文| 趙傳棟

基層支行樹立的形象可以被視作銀行運作的一種無形資產(chǎn)，其充當商業(yè)銀行對外集中窗口，也是直接給居民提供給服務(wù)的端口，在我國現(xiàn)有商業(yè)銀行基層支行的發(fā)展過程中，表現(xiàn)出一定不足，所以要及時的確定市場地位，找到客戶對象，激活銀行人才資源，控制銀行運作的風險，不斷增加客戶對銀行基層支行的服務(wù)滿意度，確保商業(yè)銀行長久的經(jīng)營和管理，為此筆者給出以下分析和建議。

商業(yè)銀行基層支行經(jīng)營管理現(xiàn)狀

崗位分工不夠合理

目前我國商業(yè)銀行基層支行營銷服務(wù)壓力劇增，各種產(chǎn)品和業(yè)務(wù)營銷推廣指標層出不窮，同時前臺營運風險控制措施也在不斷加碼，大堂營銷崗位和柜面服務(wù)工作崗位之間難以均衡獲取客戶資源和合理分配業(yè)績，因此在工作中總會出現(xiàn)崗位任務(wù)分配不均勻的現(xiàn)象，造成員工之間相互攀比、相互推諉或敷衍拖拉，促使銀行業(yè)務(wù)工作不能實效性開展，不僅會影響到銀行良好服務(wù)形象的樹立，還會制約到業(yè)務(wù)辦理的成效。

缺少“以客戶為中心”的服務(wù)意識

銀行歸屬于服務(wù)行業(yè)的范疇，需要樹立“以客戶為中心”的思想意識，然而在實際的基層支行中部分老員工對此種理念的認知和實施尚未到位，甚至不顧及客戶的業(yè)務(wù)需求。另外部分員工在提升服務(wù)效率方面有所欠缺，沒有及時參與崗位培訓，在掌握新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)的特性方面能力不足，業(yè)務(wù)素養(yǎng)與溝通能力均需要進一步提升，影響到基層支行的經(jīng)營管理質(zhì)量。

商業(yè)銀行基層支行加強經(jīng)營管理的有效措施

確保客戶可以得到“三優(yōu)”服務(wù)

其一理財客戶能夠在網(wǎng)點渠道獲取直接辦理業(yè)務(wù)的權(quán)利，優(yōu)質(zhì)化的服務(wù)彰顯在多途徑辦理服務(wù)層面?？蛻裟軌蛞噪娫掋y行的方式取得電話咨詢業(yè)務(wù)，在有限時間內(nèi)得到新產(chǎn)品消息。其二設(shè)置以VIP為主的理財工作室，給客戶提供資金理財、基金、國債以及保險等產(chǎn)品，創(chuàng)設(shè)客戶檔案，保存客戶自身的信息資料，尤其是客戶生日、興趣愛好、風險偏好以及家庭成員等情況，給予個性化專屬服務(wù)。其三，開展規(guī)范的網(wǎng)點理財銀行服務(wù)，優(yōu)化現(xiàn)有的基層支行網(wǎng)點營銷服務(wù)，完成規(guī)范性的網(wǎng)點理財目標，給客戶創(chuàng)造標準化的產(chǎn)品，理財服務(wù)結(jié)構(gòu)中涉及到咨詢服務(wù)與日常服務(wù)，前者便是理財管理客戶信息，提供理財?shù)挠^念把有效信息介紹給客戶，提高客戶的掌控感和安全感；日常服務(wù)要依靠所有人員的努力，注重客戶情緒的變化，同時適當?shù)耐平槠渌y行產(chǎn)品與服務(wù)，給銀行銷售的活動開展奠定基礎(chǔ)。

內(nèi)化人力資源管理制度

商業(yè)銀行基層支行在經(jīng)營管理中應該確定客戶經(jīng)理自身的崗位職責，給終端客戶以及高端客戶一定的專業(yè)化服務(wù)。若客戶經(jīng)理在無業(yè)務(wù)的狀態(tài)下，可以尋找中端或者高端客戶，在關(guān)系營銷過程中要全方位提供理財產(chǎn)品資料，給出科學的建議，強化基層支行的產(chǎn)品銷售效率。并且設(shè)置銀行監(jiān)督制度，增強員工責任心。在確保員工可以盡職盡責工作的基礎(chǔ)上，要綜合規(guī)定銀行業(yè)務(wù)以及產(chǎn)品的處理流程，柜員結(jié)合對應方案開展自身工作，加之完整的監(jiān)督制度，促使銀行各個部分可以互相監(jiān)督和管理，強化員工責任心，保證員工可以增強自我管理意識，提升工作主動性和積極性，更好的參與到銀行經(jīng)營管理工作中。

強調(diào)運營風險的控制

商業(yè)銀行基層支行在經(jīng)營管理中難免存在風險，主要是人為層面引起的，包括支行管理者和柜面員工，管理者擅自利用權(quán)利打亂銀行經(jīng)營規(guī)則，會造成營業(yè)層面的差錯；柜員在實施工作期間不夠全面化，淡化風險管理思想，所以要對這些情況進行改善。

首先定期組織員工開展業(yè)務(wù)培訓活動，樹立員工正確的思想觀念，細致的講解崗位業(yè)務(wù)流程，促使員工吸收更多的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)知識，實現(xiàn)互相約束與監(jiān)督，把銀行經(jīng)營風險控制在一定范圍。另外對業(yè)務(wù)主管的工作內(nèi)容進行明確，也就是在多崗位職責不兼容的前提下實行“崗位角色制約”制度，業(yè)務(wù)主管開展的業(yè)務(wù)申報或?qū)徍艘邆浜侠砼c合法性，不可以受到上級管理人員的干預，并且業(yè)務(wù)主管應執(zhí)行定期崗位輪換制，針對日常經(jīng)營的大規(guī)模交易，在授權(quán)以及復核期間要確保操作授權(quán)規(guī)范性。

增強員工專業(yè)素養(yǎng)

基層支行可以創(chuàng)設(shè)員工獎勵制度，給員工提供職業(yè)生涯發(fā)展的機會，參與多樣化資格證書考試，統(tǒng)一化的開展資格考試培訓。獎勵資格考試合格的員工，同時鼓勵優(yōu)秀員工帶動能力不強的員工發(fā)展，設(shè)置對應的行內(nèi)競爭機制，充分提高員工工作積極性。

結(jié)束語

綜上所述，商業(yè)銀行基層支行如何加強經(jīng)營管理研究課題的開展具備重要的意義與現(xiàn)實價值。銀行基層支行在實際的經(jīng)營管理中受到諸多因素的影響，所以新時期下商業(yè)銀行管理者要采取有效的手段強化基層支行經(jīng)營管理，如確?？蛻艨梢缘玫健叭齼?yōu)”服務(wù)、內(nèi)化人力資源管理制度、強調(diào)經(jīng)營風險的控制、增強員工專業(yè)素養(yǎng)等，整合基層支行經(jīng)營管理的每一個環(huán)節(jié)，取得更多的綜合效益，進而推動商業(yè)銀行的持續(xù)化發(fā)展。