利”，偏居一隅的小熊跨洋整合來自韓國、丹麥等地的優(yōu)質(zhì)設(shè)計公司資源，其圓潤小巧的外觀、年輕化的設(shè)計、場景化明確的功能，再加上超預(yù)期的性價比，構(gòu)成了年輕的品牌基因并催生了強烈的購買動機。

另一方面，大部分小家電企業(yè)身上帶有“技術(shù)羸弱”的標簽。小熊電器的研發(fā)投入也一度較為吝嗇。2015年至2017年，小熊電器研發(fā)投入分別占比當(dāng)期營收的1.37%、1.57%和1.52%。業(yè)內(nèi)人士評價，這種研發(fā)投入和比重，幾乎停留在10年前的行業(yè)研發(fā)水平。同樣做小家電的九陽和蘇泊爾，這三年的研發(fā)投入占比分別達到3.68%、2.97%、2.95%和2.71%、2.95%、2.88%。

上市后小熊電器投入3600多萬元建設(shè)研發(fā)中心，研發(fā)費用投入也開始增長。2019年年報披露，公司研發(fā)費用達到7652萬元，同比增長61.45%，占收入比例為2.85%，已經(jīng)超過蘇泊爾。

李一峰曾經(jīng)提道，“在人員配置上，其他崗位都有人員規(guī)劃的預(yù)算，但工程技術(shù)人員是不設(shè)限的”。2019年，公司研發(fā)人員數(shù)量241人，同比增長74.64%，占員工總數(shù)比例為7.14%。7個研發(fā)團隊每年開發(fā)新品超過100款，前后端環(huán)節(jié)均有數(shù)據(jù)支撐，降低產(chǎn)品入市風(fēng)險。

結(jié)硬寨，打呆仗

李一峰對小熊電器的認知一直未脫離制造業(yè)的本壘。

按照安德森在《長尾理論》中所說，短頭是規(guī)模經(jīng)濟，通向單一品種大規(guī)模生產(chǎn)，品種越少，成本越低；長尾則是規(guī)模經(jīng)濟疊加范圍經(jīng)濟，小批量多品種，品種越多，成本越低。多品類降本增效的要義便是分享基礎(chǔ)設(shè)施和基于智慧的價值網(wǎng)絡(luò)——初始固定成本較高，邊際投入較低，每變一個花樣，不再需要額外的大量投入，相反卻在不斷攤薄原來的成本。

要想實現(xiàn)有效且高效的可重復(fù)過程，重點在于控制價值鏈中的關(guān)鍵因素，包括研發(fā)、專利和產(chǎn)品。具體到小熊電器，效率來自前后端兩個方面，前端的渠道和數(shù)據(jù)運營為后端提供高精確度的需求導(dǎo)向，后端的制造能力則是快速和高品質(zhì)實現(xiàn)需求的保障。

在李一峰看來，精準、高效的迭代能力，永遠離不開實體環(huán)節(jié)的強大。他對小熊電器的認知一直未脫離制造業(yè)的本壘。在2012年左右的電商紅利期，很多企業(yè)過度重視電商機會而沒有進行工廠建設(shè)，在紅利期過后，迅速被市場淘汰。小熊電器卻堅持自主研發(fā)制造，建設(shè)了自己的品類工廠管理模式。五大專業(yè)工廠專注不同品類的制造，這種組織架構(gòu)的創(chuàng)新，使得后端制造環(huán)節(jié)快速響應(yīng)和跟進，得以打通從需求挖掘到制造銷售，再到需求滿足的全過程。

最近幾年，小熊電器的自產(chǎn)比例一直在高位提升，2016-2018年公司產(chǎn)品自產(chǎn)率由87.33%提升至90.75%。2019年6月，小熊電器在順德的智能小家電制造基地奠基動工，總投資3億元，建筑面積超過10萬平方米；9月，小熊電器上市募集到9.37億元資金，也將全部用于建設(shè)三大智能化工廠，以及研發(fā)中心和信息化項目的推進。

這一系列舉措足以見得，小熊電器與其他互聯(lián)網(wǎng)品牌最大的不同在于堅持實業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。從打造護城河的角度看，李一峰也從不敢對生產(chǎn)端掉以輕心。在他看來，制造能力缺失，會影響對未來市場機會的抓取能力。未來的生產(chǎn)是在規(guī)模化、定制化、柔性化之間尋找平衡，以快速滿足多頻率、多樣化的生產(chǎn)要求?！疤魬?zhàn)越大越要重視和構(gòu)建，大家都說制造難做，那么自有制造能力就能夠建立最高的壁壘。”

2019年，小熊電器一年賣出3218.99萬臺小家電，日生產(chǎn)8.819萬臺，營收26.88億元。李一峰曾經(jīng)提出小熊的目標是實現(xiàn)百億元營收，粗略估算產(chǎn)能仍要增加2-3倍，這或許是小熊重資本投入供應(yīng)鏈的真正訴求。