文／李正樹 李珍芝

東營(yíng)石油推行算賬文化，員工收入提高了，加油站銷量增加了。

“我認(rèn)為‘算賬文化’不是簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)算賬，是要培養(yǎng)算賬意識(shí)，做到全員算賬。我們要把‘算賬文化’當(dāng)成一門藝術(shù)。不謀全局者，不足以謀一域；不謀萬(wàn)世者，不足以謀一時(shí)。只有提高站位，才能從根本上算好經(jīng)營(yíng)賬，算好發(fā)展賬。管理人員要有大局觀，大處著眼小處著手，先算大賬再算小賬。在網(wǎng)點(diǎn)空白區(qū)域低成本建設(shè)加油站，鼓勵(lì)機(jī)關(guān)年輕人員到一線培養(yǎng)鍛煉，厚積薄發(fā)，人才不斷檔這是為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)、持續(xù)發(fā)展算大賬；加油站的量利費(fèi)站長(zhǎng)心中有數(shù)，個(gè)人薪酬員工知曉就是算小賬。國(guó)有企業(yè)算賬要放大格局，國(guó)家、企業(yè)、客戶、員工四本賬都要算好?！?019 年6 月19 日，中石化東營(yíng)石油經(jīng)理劉治郭在“算賬文化”啟動(dòng)會(huì)上談?wù)J識(shí)。

“算賬文化”在東營(yíng)石油圍繞“量效兼顧、量?jī)r(jià)雙收”，突出價(jià)值引領(lǐng)作用，經(jīng)歷5 個(gè)月有序推進(jìn)落實(shí)，實(shí)現(xiàn)了量利反轉(zhuǎn)式提升，截至2019 年10 月，從2018 年虧損2613 萬(wàn)元轉(zhuǎn)為盈利227 萬(wàn)元。

優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，算好長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展基礎(chǔ)賬

根據(jù)社會(huì)和優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)需求，東營(yíng)石油堅(jiān)持低成本發(fā)展網(wǎng)點(diǎn)，2018 年至今已通過(guò)新建、租賃方式增加9 座，總量突破60 座，在填補(bǔ)空白區(qū)域，市場(chǎng)控制能力、國(guó)有資產(chǎn)保值增值得以提升。未來(lái)兩年還要通過(guò)油田劃轉(zhuǎn)、合資、租賃等多種形式大幅建設(shè)加油站，有望再增加20 座，總量突破80 座，穩(wěn)定龍頭地位，方便更多的居民消費(fèi)。

2019 年11 月，停業(yè)改造站進(jìn)入高峰期，公司結(jié)合“算賬文化”，無(wú)論雙罐雙線改造、提量改造還是新建站，對(duì)加油站出入口、罩棚維修、安全隱患、形象提升都統(tǒng)盤綜合考慮，力爭(zhēng)通過(guò)一次建設(shè)機(jī)會(huì)把全部項(xiàng)目改造到位，既提升加油站整體形象，又最大限度地減少重復(fù)施工、停業(yè)維護(hù)，縮短工期。用監(jiān)理張工程師的話說(shuō)：“你們?cè)瓉?lái)需要多次審批施工的加油站項(xiàng)目，今年一次就完成了，效率高開業(yè)早，施工這筆賬算得很值！”

強(qiáng)化人才培養(yǎng)，算好人才階梯賬

青春無(wú)幾，時(shí)不我待。東營(yíng)石油中層干部大都是70 后，80 后、90 后的員工還比較年輕，缺少歷練。公司利用三個(gè)月主抓人才培養(yǎng)，尤其是機(jī)關(guān)青年、骨干員工，從政策宣傳到培養(yǎng)方案和實(shí)習(xí)選址積極鼓勵(lì)年輕、高學(xué)歷員工報(bào)名。通過(guò)軍事化集訓(xùn)、理論培訓(xùn)和實(shí)操演練，提士氣、增技能、學(xué)管理，下基層任職豐富閱歷。

