(中車青島四方機車車輛股份有限公司 山東 青島 266109)

班組管理是生產(chǎn)單位最基礎(chǔ)的管理職能。規(guī)范有效的班組管理，有助于提高生產(chǎn)單位的組織績效、有助于提升生產(chǎn)單位的勞動效率，有助于凝聚生產(chǎn)單位的發(fā)展能量。推行班組管理標(biāo)準(zhǔn)化與質(zhì)量管控常態(tài)化，對于生產(chǎn)單位的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展有著重要意義。

一、動車組檢修項目管理現(xiàn)狀

目前，隨著產(chǎn)能不斷擴增，生產(chǎn)形勢不斷轉(zhuǎn)變，新形勢下班組質(zhì)量管理壓力越來越大，很多班組每天在解決質(zhì)量問題與預(yù)防質(zhì)量問題的“惶恐”中度過，試圖通過各種優(yōu)化流程、提高標(biāo)準(zhǔn)、完善措施等來彌補質(zhì)量漏洞。然而，隨著各類“解決措施、改進方案”等文件的不斷增多，質(zhì)量管理體系逐漸“臃腫”，質(zhì)量問題仍層出不窮，實現(xiàn)質(zhì)量管控常態(tài)化的任務(wù)迫在眉睫。

2018年，動車組檢修項目生產(chǎn)任務(wù)嚴峻，全年共安排約570列車輛的編組計劃。由于技術(shù)升級改造任務(wù)艱巨，施工工作量高于同車型3倍之多，且入修計劃不均衡，導(dǎo)致班組各項基礎(chǔ)管理較往年更加困難。

二、班組管理標(biāo)準(zhǔn)化的管控要點

面對人員構(gòu)成復(fù)雜、管理項點多、管理幅度大的組織特征，班組長要熟悉、理解和接納客觀環(huán)境，找準(zhǔn)工作方向和解決問題的切入點，帶領(lǐng)團隊成員創(chuàng)造優(yōu)秀的組織績效。在生產(chǎn)作業(yè)中，強化班組長團隊管理意識，無論是正式員工，還是勞務(wù)人員，班組長都應(yīng)一視同仁，根據(jù)班組成員的貢獻等級與工作態(tài)度評判其個人績效。對待新進實習(xí)生，采取“老帶新、師帶徒、徒幫師”傳幫帶模式，幫助他們盡快融入班組集體，保證團隊造血功能才能使班組擁有持續(xù)戰(zhàn)斗力。通過強化團隊的凝聚力與向心力，確保班組各項管理工作安排到位。

面對信息化程度不高、技術(shù)與管理等軟硬件還不健全的組織條件，班組長需要加強參與式管理。全面自主管理是檢修項目班組管理的重要特點，班組管理并不是機械式地執(zhí)行，要充分發(fā)揮班組成員智慧，不斷精進技藝，積極做好問題的發(fā)現(xiàn)、反饋與參與解決，并能持續(xù)推進自主改善，彌補軟硬件不足的缺陷。在“比、超、趕、幫、學(xué)”的工作環(huán)境里，一支善于解決問題的團隊，不會被輕易取代。

面對處于產(chǎn)品生產(chǎn)制造末端、手工作業(yè)易出錯、異常與問題凸顯的組織難點，班組長要做好督導(dǎo)和引導(dǎo)管理。嚴格貫徹“按標(biāo)準(zhǔn)施工”，切不能因生產(chǎn)忙碌、異常繁多而忽視質(zhì)量安全，班組質(zhì)量紅線意識的養(yǎng)成要靠班組長不斷地日常督查，倡導(dǎo)“敢打硬仗、能打硬仗”的拼搏精神，加強溝通協(xié)作，體現(xiàn)以大局為重的責(zé)任意識。班組長要帶頭協(xié)同完成各項任務(wù)，踐行正確的班組管理理念，通過對標(biāo)《班組管理標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)手冊》，找出班組建設(shè)的弱項，看到班組標(biāo)準(zhǔn)化管理方面的不足和問題，學(xué)習(xí)優(yōu)秀的班組管理經(jīng)驗，完善管理方法與流程。

三、質(zhì)量管控常態(tài)化的實施方法

以“精細化”管理為理念，不斷細化質(zhì)量管控體系，不斷完善質(zhì)量管控措施，堅持“底線、穩(wěn)定、早鳥、系統(tǒng)、高效”的五大管控原則，從“人、機、料、法、環(huán)、測”等六個方面進行持續(xù)改善。通過“查現(xiàn)狀、聽反饋、抓基礎(chǔ)、按標(biāo)準(zhǔn)、管現(xiàn)場、盯關(guān)鍵、靠檢查、重預(yù)防、求提升”等九個工作步驟，在項目內(nèi)按照“項目-工段-班組”三級區(qū)域管控模式推進質(zhì)量管控常態(tài)化。在項目工作區(qū)域內(nèi)，結(jié)合作業(yè)內(nèi)容，根據(jù)“項目-工段-班組”的三級區(qū)域管控模式，劃分并固化質(zhì)量管理細則，組織落實質(zhì)量責(zé)任制；在工段工作區(qū)域內(nèi)，通過質(zhì)量例會、工藝檢查、案例培訓(xùn)、區(qū)域設(shè)備、工裝、工具、施工巡查等落實“新常態(tài)質(zhì)量管控體系”；在班組工作區(qū)域內(nèi)，落實“一手精、一口清”、配件、物料、工藝文件、圖紙、技術(shù)通知、供方一體化管控等。

