汪洋洋

“趙爾春班”所在的通信站官兵在趙爾春雕塑前宣誓。代宗鋒／攝

基層干部承上啟下，是決策執(zhí)行的具體組織者和推動者。其盡職效能直接決定執(zhí)行效度，并因之由點串線及面，形成單位總體工作格局和呈現(xiàn)。本人在基層任職多年，酸甜苦辣遍嘗，偶有所思，略以感言。

一曰好人與好官

所謂好人與好官，實則是情與法、私與公、赦與罰等諸多矛盾交織甚或?qū)α⒚娴母欧Q。基層團隊的組織管理，從本質(zhì)而言，是反個人主見、反個體行為、反人性中之惰性的強制推進過程。其中，自覺主動者有之，跟風(fēng)趨勢者居多，逾矩破規(guī)者難免。當(dāng)此時，領(lǐng)導(dǎo)者愿為“好人”，則每多從個體出發(fā)，循一己之念、顧下情而枉法，引偏觀望人員之判斷和行為方向、動搖中堅層對團隊公平公允之信心，實市私恩而害公義，難言“好官”；“好官”則觀瞻全局，以公益法器為重，處事多放長及遠，從最大調(diào)動和最有利面處置決斷，時常揮劍傷人，以致傳聞有“惡聲”，很難成為街談巷議中的“好人”。再進一步：“好官”做事一般丑話說在前，言有所預(yù)、犯者必究，寧做“惡人”，不做“好人”，更不做挖坑的“小人”；“好人”則言辭表態(tài)模糊、臨機處置多留余地，給人以無盡的操作空間遐想，面似慈心、實則誘“惡”，及至后來，對破規(guī)逾矩者，徇私則敗領(lǐng)導(dǎo)之清譽、嚴處則背“言行不一”之污名，有心向“好”，實非所得?！昂萌恕迸c“好官”實則反映“人治”與“法治”之理念關(guān)系?；鶎舆\轉(zhuǎn)之良性狀態(tài)，應(yīng)依法而治，使占比最高的中間層級自發(fā)運行，領(lǐng)導(dǎo)者得以觀前顧后，抓兩頭帶中間，引領(lǐng)和推動單位整體提升；“人治”則以領(lǐng)導(dǎo)個體決斷和干預(yù)為中心，輻射推鋪工作，過多依賴于領(lǐng)導(dǎo)個體的全面素養(yǎng)，且用心、用情、用術(shù)居多?！叭酥巍睂Ψ浅B(tài)時期或小規(guī)模團隊短期提振效果明顯，但在單位規(guī)模、功能擴張以及領(lǐng)導(dǎo)變更調(diào)整時，往往難以保證延續(xù)性的良好呈現(xiàn)，所謂“近治在人、長治在法”即是此理。故“慈不掌兵”，執(zhí)器操柄之人逢兩難之時，勿做“好人”，務(wù)為“好官”！

二曰自重與尊重

所謂自重與尊重，實則為自我認同與他人認同之關(guān)系。基層干部處在管理與被管理矛盾交織的最前沿，權(quán)責(zé)如不相配，則騰挪空間極為有限，處事略有不慎，則易招上下怨懟，故而常有“位微、權(quán)輕、責(zé)重”之感，對人之心性、耐性要求極高。居此位，若無執(zhí)念，則難有堅定持恒之行；若無篤行，則久必為上下所輕。所謂“自重”，即是尊重自己的身份：不以職微而自輕，且須有意追求工作中的“出頭露臉”和“表態(tài)發(fā)聲”，以此展現(xiàn)存在、宣示姿態(tài)；尊重自己的崗位：不因事小、熟知而心生怠慢，謹而慎之、躬而行之，勤修謙虛敬畏之心；尊重自己的職責(zé)：不以權(quán)輕而不為，持續(xù)展現(xiàn)權(quán)威、果斷實施權(quán)威?；鶎痈刹恐挥邪炎约汉妥约核鶑氖碌墓ぷ鳟?dāng)回事，部屬和上級才可能把你和你的工作當(dāng)回事。唯有個體的“自重”，才可能贏得真正的“尊重”。所謂“尊重”，反而言之，即是尊重部屬的個體身份：人格平等，工作上對事不對人、論事不誅心，不混談人品道德與職業(yè)素養(yǎng)要求。同時，正視部屬的個體差異，知道哪些人，給予哪些條件，用多長時間，可以干成哪些事，從“識人”“知人”層面體現(xiàn)對個體最基本的尊重；尊重部屬的崗位：分工有不同，崗位無差別，基層“千人一條船、百人一桿槍”，各崗位都是單位有機整體的重要組成部分，領(lǐng)導(dǎo)不僅要等同視之，更需躬身踐行，熟悉各崗位需要干什么樣的事、需要什么樣的人，心中有數(shù)才可能優(yōu)化調(diào)用力量、推進人崗相適；尊重部屬的職責(zé)：對通過培養(yǎng)、考察并予任用的部屬，常規(guī)情況下不干預(yù)、不質(zhì)疑其行使職權(quán)，支持其一切合規(guī)性的崗位履職，并為其工作中的破阻前行站臺背書。察有異情、心生疑慮時，應(yīng)開誠布公，及時處置?；鶎訊徫簧儆兄虚g層級，是直接“將”與“兵”的直面關(guān)系，切忌忽視溝通、私加揣摩、含糊拖延，甚至設(shè)情試探，犯“用人不疑、疑人不用”之忌。尊重他人即是尊重自我，人若自重也終得他人尊重，領(lǐng)導(dǎo)者謹而察之！

