宋志平

我在央企做了40年，2019年末剛卸任，現(xiàn)在做中國上市公司協(xié)會會長。在上市公司協(xié)會里，有3770多家A股公司，其中2/3是民營企業(yè)。但無論上市還是非上市，大家最關(guān)心的就是我們未來做些什么？我想跟大家分享的是：2020年，企業(yè)要做正確的事。

從工業(yè)革命到現(xiàn)在，我們一直處在什么樣的市場中？我認(rèn)為可以概括為兩點(diǎn)：一是，在一個需求不斷擴(kuò)張的市場中;二是，在一個龐大的組織管理系統(tǒng)中。

在此過程中，我們最注重的就是效率，高效地滿足市場需求。但現(xiàn)在，社會發(fā)生了巨大變化。我們進(jìn)入到一個高科技時(shí)代，充滿了不確定性。圍繞這么多“不確定性”，做企業(yè)只有管理是不夠的，必須引入另一個概念——經(jīng)營。

管理是正確地做事，經(jīng)營是做正確的事。經(jīng)營是面對不確定性的環(huán)境、不確定性的創(chuàng)新、不確定性的經(jīng)營模式，進(jìn)行選擇和決策。正確做事關(guān)注的是效率，做正確的事關(guān)注的是效益。

怎么做正確的事？我有五點(diǎn)建議：

第一，要堅(jiān)守主業(yè)。不論大企業(yè)，還是小企業(yè)，最難的就是選業(yè)務(wù)，選好一個業(yè)務(wù)之后，最難的是堅(jiān)守。過去一年，我接觸了大量上市公司，大部分出問題的公司出在盲目擴(kuò)張，沒有堅(jiān)守主業(yè)。

要做好一個企業(yè)需要10-20年時(shí)間;如果做到極致，需要30-40年時(shí)間。這不是算出來的，是我做出來的。我做中國建材、北新建材，這些企業(yè)都是堅(jiān)守了40年時(shí)間才由小到大，把它們做到全球第一。

對于民營企業(yè)，我的建議是要做隱形冠軍。隱形冠軍就是窄而深地去做。業(yè)務(wù)不是很寬泛，但是做得非常之深刻和深入;業(yè)務(wù)個頭不是很大，但市場要做得非常廣。

第二，有效的創(chuàng)新。20年前講創(chuàng)新，大家都知道什么叫創(chuàng)新?，F(xiàn)在講創(chuàng)新，很多人都不清楚，為什么？講得太多了。

創(chuàng)新是要有目的的創(chuàng)新。德魯克說，有目的的創(chuàng)新可以使我們的風(fēng)險(xiǎn)降低90%。也就是說，創(chuàng)新過程中，必須要思考，創(chuàng)新到底是什么原因？找到了什么機(jī)會？有什么樣的目標(biāo)？用什么樣的模式進(jìn)行創(chuàng)新？必須先研究，然后謹(jǐn)慎地創(chuàng)新。

第三，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的競爭。多少年以來，我們習(xí)慣低成本、低價(jià)格競爭，但今天社會從高速增長進(jìn)入到高質(zhì)量發(fā)展，這樣的競爭已經(jīng)不適合。

質(zhì)量是有成本的，所以“質(zhì)優(yōu)價(jià)廉”很難做到，但是市場可以接受優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)。大家去看德國的產(chǎn)品，很多就是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，質(zhì)量好價(jià)格也很好，所以德國的工業(yè)一直都很好。

我在北新建材做董事長，臨走時(shí)，北新建材的同志們說，“宋總，請您給我們留下幾句話”，我留下了八個字——質(zhì)量上上，價(jià)格中上?，F(xiàn)在北新建材一直堅(jiān)守著這八個字，2018年稅后利潤24億元。

第四，機(jī)制的改革。說到機(jī)制，大家都覺得，民營企業(yè)有天然的市場機(jī)制，我說不見得。

機(jī)制并不是民營企業(yè)天然帶來的，機(jī)制來源于企業(yè)家（所有者）的開明程度。它是一種經(jīng)營理念，無論國企還是民企，都存在機(jī)制問題。

2018年我去拜訪任正非，他說，華為的利潤，有3份是給經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、技術(shù)骨干和員工的，只有1份是給所有者的。

2018年我也去過萬華，萬華是國企，做得好也是因?yàn)闄C(jī)制。它有兩點(diǎn)很特別：第一，員工持股20%，國有持股20.6%，員工持股幾乎和國有持股相當(dāng);第二，它有技術(shù)分紅權(quán)，技術(shù)人員如果創(chuàng)造了好技術(shù)，就能提成15%，一提就是5年。所以，萬華發(fā)展得很好，2018年有640億元的收入，160億元的利潤。

當(dāng)我們遇到困難時(shí)，首先要反思的就是內(nèi)部機(jī)制。很多人說華為的崛起是因?yàn)?G，但我認(rèn)為最重要的是這兩點(diǎn)：一是有任正非這樣的企業(yè)家;二是有財(cái)散人聚的機(jī)制。

1993年，我做北新建材廠長的時(shí)候，幾千人發(fā)不出工資，整個工廠奄奄一息。我問大家，你們?yōu)槭裁炊疾缓煤酶赡?？為什么一天會有幾百人遲到早退呢？員工跟我說：宋總，我們已經(jīng)好多年沒蓋過房子，我們也好多年沒漲過工資了。

我一聽就明白了。后來我放了兩個氣球飄到天上，第一個寫著“房子年年蓋”，第二個寫著“工資年年漲”。就這么兩個口號，點(diǎn)燃了員工心中的火，使一個窮困潦倒、幾乎破產(chǎn)的企業(yè)，變成了一家優(yōu)秀的上市公司。

我常說，對一個企業(yè)而言，如果有機(jī)制，就不需要神仙;如果沒有機(jī)制，神仙也做不好企業(yè)。馬云、馬化騰、任正非都是企業(yè)家，都不是神仙，只不過他們都選擇了良好的內(nèi)部機(jī)制。

第五，穩(wěn)健發(fā)展。這里面包含三點(diǎn)：穩(wěn)健中求進(jìn)步，發(fā)展中求質(zhì)量，變革中求創(chuàng)新。

以上這五點(diǎn)，就是我給大家2020年的建議，希望大家都能去做正確的事情。