在解決質(zhì)量問題時，主要涉及人員有班長、質(zhì)檢人員、工藝人員、互檢人員、自檢人員。其中，班長負責(zé)主持分析問題及判責(zé)，制定預(yù)防措施及落地實施的整個過程；質(zhì)檢人員負責(zé)對出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行闡述及明確質(zhì)量的要求；工藝人員負責(zé)對出現(xiàn)的質(zhì)量問題進行分析及初步制定預(yù)防措施；互檢人員是造成質(zhì)量問題的間接責(zé)任人，應(yīng)如實陳述檢查過程、依據(jù)、產(chǎn)品質(zhì)量狀態(tài)；自檢人員是造成質(zhì)量問題的直接責(zé)任人，應(yīng)如實陳述施工過程、依據(jù)、環(huán)境狀態(tài)等。因此，在實施“質(zhì)量管控九步驟”的過程中，首先組織人員對整個質(zhì)量問題進行深度解剖，了解質(zhì)量問題產(chǎn)生的實質(zhì)、發(fā)生的原因并深挖質(zhì)量問題發(fā)生后影響的范圍及后果；依托“人、機、料、法、環(huán)、測”等因素全面分析產(chǎn)生質(zhì)量問題的根本原因，分清主次責(zé)任，對出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)重點分析，對可能影響質(zhì)量的環(huán)節(jié)重點關(guān)注；對造成質(zhì)量問題的各種項點進行篩選，總結(jié)出重點信息進行分析，并進行記錄，對后期施工的部位重點關(guān)注；逐一對分析的質(zhì)量問題制定有效的措施，在制定措施的時候要注意要有可靠性、有效性、科學(xué)性、實施型；運用PDCA閉環(huán)管理模式，按照計劃階段、執(zhí)行階段、檢查階段、糾正階段，結(jié)合制定的預(yù)防措施，對出現(xiàn)質(zhì)量的問題進行反復(fù)檢查、分析、實施、落地。

企業(yè)運用的質(zhì)量管控實施措施，主要有五米經(jīng)理、回修活展板、影像化管理、工具三色實名制、狀態(tài)修點檢表、鋁屑管控方案、技能比武、緊固件配臺、供方一體化管控、標(biāo)準(zhǔn)實物展示、預(yù)交檢管理、配件防護標(biāo)準(zhǔn)、案例教育、班組級質(zhì)量會、QC質(zhì)量攻關(guān)、會修活統(tǒng)計表、工序人員固化、完善獎懲制度等，為鞏固“質(zhì)量管控九步驟”的實施效果提供了保證。針對質(zhì)量管控的實施技巧與工具，可以分為原因分析類和過程控制類。原因分析類主要針對質(zhì)量問題進行深入分析并找出根本原因，例如雷達圖法、5M1E分析法、魚骨圖分析法、德爾菲法、5M因素分析法、頭腦風(fēng)暴、SMART原則、二八原則等；過程控制類主要針對質(zhì)量問題對癥下藥制定有效措施，例如：檢查表、PDCA循環(huán)法、5W2H法、分層法、內(nèi)部培訓(xùn)法、控制圖法、散布圖法等。質(zhì)量管控工作中，最困難的不是出現(xiàn)質(zhì)量問題后如何分析原因，也不是如何制定整改措施，而是制定措施后如何落地執(zhí)行到位并能長期堅持。

四、小結(jié)

班組管理標(biāo)準(zhǔn)化是多渠道、多方面的，標(biāo)準(zhǔn)化的班組管理模式與常態(tài)化的質(zhì)量管控模式相互結(jié)合、互為補充，通過標(biāo)準(zhǔn)化班組管理全面促進常態(tài)化質(zhì)量管控的落地實施，以《班組管理標(biāo)準(zhǔn)化指導(dǎo)手冊》為起點，按照規(guī)范化、精細化、科學(xué)化的要求，全面提升班組管理水平，重點抓班組管理標(biāo)準(zhǔn)化的實施，不斷完善班組基礎(chǔ)管理和質(zhì)量管控能力，進而達成“降低產(chǎn)品回修活，提高現(xiàn)車質(zhì)量”的目標(biāo)。