三曰權(quán)利與權(quán)力

所謂權(quán)利與權(quán)力，實則為自我利益索求與給予他人利益之關(guān)系?；鶎邮菆?zhí)行之底端，利益供求是撬動相互關(guān)聯(lián)的杠桿、調(diào)控組織關(guān)系的利器。其之大要有三：一者，權(quán)利和權(quán)力相伴而生，給予權(quán)利方能鞏固權(quán)力，遂行權(quán)力方能保障權(quán)利?；鶎痈骷墮?quán)力的有效遂行，有賴于廣泛的群眾支撐。領(lǐng)導(dǎo)者以權(quán)為媒，獲取調(diào)用內(nèi)外資源，保障滿足集體及個體應(yīng)享權(quán)利，能夠有效增強和鞏固部屬對本級權(quán)力的認同和服從；反之，集體和個體權(quán)利的有效保障，必須建立在基層權(quán)力良性運行基礎(chǔ)之上。權(quán)利可以進階為權(quán)力，權(quán)力得以保障權(quán)利。二者，權(quán)利和權(quán)力是工作責(zé)、權(quán)、利的界定，不可混同于道德和精神層面要求。權(quán)力與責(zé)任對等，權(quán)重則責(zé)重，亂權(quán)則失責(zé)敗事；權(quán)利與履職掛鉤，不履職無權(quán)利，多干多得、少干少得；人品道德與教養(yǎng)稟賦關(guān)聯(lián)，稟性難移，難入基層工作把控范疇；履職盡責(zé)是崗位從業(yè)所需，善加調(diào)教，皆可塑可期。就工作全局而言，在絕大多數(shù)情況下，基層需要的，也是可以批量培養(yǎng)出來的，是各崗位上稱職的操作職手，而不是工作與人品兼具，甚或無我無私，萬中難出其一，不具備大面可復(fù)制性和長期推廣性的“極端道德楷模”?，F(xiàn)實中，任何回避基本利益需求、反人倫人性共識的精神層面調(diào)動，對基層整體而言都是在做無用功，只會讓集體中的絕大多數(shù)迷失方向，甚至引起反作用。其較為可行之舉，應(yīng)以“職責(zé)”為牽引，通過展示各層面權(quán)益所得，以“跳一跳，夠得著”的目標(biāo)，引發(fā)部屬的自覺履職行為，并在權(quán)限范圍內(nèi)，使重“名”者得“名”、重“利”者得“益”，最大限度地將責(zé)、權(quán)、利的對等和調(diào)控功用發(fā)揮出來。切忌以“人品道德”考量工作要求、以“精神崇高”抵沖權(quán)益需求，使基層務(wù)實之本流于空談。再者，權(quán)利與權(quán)力之?dāng)U張，是基層保持肌體鮮活和持續(xù)發(fā)展的動力。在良性運轉(zhuǎn)之下，集體及其中個體日益增長的權(quán)益需求和基層有限的資源供給終將產(chǎn)生矛盾。此時若守成一隅，則集體中有志有力者難安現(xiàn)狀，分心當(dāng)下；中常者駕輕就熟，久亦生懈；新進者長于優(yōu)渥，缺乏歷練，難當(dāng)大用。伴隨新老交替，這些終將導(dǎo)致單位組織功能的逐代弱化，團隊漸呈由盛而衰之象。為免困局，擎旗掌舵者宜前瞻先行，用積極主動的“權(quán)利”伸張和“權(quán)力”獲取，激活團隊持久生命力。對外，可謀求單位的規(guī)模擴張或功能拓展，以爭取更大的集體獲益，從而給予其中個體更多的權(quán)益。對內(nèi)，績優(yōu)者可調(diào)升績效目標(biāo)或賦予其更高的權(quán)責(zé)，為其拓展權(quán)益獲取空間，如本級不能滿足，則向上、向外推優(yōu)使用，以為次一級人員騰位；次優(yōu)者則提拔擢升，用更高一級的權(quán)益促升其積極性和貢獻值；中常者交叉換崗，持續(xù)刺激工作動力；新進者則在面穩(wěn)流深的內(nèi)部激蕩中得到鍛煉提高，終堪急難和任用，團隊之精神血脈亦得以延續(xù)。概而言之，“權(quán)利”和“權(quán)力”如車之“兩輪”、鳥之“雙翼”，基層領(lǐng)導(dǎo)必善駕馭！