2019 年7 月，22 名參訓(xùn)員工順利結(jié)業(yè)，其中張鵬、王志蕾、平倩倩、董新4 名學(xué)員率先請(qǐng)纓擔(dān)任專職站長(zhǎng)，18 名任兼職站長(zhǎng)不定期到站工作。在提及這4 名機(jī)關(guān)人員下基層擔(dān)任專職站長(zhǎng)一事時(shí)，經(jīng)理劉治郭感慨地說(shuō)：“機(jī)關(guān)人員下基層鍛煉工作很成功，特別是經(jīng)理辦公室的張鵬提出申請(qǐng)去加油站擔(dān)任專職站長(zhǎng)時(shí)，我內(nèi)心很不舍。他在經(jīng)理辦這幾年工作已經(jīng)很順手，再換人會(huì)增加很多困難。但是為了讓他得到更全面的鍛煉培養(yǎng)，我選擇了忍痛割愛(ài)，支持他到36 站擔(dān)任站長(zhǎng)?！?/p>

張鵬到加油站后，立刻就轉(zhuǎn)換了角色，和加油站員工一起投入到經(jīng)營(yíng)管理中，加油站外貌形象、員工熱情都得到了提高，銷量也逐步提升。在這4名員工的感染和帶動(dòng)下，現(xiàn)在又有8 名機(jī)關(guān)管理人員提出申請(qǐng)要去一線鍛煉。機(jī)關(guān)人員減少使留守人員工作壓力驟增，短期利益的犧牲贏得了人才的后續(xù)補(bǔ)充，為東營(yíng)石油長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

角色換位，算好客戶經(jīng)濟(jì)賬

在“算賬文化”推進(jìn)中，市片區(qū)經(jīng)理王玉海帶頭替顧客算賬。他說(shuō)：“中國(guó)石化把抓數(shù)質(zhì)量視為生命工程，每一滴油都是承諾。我們要讓顧客覺(jué)得花的每一分錢都值！”他帶隊(duì)進(jìn)社區(qū)、商圈介紹油品質(zhì)量、宣傳增值惠，吸引越來(lái)越多的油田職工、周邊客戶走進(jìn)加油站，油品用著放心，動(dòng)力足、性價(jià)比高，利于愛(ài)車的保養(yǎng)，就連4S 店的銷售員、修車師傅也建議長(zhǎng)期使用中國(guó)石化的油品。

同時(shí)，東營(yíng)石油嚴(yán)抓加油站衛(wèi)生環(huán)境和服務(wù)質(zhì)量，市區(qū)5、38 站按7S 標(biāo)準(zhǔn)建站，清晰地畫出場(chǎng)地標(biāo)準(zhǔn)指引線，使客戶加油更加方便、快捷；市區(qū)36、45、84 站增加免費(fèi)洗車服務(wù)，廣饒55、57 站提供用餐、代洗衣服、寄存快遞等增值服務(wù)，部分站還設(shè)立了“燃油寶存放區(qū)”、“尾氣處理液存放區(qū)”，代客戶保管并提示客戶定期加注。

一位客戶滿意地說(shuō)：“中國(guó)石化的加油站有溫度，吃著熱乎乎的飯菜、換上干凈的衣服，真是我們的汽車驛站。在這加油、休息，心里舒服，劃算！”

體制改革，算好員工收入賬

算賬推進(jìn)一線期間，市區(qū)1 站站長(zhǎng)董新精明、能干。他根據(jù)算賬模板和加油站實(shí)際情況，除了計(jì)算每天的經(jīng)營(yíng)賬，還為員工優(yōu)化設(shè)計(jì)了“薪酬計(jì)算表”，只要輸入自己的加油量、非油品銷量就能算出個(gè)人的日薪酬。直觀地看到一天的收入，特別是薪酬與銷量、毛利掛鉤，員工為提高收入想盡辦法提高銷量和毛利，有時(shí)下班了還要多加會(huì)兒班，多賣幾瓶燃油寶等非油品，員工服務(wù)熱情高、干勁足，帶動(dòng)銷量增幅30%，個(gè)人收入提升15%。市區(qū)45站站長(zhǎng)隆衛(wèi)海采取合伙制經(jīng)營(yíng)模式，人員減幅40%，銷量提升15%，市區(qū)68 站站長(zhǎng)王寶銀率先響應(yīng)家庭駐站式營(yíng)銷，目前加油站僅有3 人，人員減幅50%，銷量增幅20%，人均勞效、員工收入翻倍。

市片區(qū)經(jīng)理王玉海說(shuō)：“推行算賬文化以來(lái)，最明顯的是，過(guò)去這些站說(shuō)忙不過(guò)來(lái)，要求增加人員，現(xiàn)在再給他們加人反而都不要了，擔(dān)心人多了會(huì)降低員工的人均收入。真是賬不算不明，話不說(shuō)不透。”